老王最近特別痛苦。一個手把手培養(yǎng)三年、本來打算委以重任的小張，向他提出辭職。老王問：去哪里？他回答：騰訊。問：工資呢？答：翻三倍。問：做什么？答：負責一個比我們整個公司還大的團隊。老王本來很想挽留，但問完后實在說不出口。挽留小張就是毀他前程，但放小張走公司又缺人。怎么辦？
要解決這個“怎么辦”的問題，我們首先要理解它的本質(zhì)。
其實缺人的，又何止是老王。
2000年，微軟像神一樣存在于食物鏈的頂端。一位記者問比爾·蓋茨：微軟最大的競爭對手是誰？比爾·蓋茨答：是高盛。
記者很驚訝：為什么??？高盛是金融機構(gòu)，微軟是科技公司，這是兩個行業(yè)吧？
比爾·蓋茨說：因為高盛和我們搶人才。
和我搶客戶的，是競爭對手；和我搶人才的，也是競爭對手。連微軟都缺人才，你就可以想象，幾乎沒有公司不缺了。騰訊也缺嗎？騰訊也缺。從人才的角度看，騰訊最大的“競爭對手”，可能就是“創(chuàng)業(yè)”了，因為創(chuàng)業(yè)這件事，會從騰訊手里搶人才。
連微軟、騰訊都缺人才，那老王到底應該怎么辦？要從本質(zhì)上解決這個問題，老王可能需要理解一個重要的概念：社會人才論。
概念：社會人才論
社會人才論認為：人才從來不屬于任何企業(yè)。人才屬于整個社會。當一個公司懂得如何使用人才這種資源，創(chuàng)造出最大價值時，社會就把人才“租”給這個公司。租金，就是這個人才的收入。
舉個例子。
小張的“租金”是20萬。老王的商業(yè)效率，能用20萬的小張創(chuàng)造出30萬的價值。老王覺得值，就把小張租了下來。
可是，騰訊公司的商業(yè)效率更高，能用同樣的小張創(chuàng)造出100萬的價值。老王30萬，騰訊100萬，這意味著什么？這意味著從“社會人才論”的角度看，把小張留在老王的公司，就少為社會創(chuàng)造70萬的價值。老王挽留小張，不僅是對小張不負責任，更是對整個社會不負責任。
然后有一天，小張創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)后的小張，每年能創(chuàng)造1個億的價值。騰訊100萬，創(chuàng)業(yè)1個億，這意味著什么？這意味著如果騰訊挽留小張，不僅是對小張不負責任，更是對整個社會不負責任。
這就是企業(yè)總說自己缺人才的原因。真正的人才，從不停止成長。一旦人才的價值，成長到超出你商業(yè)效率的邊界，就必須還給社會，然后被一個商業(yè)效率更高的機構(gòu)租走。
運用：
理解了社會人才論后，那么老王應該怎么辦呢？老王可以做三件事。
第一， 讓企業(yè)配得上人才。
獲得優(yōu)秀人才的最好辦法，就是讓自己配得上他們。
怎樣才能配得上？提升自己的格局。創(chuàng)始人心中裝著多大的事業(yè)，就能遇到多優(yōu)秀的人才。
馬云在阿里剛成立時，心中就裝著“讓天下沒有難做的生意”的愿景。馬云的大格局，居然吸引了580萬年薪的蔡崇信，裸辭加入阿里，心甘情愿拿500元月薪。
很多人都感嘆為什么自己遇不到蔡崇信，其實是更多蔡崇信在感嘆，為什么自己遇不到馬云。
第二， 從雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟。
沒有哪個人才，應該為你工作一輩子。里德·霍夫曼在《聯(lián)盟》這本書里提出了“任期制”的概念。這個“任期制”，就是一份聯(lián)盟的契約：在未來幾年里，我為你做些什么，你為我做些什么。
聯(lián)盟到期后，如果大家決定繼續(xù)一路同行，就再度聯(lián)盟。否則，誰跑得快誰先走，走之前，記得拍拍對方的肩膀，說聲感謝。
第三， 明確對能力的需求。
很多人說找不到優(yōu)秀的人才，是因為他并不知道自己需要什么樣的人才。你讓他寫個需求，他會寫：能力強的。那什么叫能力強的，他就不知道了。
你需要的不是人才。你需要的是人才的能力。當你能清晰地寫出對任何一個職位的10點具體能力要求時，說明你才真正理解了自己的生意。
用能力去找人才，會簡單很多。
