2015 年，因面臨著嚴重的產能過剩和庫存壓力，中國的實體零售業(yè)出現(xiàn)了一批浩浩蕩蕩的關店潮，在這一年，波司登砍掉了 5053 個零售網點，李寧關閉了 1200 家門店，達芙妮也關停了 805 家店鋪。
實體寒冬中，一家名叫名創(chuàng)優(yōu)品的品牌零售店重新定義了生活消費品，成為當之無愧的一匹黑馬，三年國內2000家門店，海外300家門店，每天客流近千萬人次，被無印良品、優(yōu)衣庫譽為“最可怕的競爭對手”。
我家附近也有它的門店，記得第一次進去的時候，因為它的過于便宜，讓我放不下心、下不了手。無意間，在得到李翔商業(yè)內參上聽到創(chuàng)始人關于零售業(yè)的幾個觀點，讓我對這家公司產生了興趣，于是，搜索又聽完了“每天聽本書”中《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》以及混沌大學名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富分享的“零售變革”。
結合財報思維，利用獨孤九劍，近期對名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式做了一些思考，和大家一起探討，歡迎一起打群架。
一、獨孤九劍財報模型
首先，給出分析后的“超級數(shù)字力”獨孤九劍財報模型。
二、什么是新零售
2016年10月13日，馬云爸爸在云棲大會上第一次提出“新零售”的概念，認為未來是線上線下結合起來的零售時代。
于是，不少企業(yè)照貓畫虎，百麗26億投資了優(yōu)購網、萬達和美特斯邦威各投資10億創(chuàng)建了飛凡網和邦購網，但沒有一家成功的，百麗于2017年57億美元賤賣于鼎輝投資，有錢有資源的“騰百萬”組合——萬達飛凡網也沒有飛起來，美特斯邦威更不用說了。
線下零售，葉國富提出——已經從上半場以渠道為王轉為下半場以產品為王的時代。
葉國富， 湖北十堰市人，賣過陶瓷，也開過化妝品店，是一個名副其實的零售業(yè)老兵。他最成功的項目是 2004 年創(chuàng)立的小飾品加盟連鎖品牌——哎呀呀，足跡遍布國內三四線城市。
然而，哎呀呀無論從品牌調性、影響力還是加盟模式，都不能讓葉國富滿意，他始終覺得這門生意太小了。
四年前，一次偶然的機會，葉國富去了一趟日本。在東京的街頭，看著遍地都是的百貨精品店，葉國富被震撼了，他好像突然明白了日本的電商為什么一直都做不大。「這些店里賣的東西都包裝精致，設計簡約，但價格卻都只有 200 日元。200 日元相當于人民幣多少錢？十二三元。12 元買這么好的東西，別說日本，就是在中國也會被搶購一空的，而且這些日本精品店賣的大多數(shù)商品還都是中國制造?！?/p>
「既然中國制造這么厲害，為什么我不能提供一個平臺，讓這些工廠能夠把這些實惠的產品賣給本國的消費者呢？」
抱著這樣的想法，很快，葉國富在朋友的幫助下結識了和他有相同抱負的青年設計師三宅順也，雙方一拍即合，決定共同創(chuàng)業(yè)，由三宅順也負責產品設計和日本市場，葉國富則負責中國市場以及其他地區(qū)的商業(yè)拓展。
以上來自公眾號《極客空間》
原文鏈接https://mp.weixin.qq.com/s/brTiNZnwTrLbO1q3-UYZgQ
海外考察讓葉國富意識到這套規(guī)則的不合理：
“為什么不可以控制庫存？”
“為什么不可以按需生產？”
“為什么不可以降低價格？”
“為什么不可以薄利多銷？”
“為什么不可以繞開渠道商直接向制造商下訂單？”
因此，葉國富提出了名創(chuàng)優(yōu)品公開的“三高三低”理論——高顏值、高品質、高效率；低成本、低毛利、低價格。
下面我們結合三張財務報表來分析其商業(yè)模式。
三、財報模型分析
1、利潤表
（1）營收
今天，名創(chuàng)優(yōu)品面臨的競爭局面并不輕松：前有來自互聯(lián)網的線上“空降兵”，后有來自線下的“仿冒者”。這樣的局面下，名創(chuàng)優(yōu)品開到了全球50多個國家和地區(qū)，2018年8月全球店鋪數(shù)量達到3000家，2017年底營收突破120億（2018年數(shù)據(jù)暫未公布）。
葉國富還不滿意，他把開拓中國市場的那批得力干將向蒲公英一樣撒到全球市場，從印尼、加拿大、巴西、墨西哥到澳大利亞，全面開花的背后是一個宏達目標——百國、千億、萬店，即“未來三年進駐100個國家，全球門店總數(shù)達到10000家，實現(xiàn)年銷售收入1000億”。
（2）成本
“運用爆品戰(zhàn)略、規(guī)模采購、縮短渠道，通過大數(shù)據(jù)提高運營效率，降低運轉成本。提高效率的背后就是縮短渠道，渠道越短越好。名創(chuàng)優(yōu)品是直營，不是層層代理分銷機制，讓商品直接從工廠到店鋪，通過這種方式降低價格成本。——葉國富”
別人去工廠談，都是20~30箱的拿貨，葉國富去談，一次就要10000箱，還給現(xiàn)金。以前工廠在乎的是毛利率的高低，這種情況下在乎的是利潤絕對值的大小。買斷制供貨，讓廠家無后顧之憂的生產產品，可以以常規(guī)出廠價的50%給到名創(chuàng)優(yōu)品。
相比傳統(tǒng)實體店，名創(chuàng)優(yōu)品不僅出廠價低，還去掉了省級代理和市級代理兩個傳遞價值的環(huán)節(jié)，因此成本大幅降低。
（3）毛利率
名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率控制在8%左右。一般1塊錢的商品，消費者到手是3塊。在名創(chuàng)優(yōu)品，0.5元出廠價，名創(chuàng)優(yōu)品拿8%的毛利，商鋪再加32~38%，到消費者手里是0.97元。也就是別人出廠價的90%~97%，把利潤最大的讓給消費者。
這就要求一定要轉得快！在后續(xù)資產負債表——總資產周轉率中詳細分析。
（4）費用率
a.物流費用：
傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)一般如下
我們買到的商品，經過渠道商的層層加價，最后零售價可能是出廠價十倍，業(yè)內將此稱為“倍率”，100塊成本的東西，賣500塊，定倍率就是5倍。鞋服行業(yè)：一般是5~10倍；化妝品行業(yè)：一般是20~50倍，詳細內容在劉潤老師“五分鐘商學院”中有專門提及。
目前線下的大多數(shù)供應商和渠道商仍然停留在過去，試圖維持“高倍率”的商業(yè)模式，顯然已跟不上市場的腳步。
為了拿起大刀砍向倍率，名創(chuàng)優(yōu)品投入了大量的資金，建設自己的配送中心和倉儲物流系統(tǒng)，從而實現(xiàn)從工廠直達店鋪，大大縮短了渠道，降低了各渠道費用。
在混沌大學“零售革命”演講中，葉國富談到名創(chuàng)優(yōu)品一家零售店，月營收300萬，但其物流費用才1萬出頭，也就是不到1%的物流費用率。
b.員工費用率
名創(chuàng)優(yōu)品不斷優(yōu)化門店運營系統(tǒng)以減少用工數(shù)量，提升門店效益。名創(chuàng)優(yōu)品最早一家門店的員工配置為15人左右，而現(xiàn)在降低到8-10人。員工工資費用率不到5%。
2、資產負債表
（1）現(xiàn)金占比
線下實體零售，天天收現(xiàn)金。
（2）應收賬款和存貨管理：天天收現(xiàn)金，不會有呆賬。利用大數(shù)據(jù)和強大的后天管理，存貨流通率很快，沒有呆貨。
（3）總資產周轉率
常規(guī)來說，一般百貨店的商品流轉時間為3到4個月，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天。7天上一次新品，21天全店貨物可以流轉遍，這樣一來緊跟潮流，二來保持新鮮感，也讓供應商直面市場反應。
未來的商品線上可能會比線下賣得貴，線上和線下主要PK的也是效率，誰的效率高誰就有競爭力。
這樣高效率的背后是建立共享式的合作渠道，和店鋪、品牌商共享渠道。共享會決定企業(yè)做多大，這是未來的趨勢。資源共享的越多，企業(yè)可能會做得越大。
3、現(xiàn)金流量表
名創(chuàng)優(yōu)品的凈現(xiàn)金流非常充沛，在幾十億級，因此成立這五年來，一直依靠自由現(xiàn)金流滾動發(fā)展到今天的規(guī)模，從未接受一分錢的外部融資，直到騰訊和高瓴資本的出現(xiàn)。
名創(chuàng)優(yōu)品在去年底宣布了上市計劃，單純從財務角度來看，沒必要進行外部融資。這次之所以接受騰訊、高瓴資本的戰(zhàn)略投資，除了為正在推進的國際化戰(zhàn)略加一把油，在資本運作層面獲得騰訊和高瓴資本的幫助以外，相信更多的是葉國富與馬化騰、張磊價值觀相投，希望在一起做一些大事。
以上是用財報模型對這家公司的簡單分析，雖然生活消費品屬于高頻、剛需、低門檻、大眾化生意，雖然名創(chuàng)優(yōu)品目前存在很多爭論，但能做到葉國富這樣規(guī)模的還不多，歡迎大家拍磚點贊。
參考資料：
1、得到——每天聽本書《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》；
2、混沌大學——葉國富分享零售革命。
3、《五大關鍵數(shù)字力》林明樟（MJ老師）著，商周出版社；《用生活常識就能看懂財務報表》林明樟（MJ老師）著，廣東經濟出版社。
