本文翻自Ben Thompson 在個(gè)人博客Stratechery上發(fā)布的文章 “AMAZON’S NEW CUSTOMER”，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處
Ben Thompson是硅谷著名的獨(dú)立博主，第一次聽(tīng)到關(guān)于他的論點(diǎn)是通過(guò)IPN旗下的前博客節(jié)目“IT公論”，在節(jié)目中經(jīng)常能聽(tīng)到Ben Thompson，John Gruber, Marco Arment等知名博主基于當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀的有趣論點(diǎn)。如果你也感興趣的話，可以關(guān)注他的BlogStratechery
以下為本人的翻譯內(nèi)容：
時(shí)光倒流到2016年，那時(shí)iPhone還只是個(gè)未被證實(shí)的流言，當(dāng)Palm的CEO Ed Colligan被問(wèn)及是否會(huì)為iPhone擔(dān)心時(shí)他回答道：
“我們花了許多年試圖努力找到打一部?jī)?yōu)質(zhì)的手機(jī)”他說(shuō)道“PC廠商們是不會(huì)這么做的，他們不會(huì)參與其中”。如果Steve Jobs的公司真的把iPod phone引入市場(chǎng)怎么辦？由于這臺(tái)手機(jī)很有可能搭載WI-FI技術(shù)，那么理論上它只能在Apple store里出售，而不會(huì)出現(xiàn)在提供移動(dòng)數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)商渠道（如Verizon，Cingular，Colligan等）。
Amazon宣布以137億美元收購(gòu)Wholes Foods的消息讓我會(huì)想起上述對(duì)話。畢竟僅僅兩年前Wholes Foods的創(chuàng)始人兼CEO John Mackey曾預(yù)言，雜貨行業(yè)將成為Amazon的滑鐵盧。然而正如Colligan’s謬以千里的預(yù)言一樣（Apple已經(jīng)將Palm掃入歷史的塵埃之中），Mackey不得不向這場(chǎng)寓言劇中的拿破侖—Amazon的創(chuàng)始人兼CEO Jeff Bezos俯首稱臣。
兩者的相似之處更在于：Colligan和Mackey都犯了相同的分析錯(cuò)誤：他們都誤讀了對(duì)手的目標(biāo)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。尤其是在Colligan與iPhone事件中更能體會(huì)：Apple的目標(biāo)不是造一部當(dāng)時(shí)意義上的手機(jī)，而是打造一個(gè)甚至超越個(gè)人電腦的設(shè)備；他們的戰(zhàn)略不是給手機(jī)加上各種功能，而是將手機(jī)的各種功能簡(jiǎn)化為一個(gè)個(gè)app；他們的戰(zhàn)術(shù)不是去復(fù)制運(yùn)營(yíng)商，而是通過(guò)產(chǎn)品與用戶之間密不可分的關(guān)系，獲取運(yùn)營(yíng)商的讓步。
Mackey的錯(cuò)誤則更加微妙而深刻：當(dāng)iPhone成為世界上最成功的產(chǎn)品時(shí)，Jeff Bezos和他的Amazon則一心想成為世界上最具統(tǒng)治力的公司。由此可見(jiàn)，這樁收購(gòu)交易變得十分合理。
Amazon的目標(biāo)
如果你不了解一家公司的目標(biāo)，你如何判斷它的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？不幸得是，許多公司（尤其是最具野心的）并不像你想的那樣目標(biāo)明確。以Amazon為例，該公司始于1997年第一季度
Amazon.com最初的目標(biāo)是成為基于信息產(chǎn)品與服務(wù)，專注于圖書(shū)業(yè)的線上零售商領(lǐng)導(dǎo)者。
即便你認(rèn)清了圖書(shū)只是這家公司發(fā)展第一步的事實(shí)（大部分人都沒(méi)有），你仍然難以想象之后的Amazon.com會(huì)變得那么無(wú)所不能。數(shù)年之后Amazon的新使命無(wú)疑反應(yīng)出了他們?cè)陔娚躺系囊靶?/p>
我們的愿景是成為地球上以用戶為中心的公司之首，打造一個(gè)人們可以在線買到任何東西的平臺(tái)。
“在線購(gòu)買任何商品”顯得眼界非常廣闊的，而數(shù)年后AWS（Amazon Web Services)的出現(xiàn)使這句話又不夠?qū)拸V，因此之后的幾年Amazon將他們的愿景精簡(jiǎn)為：我們力求成為地球上以用戶為中心的公司之首。從此不再有任何界限，我不認(rèn)為這發(fā)生的一切是個(gè)意外。正如我在數(shù)月前錄制的播客中所提到的，Amazon的目標(biāo)是參與到所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去。
這正是當(dāng)時(shí)Mackey所犯的錯(cuò)誤：他理所當(dāng)然地認(rèn)為Amazon打算盡一切努力戰(zhàn)勝雜貨商（該類別占消費(fèi)支出的約20%）并推斷電商的能力有限。電商雖然確實(shí)是種戰(zhàn)術(shù)，但以Amazon目前的處境來(lái)看，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上戰(zhàn)略的高度。
Amazon的戰(zhàn)略
正如你所料，想要支撐起“參與到所有的經(jīng)濟(jì)行為中”這樣巨大的目標(biāo)，Amazon需要各種不同的戰(zhàn)略。其核心就是AWS：如果在公有云上搭建網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)服務(wù)是更好的方向，那么很快所有的商業(yè)模式都會(huì)轉(zhuǎn)而成為“網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)”，這使得AWS處于所有商業(yè)行為中的有利地位。
站在普通顧客的立場(chǎng)上，Amazon的戰(zhàn)略核心就是Prime會(huì)員。盡管Amazon已經(jīng)在零售業(yè)長(zhǎng)期使用統(tǒng)治級(jí)的戰(zhàn)略（更優(yōu)質(zhì)的成本與商品品類），依靠這些單一因素還是很難持續(xù)打造產(chǎn)品差異化。畢竟，顧客與其他的在線零售商只有一個(gè)點(diǎn)擊的距離。
這正是Prime會(huì)員的卓越之處：感謝它的可靠與便利（兩日內(nèi)送到，有時(shí)候甚至更快），加上人們?cè)诳紤]到沉默成本時(shí)的感受（你已經(jīng)花了99美元，為什么我還要去其他的平臺(tái)呢？）通過(guò)Prime會(huì)員，Amazon在不打價(jià)格戰(zhàn)的情況下（因?yàn)镻rime用戶根本不必?fù)?dān)心結(jié)賬的問(wèn)題），圍繞著生活消費(fèi)品構(gòu)建了強(qiáng)大的護(hù)城河。
這也正是為什么雜貨店是這個(gè)戰(zhàn)略的漏洞：不但是因?yàn)樗亲畲蟮牧闶坌袠I(yè)，它還是為其他的零售商持續(xù)不斷的提供了接觸Prime會(huì)員，并且提醒他們除了Amazon還有其他的選項(xiàng)的大好時(shí)機(jī)。這正是Amazon為何如此堅(jiān)決地在十年前啟動(dòng)了AmazonFresh，并且持續(xù)獲得資源支持的原因（不同于其他的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目）。Amazon仍然無(wú)法找到最合適的戰(zhàn)術(shù)。
Amazon的戰(zhàn)術(shù)
要了解為何相比Amazon的第一個(gè)產(chǎn)品：圖書(shū)，雜貨行業(yè)是如此不同且充滿挑戰(zhàn)的對(duì)手，原因有以下幾點(diǎn)：
相比實(shí)體店，線上書(shū)店能承載更多的書(shū)籍，這一點(diǎn)上電商網(wǎng)站無(wú)疑勝出。然而相比之下，雜貨用品的種類就沒(méi)這么多了（一個(gè)典型的雜貨店就能有30000到50000個(gè)SKU）
當(dāng)你下單買書(shū)時(shí)，你能明確的知道自己會(huì)得到什么。從Amazon買的書(shū)和從實(shí)體店買到的一樣。然而雜貨商品的質(zhì)量在不通實(shí)體店之間，不同的時(shí)間內(nèi)，不同的商品上就已經(jīng)千差萬(wàn)別了（尤其是那些易變質(zhì)的商品），更何況線上平臺(tái)
書(shū)籍可以無(wú)限期的積壓在倉(cāng)庫(kù)里。但易變質(zhì)的雜貨品只能在有效的時(shí)間內(nèi)儲(chǔ)藏，同時(shí)在運(yùn)輸途中品質(zhì)還會(huì)進(jìn)一步損失
正如Mackey所確信的，上述這些意味著AmazonFresh相比傳統(tǒng)的實(shí)體店鋪，在成本上也處于劣勢(shì)地位。為了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力，AmazonFresh必須存儲(chǔ)很多易變質(zhì)的商品，然而只要AmazonFresh無(wú)法大體量的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，大量的易變質(zhì)商品最終都會(huì)腐壞。而鑒于雜貨店的本地化性質(zhì)，大體量的運(yùn)轉(zhuǎn)又必須基于城市而非全國(guó)的方式達(dá)成。
雜貨行業(yè)是一個(gè)本質(zhì)上就不同的問(wèn)題，需要一個(gè)本質(zhì)上不同的解決方案。而這次的收購(gòu)就是用一個(gè)本質(zhì)上非常Amazon風(fēng)格的方式，解決此問(wèn)題的英明之舉。
初始的最佳用戶
去年在The Amazon Tax一文中我解釋了Amazon不同部門(mén)（如AWS和Prime）正處于一個(gè)從概念上大家很難理解的不同級(jí)別，而所謂的概念正是根植于Amazon自身的結(jié)構(gòu)之上。AWS就是最好的例子，它為Prime提供了基礎(chǔ)服務(wù)，為開(kāi)發(fā)者提供了構(gòu)建上層建筑的基礎(chǔ)設(shè)施：
下圖的“基礎(chǔ)”模型將Amazon的基礎(chǔ)設(shè)施模塊化的體現(xiàn)了出來(lái)，高效率地將原始數(shù)據(jù)中心組件傳輸?shù)絻?nèi)存，處理器，服務(wù)器等等，并且為Amazon的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)，甚至是第三方開(kāi)發(fā)者提供服務(wù)：
處于圖片中心位置的AWS扮演了多個(gè)重要角色：
AWS雖然有巨大的固定成本，但是在經(jīng)濟(jì)的規(guī)?；?yīng)下能產(chǎn)生巨大的收益
搭建AWS的成本是合情合理的，因?yàn)槌跏嫉淖罴芽蛻艟褪茿mazon自己的電商業(yè)務(wù)
AWS專注于“基礎(chǔ)”，意味著它能向Amazon之外的其他開(kāi)發(fā)者出售服務(wù)，增長(zhǎng)意味著規(guī)?；?，并進(jìn)一步拓展加固AWS的護(hù)城河
其中最后一點(diǎn)是雙贏：開(kāi)發(fā)者無(wú)需初始投資就能使用企業(yè)級(jí)的計(jì)算資源；而Amazon也能通過(guò)這批初始用戶達(dá)到一定的產(chǎn)品規(guī)模
正如我在文中詳述的，這種相同的框架也提供給了Amazon.com：
Prime是一個(gè)具有優(yōu)越價(jià)格和品類的超級(jí)產(chǎn)品，它也進(jìn)入了規(guī)?；?。此業(yè)務(wù)的成果如圖所示：
當(dāng)然Prime和AWS的結(jié)構(gòu)相同，所扮演的角色也相仿：
電商的配送服務(wù)有著巨大的固定成本，但是在經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)下能產(chǎn)生巨大的收益
打造Amazon物流中心的成本是合理的，因?yàn)槌跏嫉淖罴芽蛻艟褪茿mazon自己的電商業(yè)務(wù)
最后一點(diǎn)看起來(lái)可能有點(diǎn)奇怪，但事實(shí)上Amazon銷量的40%（基于單位的基礎(chǔ)上）是通過(guò)第三方的商家實(shí)現(xiàn)的；其中大部分的商家的商品存儲(chǔ)在Amazon的物流中心，由Prime服務(wù)支付購(gòu)買。這些增長(zhǎng)將形成Amazon物流中心的規(guī)模化，增加Prime的價(jià)值，加固Amazon的護(hù)城河。
正如我在之前的文章中提到的，你能看到Amazon在物流上發(fā)力的相似之處：Amazon正在為自己搭建配送網(wǎng)絡(luò)，長(zhǎng)期來(lái)看物流服務(wù)也會(huì)成為一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品。
這正是Amazon在雜貨業(yè)務(wù)上所缺失的：沒(méi)有初始最佳用戶。沒(méi)有了這個(gè)，即使不考慮雜貨業(yè)務(wù)的諸多限制，AmazonFresh也注定無(wú)法成為大規(guī)模的業(yè)務(wù)。
WHOLE FOODS：是客戶，不是零售商
這是理解收購(gòu)Whole Foods的核心：從外界看來(lái)Amazon好像是收購(gòu)了一個(gè)零售商。但真相是Amazon收購(gòu)的是客戶 —— 一個(gè)立刻能讓雜貨業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的初始最佳客戶。
今天，所有配送到Wholes Foods商店的物流都是為了滿足補(bǔ)充實(shí)體貨架商品的目的：整個(gè)業(yè)務(wù)操作是完整的。而我期待Amazon在幾年內(nèi)做到的是將Wholes Foods的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)服務(wù)：肉類，水果，蔬菜，烘培品，非易腐品（Whole Foods在商品品牌上極大可信度對(duì)Amazon來(lái)說(shuō)非常有吸引力）。讓這筆投資物超所值地方，正是因?yàn)閃hole Foods Markets將會(huì)成為Amazon新服務(wù)的最大客戶。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，實(shí)體雜貨商品將會(huì)是Amazon雜貨服務(wù)的唯一客戶，顯而易見(jiàn)居家配送也會(huì)成為另一個(gè)客戶，而且是一個(gè)比像Instacart那樣，試圖凌駕于Whole Foods完整模式之上，更為高效的公司。
我懷疑Amazon的野心將會(huì)延展到更遠(yuǎn)，而Amazon的雜貨服務(wù)將會(huì)處于餐廳供應(yīng)商中的優(yōu)勢(shì)地位，幫助Amazon分得另一杯羹。這正是AWS的模式，或者說(shuō)Amazon的模式。但就像AWS一樣，盈利的關(guān)鍵是擁有能實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的初始最佳客戶。
我在一開(kāi)始就說(shuō)到過(guò)，Mackey誤解了Amazon的目標(biāo)，戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略。這是事實(shí)，但更大的錯(cuò)誤是誤解了Amazon本身；不像Wholes Foods，Amazon無(wú)意成為雜貨業(yè)的巨頭，與傳統(tǒng)的想法不同，Amazon甚至不是一個(gè)零售商。Amazon的核心是一個(gè)基于規(guī)模效應(yīng)提供服務(wù)員服務(wù)與保障的公司。
確實(shí)，滑鐵盧是個(gè)生動(dòng)形象的比喻，但相比之下Amazon更像是英國(guó)國(guó)王，在邁入經(jīng)濟(jì)行為的道路上，現(xiàn)在又少了一個(gè)障礙物。
