這周處理了一份哭笑不得的事。

品質(zhì)部二位員工與品質(zhì)經(jīng)理發(fā)生了口角，品質(zhì)經(jīng)理覺得是下屬不服從安排讓他工作無法開展，這種事情不處理他以后也無法來管理這個部門，甚至當(dāng)著下屬的面直接吼出：“今天不是你們走，就是我走?！?/p>

他們在人事行政經(jīng)理那沒有得到滿意的處理決定，就直接找了我們一副總?cè)ヒf法，副總開始聽他們講故事。故事永遠都沒有對錯，而且生動形象，每個人都有每個人的立場，每個人的說法都無懈可擊，都沒有半點妥協(xié)和松動的空間。

那位副總找我探討此事如何處理，考慮到現(xiàn)在公司內(nèi)部存在的最大問題就是執(zhí)行力和服從性弱，造成企業(yè)運行效率低，所以暫且不去管誰對誰錯，即便員工在事情本身上存在對的立場，也將對做成錯，先直接開了二位員工進行樹風(fēng)，并借此塑造故事教育公司上上下下的員工。

我們讓人事經(jīng)理按這個思路去合法的處理此事。人事經(jīng)理跟我們擺這二個員工的背景，以及各種連帶關(guān)系，如果就這樣開人，會引起多少影響。到了下午，我們再次明確通知人事經(jīng)理，按公司的決定去執(zhí)行。

人事經(jīng)理收到指令后，沒有去執(zhí)行任務(wù)，而是把生產(chǎn)經(jīng)理搬到了我們辦公室，這位生產(chǎn)經(jīng)理就是品質(zhì)部那二位員工的親屬。 生產(chǎn)經(jīng)理表示這是品質(zhì)經(jīng)理故意針對他，事情根本沒有嚴重到要開人的地步，并把矛盾的要點指向了品質(zhì)經(jīng)理存在嚴重的管理缺陷上........

這就是故事，人人都喜歡聽故事，都喜歡討論故事里的角色，立場，總是對故事的結(jié)果好奇，這個故事的后來是員工離開，但故事并沒有完全結(jié)束，這個故事是如何上演的，為何會演出這樣的故事，值得我們好好反思，故事之外本身還有故事。

在這件事發(fā)生的二天前，我把品質(zhì)經(jīng)理叫來就一起品質(zhì)批量性事故進行探討，問他是否找到了杜絕類似問題的方法，品質(zhì)經(jīng)理說沒有找到方法，并直言這次事故不叫批量性事故。品質(zhì)部也沒有大的過失，因為品質(zhì)在巡檢中發(fā)現(xiàn)了問題，只是沒有寫品質(zhì)異常報告，我聽到他對事故這樣的認知頓時火了，大聲質(zhì)問他，8000多件的訂單，出現(xiàn)了一千多件有問題，還不叫批量事故叫什么，品質(zhì)部發(fā)現(xiàn)了問題并沒有指出，沒有制止，沒有反饋，難道是沒有開品質(zhì)異常單的問題，這簡直就是漠視問題。我當(dāng)場對品質(zhì)經(jīng)理拍了桌子，并大聲對他候，如果連他品質(zhì)經(jīng)理對事情的認知還是這樣，那不要干了。

現(xiàn)在再來看品質(zhì)經(jīng)理為什么會對下屬在執(zhí)行任務(wù)過程中一個異議聲就表現(xiàn)出那么大的情緒了，他肯定是從其他地方受了刺激，而刺激的源頭是我那次對他的吼叫和讓他不要干了。

沒有錯，情緒傳導(dǎo)順序就是這樣的，我對品質(zhì)經(jīng)理發(fā)火，品質(zhì)經(jīng)理對下屬發(fā)火，我對品質(zhì)經(jīng)理不滿，他開始把我對他工作的不滿轉(zhuǎn)嫁到員工身上。

今年，我修完產(chǎn)假回來后上班不到4個月，這樣的發(fā)火，我已經(jīng)發(fā)了二次了，我給人臉色看，拍案而起表達我對事情的態(tài)度，希望通過我的態(tài)度和我的觀念來影響人，而事實上，不但人沒得到影響，反而得到了傳染，將我的這種作風(fēng)傳遞下去，所以說，故事產(chǎn)生的因不在別處而在我的身上。

領(lǐng)導(dǎo)者的至善境界是靠有效的行為來影響下屬，而不是靠灌輸觀念，更不是靠臉色。在這個故事里，我看到我自己，看到自己引發(fā)的因，也看到故事后來的果。

故事到這暫時告一段落，從今往后，我要譜寫新的故事，好故事，從我譜寫開始.........