敏捷導入的工作往往敏捷教練都會關注于取得高級管理者的支持，除了高級管理者的支持十分重要之外，此項工作一般也比較困難，但由此通常也會忽略統(tǒng)一團隊中不同角色的目標。在敏捷團隊中，雖然理想的情況是全功能團隊，每一個人都具備需求分析、開發(fā)測試甚至是運維部署的能力，但實際情況仍然需要有PO、開發(fā)和測試（QA）的角色區(qū)分（這里暫不討論運維人員），由于角色的區(qū)分勢必帶來職責的不同，在此情況下容易出現(xiàn)小目標不一致的現(xiàn)象。

當前敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)，一部分是可以做到開發(fā)測試運行于同一個部門或團隊，另外一部分仍保持原有組織架構(gòu)即開發(fā)一個部門測試一個部門。前者和后者比顯然先天具備更好的敏捷轉(zhuǎn)型條件，團隊成員的目標更容易統(tǒng)一，但對于后者往往就比較困難。

可能有人會問，大家的目標難道不都是完成項目或任務，順利投產(chǎn)，令客戶滿意嗎？其實，這個說法看起來沒有什么問題，但細細想來，問題很大。比如開發(fā)人員會關注客戶是否滿意，需求是否合理嗎？可能一部分開發(fā)人員會有這個意識，但更多的還是依賴于需求分析人員的輸入，當然不排除很牛的團隊可以做到全團隊都關注需求，關注體驗，這部分團隊無一例外都是效率高，能力強的團隊。再比如需求人員PO等是否真正的關注開發(fā)過程中質(zhì)量內(nèi)建，是否會利用分布式驗收等方式從需求分析的角度注重開發(fā)質(zhì)量，減少返工。對于測試人員也是一樣，是否僅僅關注于自己的測試案例，能否做到對于開發(fā)或需求的問題也能從測試的角度在事前事中事后進行分析。這其實就是我說的小目標不一致的情況。

其實在敏捷導入環(huán)節(jié)對于此種問題的解決，除了讓高級管理者和團隊領導力小組成員先轉(zhuǎn)變自身的思路外，就是要落地責任共擔的文化和做法，將問題的分析和獎懲分開。以前有團隊認為責任共擔就僅僅是只要出現(xiàn)任何問題團隊一起承擔，這樣的團隊有可能會弱化問題分析本身，更多的強調(diào)了責任共擔的意識，這種做法僅僅只是第一步，在責任共擔的文化落地之后，仍要將問題分析作為團隊重要的一部分，在開發(fā)測試流程中找出團隊可以改進問題的措施，但要避免不同角色之間互相埋怨的氛圍，同時由于責任共擔的問題，不同角色的人員都會從不同角度共同分析，幫助團隊解決問題。其實，軍隊是責任共擔文化最好的代表，軍隊各班在比拼拉練成績的時候，只會計算這個班最后一個成員到達終點的時間，所以體力好的會幫助體力差的拿一些負重物品，拉著最后一名先進的現(xiàn)象?，F(xiàn)在很多敏捷教練喜歡敏捷迭代不成功時整個團隊一起跑步的文化，就是在讓團隊成員有集體意識。

我相信除了管理者的改變，組織架構(gòu)變革和倡導責任共擔文化之外，也肯定有別的方法可以統(tǒng)一團隊成員的目標，以上僅為個人理解，如有不足，歡迎大家一起討論。