10月23日，非常榮幸受邀，在2020中國人力資本論壇，分享我對人力資本在未來十年的一些看法。
本次大會的主題叫“未來十年”。
十年的時(shí)間，在今天高速變化的時(shí)代，已經(jīng)是非常非常長的時(shí)間段了。
如果以十年為單位來看，我認(rèn)為，人力資源會發(fā)生一些巨大的變化。
今天，我將我最新的演講內(nèi)容分享給你，希望對你有所啟發(fā)。
— 1 —
甲方乙方
未來十年，人力資源會出現(xiàn)哪些巨大變化？
首先，我認(rèn)為，供求關(guān)系會發(fā)生轉(zhuǎn)變。
我們通常認(rèn)為，企業(yè)雇傭方是甲方，求職者是乙方。
但是，甲方乙方概念其實(shí)是一種相對優(yōu)勢和弱勢的概念。
世界上從來沒有甲方乙方，只有交易的雙方。
這句話什么意思呢？
今天我們開論壇，探討人力資本未來十年的時(shí)候，我們是站在公司的角度、資本的角度、企業(yè)的角度來思考問題。
這時(shí)，我們默認(rèn)地把自己當(dāng)成了甲方。
我們是站在甲方的角度，去招聘、去面試新員工，去思考我們所有的話語體系。
但是，如果我們將時(shí)間線拉長，歷史上人力和資本之間的關(guān)系，并非一直如此。
— 2 —
人力、資本、土地
大家可能知道，有三位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，薩伊、馬歇爾和熊彼特，做了一些關(guān)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。
他們認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展離不開三個(gè)要素，人力、資本和土地（土地也可以理解為工具、廠房等）。
三個(gè)要素之間，相對優(yōu)勢和弱勢的關(guān)系一直在發(fā)生著變化。
我舉個(gè)例子。
有一次，我去東莞制造業(yè)企業(yè)參觀，負(fù)責(zé)人講了一個(gè)非常有趣的故事，給我留下了深刻的印象。
他說，東莞工廠招工時(shí)，總有這樣一幅場景。
工廠大鐵門外，烏泱泱擠滿了人。
保安拿著大喇叭喊“今天招20人”，瞬間，門外所有人將身份證像雪片一樣扔進(jìn)鐵門里。
保安隨手撿20個(gè)，念名字，領(lǐng)進(jìn)來，把其他的身份證再扔出去。
今天的招聘就完成了。
再說個(gè)近期的例子。
前段時(shí)間，昆山一電子工廠的一段視頻在網(wǎng)上熱傳。工作人員在給員工發(fā)放證件時(shí)，隨手將證件扔在地上，領(lǐng)證員工不得不彎腰撿起。
怎么理解工廠扔證件這件事？
這件事的本質(zhì)，可能是一種“服從性測試”，管理者想知道，員工對他是不是絕對服從。
我扔在地上，你都給我撿起來，那說明你以后到了我的工廠里工作，你會比較聽話。
不撿的，你們就不要來了。因?yàn)楝F(xiàn)在你都不服從，以后讓你干活、加班，你很可能會有意見。
在這種情境下，人力、資本、土地，哪個(gè)要素更強(qiáng)勢呢？
顯然是資本更強(qiáng)勢一些。
資本的力量這么強(qiáng)大，那是不是歷史上，從來都是資本占有優(yōu)勢呢？
其實(shí)不是。有一些行業(yè)，人力占有絕對優(yōu)勢。
比如，大家能立刻想到的，咨詢行業(yè)、律師行業(yè)、會計(jì)師事務(wù)所……在這些行業(yè)里，人說了算，而不是資本說了算。
我們分別說了資本為主導(dǎo)和人力為主導(dǎo)的例子。那人力和資本能不能找到相對均衡的合作關(guān)系呢？
歷史上也發(fā)生過這樣的事情。比如，幾百年前的挪威。
靠海吃海，挪威人需要捕魚做生意、出海經(jīng)商。
但是，有錢的人，歲數(shù)已經(jīng)比較大了，沒有辦法親自駕駛漁船出海捕魚。而年輕力壯的人，能出海捕魚，但沒有錢去買裝備。
怎么辦呢？
于是，挪威有錢、有資本的人，和年輕漁民之間就形成一種非常有趣的合作關(guān)系。
資本方出99%的錢，讓年輕漁民出海捕魚經(jīng)商。但是，資本方很擔(dān)心漁民使壞、不盡心，所以漁民也得出點(diǎn)錢，出1%。
魚賣掉后，賺錢了。漁民拿20%，資本方拿80%。
也就意味著，漁民的人力智慧溢價(jià)了。漁民的人力捕魚、賣魚的智慧，從1%溢價(jià)為20%。
這時(shí)，資本和人力之間就找到了相對均衡的方法。
這種相對均衡的方法，至今依舊被某些行業(yè)應(yīng)用。
今天，全中國，乃至全世界的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，基本都在用類似上述的邏輯方法運(yùn)營。
整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基本都是一種類似于有限合伙的關(guān)系，就是我們常說的 General Partner 和 Limited Partner。
但是，從大家的親身感受來說，可能從來都沒有覺得人力和資本之間的關(guān)系穩(wěn)定過。
這是因?yàn)?，在中國改革開放40年間，一路在高歌猛進(jìn)的發(fā)展，我們的人力總供給量還是相當(dāng)大的。
但是，如果人力的供給量一旦發(fā)生巨大的變化，人力、資本、土地三要素間的關(guān)系，就會發(fā)生巨變。
— 3 —
80后、90后、00后
今天，中國的人力結(jié)構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)了顯著的變化。
我有一次去參加論壇，前萬科北京董事長毛大慶分享了一組令我震驚的數(shù)據(jù)。
震驚到，臺了下我還跟他再三確認(rèn)，你是認(rèn)真的嗎？
毛大慶說，基于嚴(yán)格的全國人口普查數(shù)據(jù)分析，90后總?cè)丝诒?0后減少了44.2%。
這就意味著，如果80后的總?cè)丝谑?00個(gè)人，90后的總?cè)丝?，?6個(gè)人左右。
那么00后呢？
00后的總?cè)丝谟直?0后少了33.7%。
這意味著，如果80后的總?cè)丝谑?00個(gè)人的話，那么90后的總?cè)丝诩s為56個(gè)人，00后的總?cè)丝诩s37個(gè)人。
從100到56到37。
如此劇烈的人口結(jié)構(gòu)變化，想必為大家?guī)砹撕芏嗬Щ蟆?/p>
只是，我們面對這些困惑，一直在微觀找原因，但這些困惑，其實(shí)只有宏觀的答案。
什么叫在微觀找原因呢？
我們是不是總覺得，今天的90后、00后越來越不好管了。
網(wǎng)上還流傳過段子，說90后、00后跟我們以前的70后不一樣了。90后、00后說，這屆老板真難帶，今天老板不聽話就辭職。
90后、00后也總是被吐槽，是廢掉的一代。
怎么會出現(xiàn)種情況？是因?yàn)?0后、00后跟80后、70后不一樣了嗎？
我也經(jīng)常被采訪問到，90后、00后發(fā)生這么大變化，以前的管理制度和邏輯會發(fā)生巨大變化嗎？
我說，每個(gè)時(shí)代的人都跟以前是不一樣的。如果你記得，每個(gè)時(shí)代的人都覺得下個(gè)時(shí)代的人廢掉了。
60后覺得80后廢掉了，70后覺得90后廢掉了，80后覺得00后廢掉了。
其實(shí)大家看到的，不是廢掉的一代，而是不同的一代。
但是，這些不同其實(shí)都是微小的、人與人之間的不同，而最根本的相同之處還是巨大的。
大家都希望過上更好的生活；大家都希望能夠成長；大家都希望能夠有一定的成就……這些最根本的需求都是一樣的，我們看到的只是一些微小的不同。
但為什么90零后和00后似乎看上去越來越難管了呢？
我們應(yīng)該從宏觀角度去找原因，才能找到答案。
宏觀的原因是，現(xiàn)在90后和00后的總?cè)丝诒纫郧吧倭?，人力的供需關(guān)系發(fā)生了變化。
今天不再是他們來找工作了，而是你要去找他們了。
過去你隨便給個(gè)職位出去，說不定有100個(gè)人來應(yīng)聘，但今天已減少為三分之一左右。
供需關(guān)系發(fā)生了變化，人力和資本的強(qiáng)弱關(guān)系也發(fā)生了變化。
這時(shí)，你要明白，你再也不是甲方了。
如果我們始終以甲方的姿態(tài)來研究人力資源，以甲方的姿態(tài)來研究未來趨勢的時(shí)候，就不能理解世界的變化。
未來有可能會出現(xiàn)這樣一種情況。企業(yè)不再去招聘了，而是去銷售職位。
這種轉(zhuǎn)變現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司了。
人力資源部發(fā)招聘，再也不是說我們今年招二十個(gè)人，這是我們的要求。
而是說，我們?nèi)肆Y源部的小姑娘特別漂亮，但還沒有找到男朋友。企業(yè)開始宣傳，我們福利好的不得了。
今天，不再是先談職位要求，而是先談待遇。待遇你滿意了，我們再看看需要你做什么。
這就變成了把職位銷售出去，而不是站在甲方市場上去招人。
我之前看到某公司的HR 在她的朋友圈發(fā)過一條消息說，
現(xiàn)在的小朋友真不靠譜，通知他早上10點(diǎn)來面試，他沒來。我打電話過去問原因。他說，對不起，我找到工作了，我今天就不來了。這位 HR 特別氣憤，說現(xiàn)在年輕真不靠譜，你要是不來，就不曉得打個(gè)電話嗎？
我看到條消息之后，就忍不住在她的朋友圈下面留了一句話。
我說，當(dāng)你跟應(yīng)聘者說請回去等消息時(shí)，你真的給每個(gè)人都回消息了嗎？
我們太習(xí)慣于用甲方姿態(tài)的去面對人力的事情，而未來，在人口結(jié)構(gòu)發(fā)生更大的變化時(shí)，應(yīng)聘者會變成真正的甲方。
我設(shè)想，未來我們再開會的時(shí)候，邀請的可能不是公司人力資源的負(fù)責(zé)人了，而是各個(gè)行業(yè)里的優(yōu)秀人才。
他們向臺下在座的各位 HR 說，我們現(xiàn)在的人才都需要樣的待遇，我給你們講講，你們有興趣的話，投把公司的介紹投過來，我來看看去你的哪家公司。
人力、資本和土地，這三個(gè)重要要素的權(quán)重，在未來可能會不斷發(fā)生變化，改變交易結(jié)構(gòu)。
在新的結(jié)構(gòu)下，我們要明白，公司與員工的關(guān)系也是在不斷變化的。
— 4 —
利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體
無論是人力更重要，還是資本更重要，公司與員工都有三種不同的關(guān)系。
第一種，利益共同體；第二種，事業(yè)共同體；第三種，命運(yùn)共同體。
我分別解釋一下。
第一種，利益共同體。
公司覺得一位員工有價(jià)值，于是把他招進(jìn)公司。
在員工的努力和公司的配合之下，公司的業(yè)績有了一些增長。
員工很高興，公司也很高興，員工拿獎金、分紅，公司拿業(yè)績增長，雙方相安無事，彼此成就。
可是過了一段時(shí)間，員工發(fā)現(xiàn)自己的能力已經(jīng)不能幫助公司繼續(xù)成長了。
這時(shí)，員工辭職，雙方好聚好散。員工到更需要他的公司去發(fā)揮價(jià)值。公司也再找在當(dāng)下需要的優(yōu)秀人才來幫助公司。
這種關(guān)系就是利益共同體。員工的能力，用固定薪酬或者浮動薪酬，甚至分紅的方式賣給公司。
第二種，事業(yè)共同體。
企業(yè)選擇員工來幫助企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，雖然收益未知、風(fēng)險(xiǎn)巨大，但雙方都很樂意開創(chuàng)新方向、一拍即合。
這時(shí)，老板跟員工說，從下個(gè)星期開始你就上任新的崗位，但是我有個(gè)條件，你的薪水減為過去的一半。
但是，你不要擔(dān)心。雖然我給你減了50%的工資，但是萬一到時(shí)候你干成了，我?guī)惴?00%的收益，你干不干？
這背后的邏輯是，老板要讓員工承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但是也與他分享巨額的收益。
這就是事業(yè)共同體。
第三種，命運(yùn)共同體。
老板繼續(xù)跟員工說，我還有個(gè)選擇，除了降50%的工資之外，你也投資500萬吧。
但是你不要擔(dān)心。如果真的做成了，我?guī)惴?000%的收益。
這種情況，企業(yè)與員工間的關(guān)系就變成了命運(yùn)共同體。
命運(yùn)共同體跟前面第二種有什么區(qū)別？
區(qū)別在于，如果員工選擇第二種，事業(yè)共同體，把未來每個(gè)月50%的工資作為風(fēng)險(xiǎn)投進(jìn)去了，還是有退路的。
比如，員工干了六個(gè)月后，沒干成，和老板說引咎辭職。
員工就去另外一家公司，用原來的薪水，接著做原來的工作。
但這時(shí)候，老板卻留下了個(gè)爛攤子，還損失了這位員工六個(gè)月的工資。
但如果是第三種，命運(yùn)共同體，員工自己投了500萬，六個(gè)月之后，員工發(fā)現(xiàn)自己干不成，找老板溝通辭職、退錢。你說老板會不會把500萬退給你？
一旦企業(yè)與員工變成了命運(yùn)共同體的關(guān)系，員工的身家性命就和企業(yè)捆綁，全部都壓在了這件事上。
這就是企業(yè)與員工之間的關(guān)系，或者說人力與資本之間的關(guān)系，有三種，利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。
— 5 —
創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期
但是如今，為什么我們相對較少遇見事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體呢？
因?yàn)楝F(xiàn)在，我們有相當(dāng)多的企業(yè)都處于成熟期。
在成熟期，是以利益共同體為主導(dǎo)的關(guān)系。
什么意思？
我們把企業(yè)的發(fā)展分成三個(gè)階段，第一階段，創(chuàng)業(yè)期；第二階段，成熟期；第三階段，轉(zhuǎn)型期。
創(chuàng)業(yè)期，顧名思義，指的是企業(yè)最初創(chuàng)立的時(shí)期。
幾個(gè)小兄弟們突然之間發(fā)現(xiàn)巨大的機(jī)會，非常激動，拉幫結(jié)伙去創(chuàng)業(yè)。每天吃方便面，卻熱情滿滿地干活，對未來充滿了愿景，覺得世界要被改變了。
在創(chuàng)業(yè)期時(shí)，大家經(jīng)常講一句話：沒有管理的管理最好的管理。但這話對嗎？
不一定對，但對創(chuàng)業(yè)者所處的階段來說，是對的。
我們看到很多創(chuàng)業(yè)者都是從大公司走出來的，他們決定絕不能像大公司一樣管理。
因?yàn)榇蠊竟倭艔?fù)雜，層層審批。在這種邏輯下，公司怎么能發(fā)展呢？當(dāng)我的公司長大了之后，一定要實(shí)行‘沒有管理就是最好的管理’。
在這個(gè)時(shí)期，很多創(chuàng)業(yè)者享受了一段極度美好的時(shí)光。
有問題，站起來喊一嗓子就溝通完了。再不行，就去吃火鍋。世界上哪有吃一頓火鍋解決不了的問題。還解決不了？兩頓肯定解決了。
過了一段時(shí)間，終于掙到錢了，商業(yè)模式成立了，公司架構(gòu)完整了。這就進(jìn)入了第二階段，成熟期。
但是，隨著公司長大，規(guī)模擴(kuò)張，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)跟他共享價(jià)值觀的人越來越少了，發(fā)現(xiàn)總是有人犯規(guī)，他就特別痛苦。
這時(shí)別說是吃火鍋了，甚至有些員工從進(jìn)入公司再到離開，他都沒見過面。
這個(gè)時(shí)候，他意識到必須要向管理要效益了。開始去研究干成一件事，怎么能從17個(gè)人變成12個(gè)人，怎么能從5個(gè)流程變成3個(gè)。
這時(shí)，最有效率的方式是流程化、規(guī)則化職位，再將職位定價(jià)。
成熟期，公司與員工大多是利益共同體。
制度改善、流程化了，公司結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。每一家公司最終都會成長為自己所憎恨的樣子，復(fù)雜是成熟的代價(jià)。
但是，時(shí)代終究一直在變，優(yōu)秀的行業(yè)也終會漸失光彩，公司終將面臨第三個(gè)階段，轉(zhuǎn)型期。
這時(shí)，成熟期的管理方法恰恰容易成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的因素。
你需要拋掉成熟時(shí)期的方法，跟員工重新建立事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體的關(guān)系，讓員工用命賭上去，賭自己能和企業(yè)一起再次創(chuàng)造未來、共享未來。
我舉個(gè)例子。
小米公司在創(chuàng)立的時(shí)候，雷軍已經(jīng)很成功了，他是曾經(jīng)金山的創(chuàng)始人之一。
但對于創(chuàng)立小米，做手機(jī)，當(dāng)時(shí)大家還是不敢相信?？傆X得做互聯(lián)網(wǎng)公司的人轉(zhuǎn)型做硬件，還是手機(jī)這樣極度復(fù)雜的東西，能做好嗎？
雷軍那時(shí)每天都在說服別人加入，特別痛苦。
每當(dāng)說服別人加入時(shí)，雷軍會給出幾種選擇：
第一種選擇，以原有工資，加入小米。
第二種選擇，原工資減至70%加入，另外30%換成小米的股份。
第三種選擇，只拿30%原有工資，把70%換成小米股份。
如果選第一種，雷軍絕對不要，必須至少選第二種或者選第三種，才有資格加入小米。
在創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期時(shí)，沒人知道最正確的戰(zhàn)略是什么，沒人知道具體每一步怎么操作才能成功。
這時(shí)，需要每一個(gè)人都是事業(yè)或命運(yùn)共同體的一部分，一起拿命去賭。
— 6 —
如何轉(zhuǎn)型
當(dāng)企業(yè)和員工成為了事業(yè)或命運(yùn)共同體，創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型成功，依舊是小概率事件。
不然，今天最成功的公司應(yīng)該是“管仲控股”或“商鞅投資有限公司”。
但今天的公司，大多數(shù)應(yīng)該不超過40年，不超過中國改革開放的時(shí)間。
也就是說，今天呼風(fēng)喚雨的大企業(yè)，40年前都不存在，也意味著40年之前的公司基本都死光了。
絕大部分企業(yè)都會死于時(shí)代變革。
我們要清醒地認(rèn)識到這個(gè)事實(shí)，要明白，轉(zhuǎn)型期的人力和資本的關(guān)系必須重新定位。
我們要把人力放在比資本重要得多的位置，才有機(jī)會迎來下一次成功的轉(zhuǎn)型。
我給轉(zhuǎn)型期的企業(yè)一個(gè)小建議：一定要懂得重用年輕人。
什么叫重用年輕人？
首先，我自己顯然不是年輕人了。我是70后，但是請?jiān)试S我定義一下年輕人。
我把出生于1985年之后的人叫做年輕人。
為什么這一年很重要？
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是在1994年進(jìn)入中國的，1985年出生的人在1994年才剛剛九歲。
這些人在養(yǎng)成跟世界打交道的方式和習(xí)慣時(shí)，是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一點(diǎn)點(diǎn)成長起來的。
我把這群人叫做互聯(lián)網(wǎng)的原住民。
而我們些1985年前生的人呢？
我們是互聯(lián)網(wǎng)的移民。
我們初中的時(shí)候，都在傳紙條，大學(xué)的時(shí)候，都在寫信談朋友。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的溝通方式，是長大后才接觸的。我們永遠(yuǎn)無法真正感同身受地去理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的邏輯。
所以，我特別建議大家，能在團(tuán)隊(duì)中，尤其是管理團(tuán)隊(duì)中，增加一點(diǎn)年輕人的比率。
這樣，你才更有機(jī)會去理解、面對時(shí)代的變化，也不會過于強(qiáng)勢地面對年輕人。
作家瑪格麗·特米德曾介紹過一組概念：前喻文化、后喻文化。
前喻文化，指年輕人需要向老年人在學(xué)習(xí)，就是老話講的，家有一老，如有一寶。
后喻文化，正好相反，指的是老年人需要向年輕人學(xué)習(xí)。
為什么會出現(xiàn)這種情況？
因?yàn)橐郧埃瑫r(shí)代變化的速度趕不上人類經(jīng)驗(yàn)積累的速度。人一輩子，越老越有經(jīng)驗(yàn)。
但現(xiàn)在，時(shí)代變化的速度開始超過人類經(jīng)驗(yàn)積累的速度。
人類的經(jīng)驗(yàn)是永遠(yuǎn)積累不起來，年輕人就代表了先進(jìn)。在種情況之下，老年人要永遠(yuǎn)向年輕人學(xué)習(xí)。
要向年輕人學(xué)習(xí)件事情，我自己感同身受。
我是工程師出身。我的老師說，科技工程師行業(yè)是個(gè)青春飯的行業(yè)，因?yàn)槟銓W(xué)的東西，過半年一年就沒用了。
45歲的工程師，你可以鼓勵他，說他是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師，但是他幾乎很難比那些25歲的工程師更優(yōu)秀了。
在我們 IT 行業(yè)里，永遠(yuǎn)是老年人向年輕人學(xué)習(xí)。
最后的話
我們現(xiàn)在身處后喻文化時(shí)代，面對人力結(jié)構(gòu)的巨變，面對人力和資本關(guān)系的轉(zhuǎn)變，面對許多企業(yè)集體進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。
我們千萬不能固守成熟期的管理方法，我們需要重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，重建人力和資本的均衡關(guān)系。
我們需要重新思考在新時(shí)代背景下的新模式。
