VUCA時代，黑天鵝和灰犀牛持續(xù)涌現(xiàn)！

如何成功穿越未來，成為引領(lǐng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者？

如何共啟愿景、使眾人行，持續(xù)擁有精彩未來？

4大視角、3大思維、2個關(guān)鍵、1個終極

6.16日 近千人出席的全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會

華成戰(zhàn)投、凱洛格咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人王成受邀出席

發(fā)表主旨演講《穿越VUCA時代的戰(zhàn)略羅盤》

7700字演講+1000字對話，實錄干貨，精心呈上

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一

共啟愿景，使眾人行：

如何持續(xù)擁有精彩的未來

既然分享戰(zhàn)略話題，我們就要先給戰(zhàn)略下一個定義。戰(zhàn)略的定義其實特別簡單：一個組織以持續(xù)擁有精彩未來，而對未來開展的探索旅程。這個定義富有詩意，告訴我們，戰(zhàn)略就是要讓組織持續(xù)擁有精彩的未來。在各位的腦海里，可以迅速浮現(xiàn)出很多企業(yè)的名稱，從諾亞基到索尼，他們都沒有持續(xù)擁有精彩的未來。既然是旅程，就要回答一個基本的問題：你所在的企業(yè)或所在的部門，應(yīng)該去哪里、以及如何去。

有一位戰(zhàn)略大師對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力下了非常簡單的定義：一個人帶著一群人，從一個地方抵達(dá)到另一個地方，這個過程所展現(xiàn)的行為就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略大師講完了，很多人都很頓悟，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力這個定義如此簡單通透，真是太棒了！但是有一個學(xué)生舉手說：“大師，導(dǎo)游也是這樣的，導(dǎo)游也需要像企業(yè)家一樣擁有超強的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力嗎？”（笑）

這個反問把戰(zhàn)略大師一下子給問住了。戰(zhàn)略大師回去后不斷地思考導(dǎo)游和企業(yè)家有什么本質(zhì)上的區(qū)別，因為都是帶領(lǐng)一群人從一個地方到達(dá)到另外一個地方。兩個禮拜后，這個大師重回講臺講到：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力就是一個人帶著一群人抵達(dá)到另一個從來沒有去過的地方。一下子和導(dǎo)游區(qū)別開來，導(dǎo)游帶領(lǐng)大家去的地方都是導(dǎo)游去過的地方，但是企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)大家去的都是沒有去過的地方！因為，戰(zhàn)略是面向未來的！

我們的定義是講，對未來開展的探索旅程。但是“未來”越來越具有挑戰(zhàn)，未來是已經(jīng)是VUCA時代（多變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性）。每天都有很多的黑天鵝在發(fā)生，但同時也有無數(shù)的灰犀牛在等待著我們。

如何更好地持續(xù)擁有精彩的未來呢？

面對VUCA時代，給大家提供了強大的裝備——“戰(zhàn)略羅盤”。你需要一個強大的導(dǎo)航裝備，去成功穿越未來，帶領(lǐng)你的團(tuán)隊共啟愿景，使眾人行。這個過程中需要巨大的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

我們?yōu)閼?zhàn)略羅盤加了一個定語——“穿越未來”，中國人喜歡做的不是穿越未來，而是穿越過去。大家看看中國人的導(dǎo)演、編劇，他們?nèi)ヅ碾娪昂碗娨晞《际窍蜻^去進(jìn)行穿越，不是穿越大清朝、就是穿越大唐朝。但是，美國的導(dǎo)演和編劇一拍電影、電視劇，都是向未來穿越，不是《銀翼殺手2049》就是“人機合一”時代的《西部世界》。(大笑)?我們也希望更多的中國企業(yè)家能夠?qū)W會面向未來，去做深度思考，去做創(chuàng)造未來的戰(zhàn)略設(shè)計。

二

未來并不可怕，

可怕的是在變化的未來

仍然沿用過去的邏輯

面向未來有很大的不確定性，如何更好地穿越未來？

我們給大家提供的工具叫戰(zhàn)略羅盤?。戰(zhàn)略羅盤這個強大的裝備告訴我們，戰(zhàn)略需要從四個視角去深度思考探詢，不能盲人摸象！

第一規(guī)劃視角。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有規(guī)劃視角，要讓所在的部門有戰(zhàn)略。有戰(zhàn)略就要回答兩個基本的問題：去哪里和如何去。我相信每一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都希望，你在你的團(tuán)隊心目中是一位有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。

魅力的源泉來源于哪里？形象？顏值？誠信？技術(shù)高手？魅力的第一源泉并不是顏值，馬云的顏值怎么樣？非常一般，但是他很有魅力。賈躍亭的顏值不錯，但是他現(xiàn)在毫無魅力可言。

魅力的源泉在哪里？第一源泉就是方向感，在座各位不僅要成為技術(shù)高手，更應(yīng)該成為具有方向感的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。方向感就是要回答你下屬最關(guān)心的兩大基本問題：所在的企業(yè)或所在的部門“去哪里”、“如何去”？

第二定位視角。光有戰(zhàn)略還不行，我們更需要有一個“好戰(zhàn)略”！樂視創(chuàng)始人賈躍亭也是有戰(zhàn)略的，他走遍全球到處拿著PPT講樂視的戰(zhàn)略。很遺憾的是，樂視擁有的戰(zhàn)略是“壞戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略不僅僅有“有無之分”，更是有“好壞之分”，這是很多成長型公司忘記的一點。好戰(zhàn)略可以讓企業(yè)做到速勝、易勝。這個定義并不是我講的，是孫子老先生所講的，他給我們寫了非常經(jīng)典的《孫子兵法》。

各位可以想想，在過去三年、五年，有哪些企業(yè)在較短的時間內(nèi)獲得了巨大的勝利，做到了“速勝”？“易勝”是投入較少的資源、獲得巨大的經(jīng)濟(jì)回報，又有哪些投入了較少的資源，但是盈利能力卻非常棒？

壞戰(zhàn)略可以讓企業(yè)做到“完敗和“難勝”！你創(chuàng)業(yè)了五年、等待了十年，發(fā)現(xiàn)你顆粒無收或者收獲了一點點的糧食。大部分企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者所擁有的戰(zhàn)略，是介于好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略之間的平庸戰(zhàn)略，一種可有可無的戰(zhàn)略。

我曾經(jīng)問很多企業(yè)高管團(tuán)隊一個尖銳問題：假設(shè)你們公司的戰(zhàn)略報告，被強勁的競爭對手看到了，對你們企業(yè)有傷害嗎？我聽到比較經(jīng)典的回答是：對我們企業(yè)沒傷害，對競爭對手有傷害，反正我們也不按照戰(zhàn)略做，我們的戰(zhàn)略是迷惑競爭對手的煙霧彈。(大笑)

我們不僅要有戰(zhàn)略，更要希望大家所擁有的是“好戰(zhàn)略”。不僅要有好戰(zhàn)略，還應(yīng)該要有“實戰(zhàn)略”。

從好戰(zhàn)略到好業(yè)績之間還有兩個長長的斷橋，這兩大斷橋就是“資源配置”和“組織能力”。

前一段我讀了一本歷史書，開篇第一句話就把我鎮(zhèn)住了“第一次鴉片戰(zhàn)爭注定是要失敗的，因為在開戰(zhàn)前，廣州都在說皇上要和洋人開戰(zhàn)了?！?/p>

大家可以琢磨琢磨，這句話意味深長在何處？這個戰(zhàn)略是誰的戰(zhàn)略？是皇上的戰(zhàn)略，和廣大官兵并沒有太大關(guān)系，皇上要和洋人開戰(zhàn)了。

很多企業(yè)都可能會有這樣尷尬的境地，技術(shù)戰(zhàn)略是CTO的，企業(yè)戰(zhàn)略是CEO的，并沒有把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閺V大官兵、廣大員工的行為上。

這就是第三視角，能力視角。一個組織是否有能力把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行為，要做到這一點是很難的。對毛澤東來說，就是“政治動員”：一定要把戰(zhàn)爭的目的和意義給每一個人民、每一個士兵講明白、說清楚。各位，你為此做了哪些努力，把你們公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行為？

最后一個就是學(xué)習(xí)視角。企業(yè)需要持續(xù)經(jīng)營，過去三年和過去五年你們是成功的，但是下一個三年、下一個五年不一定成功。像現(xiàn)在的瑞幸咖啡一樣，大家都很羨慕，成立不到三年的時間，就可以到納斯達(dá)克上市。

瑞幸咖啡在較短的時間內(nèi)做到了“易勝”，但是否能夠做到“恒勝”呢？我們需要打一個大大的問號。有多少企業(yè)都在納斯達(dá)克上市了，比如說像蘭亭電商、麥考林、聚美優(yōu)品等等，這三家企業(yè)都在納斯達(dá)克上市了，但他們都沒有成為恒勝的企業(yè)。

如何讓企業(yè)恒勝呢？

企業(yè)必須要成為快戰(zhàn)略，根據(jù)外部環(huán)境的變化做快速迭代。正如德魯克所講“未來并不可怕，可怕的是我們在變化的未來，仍然沿用過去的邏輯?！钡^去的邏輯實在是太富有挑戰(zhàn)了。

1929年，毛澤東作為高管層，他想迭代中共紅軍的戰(zhàn)略：“我們的戰(zhàn)略不應(yīng)該再進(jìn)攻中心城市了，應(yīng)該農(nóng)村包圍城市”！中共紅軍作為歷史上最牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，什么時候才完成了戰(zhàn)略迭代呢？——1935年遵義會議，整整花了8年的時間。為什么他們的戰(zhàn)略迭代那么漫長？

因為當(dāng)時中共紅軍的“高管層”都是從蘇聯(lián)留學(xué)回來的，還有一部分是共產(chǎn)國際派過來的，他們過去的邏輯極其頑強。頑強的過往邏輯，讓很多企業(yè)戰(zhàn)略很難完成快速迭代。

三

下一個十年，你不能再錯過什么

現(xiàn)在，讓我們看一下全球十大市值公司2007和2017的排名。十年的變化大不大？可以說換了物轉(zhuǎn)星移、換了天地！

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看一看這張表，會讓很多人產(chǎn)生無限的遺憾，每個人都可以想一想，過去十年你錯過了什么。我曾經(jīng)在一次論壇上演到這一點，有一個企業(yè)家迅速站起來，說：“我過去十年，最大的遺憾就是創(chuàng)業(yè)了，我應(yīng)該把創(chuàng)業(yè)的錢都在上海北京買房。”?(大笑)

過去十年，每個人都有很多的遺憾。但是，戰(zhàn)略思維并不是讓我們回望過去的錯過遺憾，而是要迅速忘卻過去的遺憾，探尋未來涌現(xiàn)的戰(zhàn)略機遇。如果你有極強的戰(zhàn)略思維，你的腦海里應(yīng)該浮現(xiàn)什么呢？

中國非常大的一家投資公司的董事長在機場買了我寫的《戰(zhàn)略羅盤》，坐著飛機把書看完了?？赐暌院?，通過各種方式來找我，說：“王老師，《戰(zhàn)略羅盤》這本書你寫的不錯。你手里有羅盤，能否幫我算上一卦，下一個十年，全球十大市值公司會有誰？”(大笑)?他就給了我一筆研究經(jīng)費，讓我推演下一個十年全球十大市值公司會是誰！

面向未來，每個人更多要思考的問題是，下一個十年不能再錯過什么。對于每一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家來說，都需要學(xué)會預(yù)見下一個十年的趨勢。因為最好的戰(zhàn)略就是乘勢而上的戰(zhàn)略！如果對戰(zhàn)略思維只想記住一個字，那這個字就是——“勢”，我們要學(xué)會借勢、乘勢。

2007年，對馬云的高管團(tuán)隊來說，打死他們都不相信，十年后居然可以成為全球十大市值公司。即使阿里的首席戰(zhàn)略官曾鳴也沒有想到，在2010年之前，他幾乎把阿里的股票賣完了，這是他人生最大的遺憾之一。(笑)?并不是說馬云有多聰明、有多勤奮，比他聰明和勤奮的企業(yè)家實在是太多了，但是他最好的戰(zhàn)略是乘勢而上。

為什么乘勢而上是最好的戰(zhàn)略？

幾百年前有人就說了，唐朝詩人羅隱寫道：“時來天地皆同力，運來英雄不自由”。乘勢而上，不僅僅你一個人在用力，天和地都在幫你，都在和你一起做功用力！

四

如何推演終局，以未來定義現(xiàn)在

基于未來我們要進(jìn)行思考，我們要養(yǎng)成的戰(zhàn)略思維是“以未來定義現(xiàn)在，從終局看布局”。要很好地想想，在未來的產(chǎn)業(yè)終局里，什么樣的技術(shù)、什么樣的商業(yè)模式會是主流？會占據(jù)主導(dǎo)地位？在未來的產(chǎn)業(yè)終局里，應(yīng)該占據(jù)什么樣的一席之地？然后倒推今天應(yīng)該做什么事情。馬云具有這么強勁的戰(zhàn)略思維，他是強烈地從終局看布局。阿里跟誰學(xué)的？跟Google學(xué)的。Google公司的董事長寫了一本書《重新定義公司》，建議你們都買回去讀一下，沒有時間讀，擺在書架上也不錯。(大笑)

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這本書里講了如何讓Google公司具有技術(shù)遠(yuǎn)見，Google的戰(zhàn)略思維是什么樣的。這本書第71頁講，正確的戰(zhàn)略有一種美感，眾人為了成功而集思廣益。我們先想想看，5年后的世界是什么情景？以此來推導(dǎo)今天應(yīng)該做什么事情。Google的任務(wù)就是要思考那些一般人尚未想到、而又非常需要去想的事情，而一般人都去思考的是那些已經(jīng)存在的事物。

這就是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和卓越領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別: 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把人們帶到他們想去的地方；卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把人們帶到他們沒想到要去但是應(yīng)該去的地方。

如何才能把想法放大10倍呢？

我們需要另一個思維大力加持，這個思維叫“餅形思維”。對一般管理者而言，常用的思維模式并不是餅形思維，而是“柱形思維”。每個企業(yè)已經(jīng)把2019年的經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)制定出來了。

但是，2019年的經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標(biāo)是怎么推導(dǎo)出來的？主要是2018年做了什么、做了多少！這就是“柱形思維”的典型行為方式。我們用2018年去推導(dǎo)2019年，用2017年去推導(dǎo)2018年。一言以蔽之，這就是過去推導(dǎo)未來。

在柱形思維下，很多人秉承一個根深蒂固的戰(zhàn)略公式：過去的業(yè)績+現(xiàn)有的資源=未來的戰(zhàn)略。

很多企業(yè)之所以無法把想法放大10倍，因為一旦他們想這么做時，腦海里就會有一個強烈的聲音把他們給拽回來了。

這個強烈的聲音是什么呢？就是“現(xiàn)有資源不夠”！所以他們一年又一年都在做原地踏步的動作。

對于真正杰出的企業(yè)家和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人來說，他們被另一個思維所加持——餅形思維，是以未來推導(dǎo)現(xiàn)在。我們好好想想“未來產(chǎn)業(yè)機遇的餅有多大”，我們想在未來的“餅“里切多少，為了切到這塊餅，今天應(yīng)該做什么事情。

在餅形思維主導(dǎo)下，戰(zhàn)略公式調(diào)整了。戰(zhàn)略公式首先是看未來的機遇是什么，我們想在未來的機遇里占據(jù)什么樣的一席之地。遠(yuǎn)大戰(zhàn)略一經(jīng)制定完以后，必然會有資源缺口和能力缺口，這才能說明你制定的叫戰(zhàn)略。縱觀過去20年崛起為全球領(lǐng)袖的公司，無一例外都是懷著與他們現(xiàn)有資源和能力不相稱的遠(yuǎn)大抱負(fù)而起步的。

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我接下來的戰(zhàn)略行動是什么呢？那就是想盡策略去填補資源缺口和能力缺口。

五

任正非和楊國強：

笑對未來的魅力源泉

任正非說過一句話“十年之后,世界通信行業(yè)三分天下,華為有其一”。這是柱形思維還是餅形思維？當(dāng)然，是餅形思維。這句話是任老板在哪一年講的呢？非常非常遙遠(yuǎn)，遠(yuǎn)到讓很多人都不敢相信，1994年。當(dāng)時的華為不到10億收入、不到1000人，當(dāng)時任正非為華為確立了遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略意圖。

我曾經(jīng)為碧桂園企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢，碧桂園當(dāng)時要為去香港上市。當(dāng)時碧桂園營業(yè)收入不到40億，我去了之后，碧桂園創(chuàng)始人董事長楊國強給我提了一個要求：“王老師，你不要給我們做五年戰(zhàn)略規(guī)劃，更不要給我們做三年戰(zhàn)略規(guī)劃，你給我來一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃?！?/p>

一個月后，我給他們拿出了第一稿，制訂了“十百千”戰(zhàn)略：十年、百盤、千億規(guī)模。我在進(jìn)行第一次匯報時，他們的高管層都笑了：知道咨詢公司能忽悠，沒想到這么能忽悠。(大笑)?我們現(xiàn)在不到40億，怎么可能做到千億呢？

用柱形思維很難從40億看到1000億，但是我們應(yīng)該換成餅形思維，一起推演一下中國房地產(chǎn)未來的餅有多大，我們想在這塊餅里切多少。雖然估算不一定完全準(zhǔn)確，但我們可以構(gòu)建邏輯關(guān)系，看人均住宅面積、平均住宅價格水平、中國城鎮(zhèn)化率等等?，F(xiàn)在再回頭看一下，當(dāng)時所估計的數(shù)字還是有點保守，因為忘記了一個自變量，就是貨幣發(fā)行量，沒有想到央行印鈔票印的這么狠。

這就是我們所講的，對每一個企業(yè)高管來說，應(yīng)該具備的思維模型，稱之為“3O戰(zhàn)略思維模型”。

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由外及內(nèi)（Outside-in），要好好想想外部的趨勢是什么，最好能夠乘勢而上。

機會差距（Opportunity Gap），看能夠看到更大的增長空間，從“小池塘的大魚”到“大池塘的小魚”。

餅形思維（O Thinking），想想未來的餅有多大，你想在未來的餅里切多少，為了切到今天應(yīng)該提前布局什么。

此時此刻，我們再給戰(zhàn)略下一個非常簡單的定義：戰(zhàn)略就是深度思考“去哪里”和”如何去”。

魅力領(lǐng)導(dǎo)者的魅力源泉就是：站得高、看得遠(yuǎn)，成為企業(yè)愿景的描繪者，成為未來方向的指引者，讓下屬有方向感。只有讓整個組織具有方向感的領(lǐng)導(dǎo)才是真正的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，下屬才愿意從簡單的服從到死心塌地的追隨。在一定程度上，大家追隨的并不是你本人，而是你所指明的方向。

正如孫正義所講：越是迷茫就越要往遠(yuǎn)處看，就越能看清洪流中的未來。

六

谷歌首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家：

未來什么會極其繁榮并極其廉價？

戰(zhàn)略的理想往往是豐滿的，從終局看布局，從柱形思維到餅形思維，也富有美感。但是現(xiàn)實總是骨感的，必須要回到充滿殘酷競爭的現(xiàn)實，對戰(zhàn)略再下一個定義。戰(zhàn)略必須要思考兩個最關(guān)鍵問題：（1）在哪競爭；（2）如何制勝？相信你所看到的每一個增長機遇和創(chuàng)新方向，在現(xiàn)實世界里都有殘酷的競爭對手在等著你，和你在做同樣的事情，我們?nèi)绾尾拍苴A？

對全球最偉大的“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊”來說，核心人物有毛澤東和林彪。這兩個人誰思考“戰(zhàn)”更多一點？誰思考“略”更多一點？

對于“戰(zhàn)”思考更多的人是毛澤東。他對“戰(zhàn)”的第一次偉大思考——不應(yīng)該在中心城市作戰(zhàn)，應(yīng)該到農(nóng)村作戰(zhàn)，從農(nóng)村包圍城市。對毛澤東而言，非常重要的思考就是，在不同的歷史階段，根據(jù)外部環(huán)境和敵我之間的分析，知道在哪競爭。當(dāng)你把“戰(zhàn)”想清楚了，“略”（如何制勝）很容易浮現(xiàn)出來。比如毛澤東想清楚了把農(nóng)村作為主戰(zhàn)場，在農(nóng)村如何制勝呢？當(dāng)然是打土豪分田地和游擊戰(zhàn)了。

讓我們回到商業(yè)案例，看一個跑步機的戰(zhàn)+略。如果你是這家公司的首席技術(shù)官，要思考非常重要的問題如何讓這家公司賺錢？ 同時，你有更大的野心，不僅要從商業(yè)市場上賺錢，還要從資本市場上拿錢。如何讓這樣的公司，極其傳統(tǒng)的公司性感起來呢？如果不性感，在資本市場上就吸引不了風(fēng)投的眼球。調(diào)侃一下投資人徐小平，他不僅僅看重企業(yè)技術(shù)和商業(yè)模式的性感，他還非常看重創(chuàng)業(yè)者本人性感與否。（大笑）怎么才能讓這家公司變的性感起來呢？這是他們在戰(zhàn)略上需要思考的、極其重要的問題。

很多人會提議加大數(shù)據(jù)概念，把跑步的所有運動數(shù)據(jù)都收集起來。這是性感的想法嗎？一點都不。為什么？因為太多都可以做到，手機可以，智能穿戴的手環(huán)也可以。為什么一定要用跑步機收集數(shù)據(jù)呢？這一想法可替代的東西實在是太多了，所以一點都不性感。

讓我們把時光倒流到2000年，當(dāng)時有一個非常牛的獨角獸公司NAPSTER，首創(chuàng)了P2P點對點音樂分享網(wǎng)站。你喜歡一首歌，聽完以后可以免費分享給另一個人，唱片公司從中一點錢都賺不到。2000年這家歷史上最早的獨角獸公司破產(chǎn)了，被五大唱片公司輪番訴訟告破產(chǎn)了。如果你生逢那個時代，你會從這件破產(chǎn)事件中發(fā)現(xiàn)什么巨大的商機呢？

喬布斯看到了，他看到了在線音樂正在變得越來越繁榮，同時也越來越廉價。當(dāng)世界上有一個東西變得極其繁榮、同時又極其廉價，很多人都愿意使用它的時候，莫大的商機就是，為這個東西創(chuàng)造一個互補品，所以當(dāng)時喬布斯做了歷史上最牛的在線音樂互補品——iPod。

未來什么東西會變的極其繁榮，并極其廉價呢？

谷歌Google首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼任首席戰(zhàn)略官H.范里安（Hal Ronald Varian），他在來Google擔(dān)任高管時，已經(jīng)是加州大學(xué)伯克利分校信息學(xué)院院長了。他講到：未來極其廉價并繁榮的東西就是AI預(yù)測。因為大數(shù)據(jù)的繁榮、信息的共享，會讓AI預(yù)測變的極其繁榮又廉價。對我們來說，巨大的商機就是要為AI預(yù)測開發(fā)更加有意思的互補品。

回到這家極其傳統(tǒng)的跑步機公司吧。怎么樣才能讓商業(yè)模式性感起來呢？他們發(fā)現(xiàn)，在線健身教練正在變得越來越繁榮并廉價，為什么為在線健身教練開發(fā)互補品呢？讓健身教練通過在線遠(yuǎn)程方式，讓在線指導(dǎo)健身變的更富有用戶體驗。就像喬布斯一樣，把在線音樂變的極其富有用戶體驗。

這家公司在跑步機、動感單車上裝了一塊大屏，大屏很好地讓在線教練更好地遠(yuǎn)程指導(dǎo)健身教學(xué)。他們創(chuàng)造出了像喜馬拉雅一樣的雙邊市場，喜馬拉雅就是非常好的互補品創(chuàng)新，為那些想在線傳播知識的人，開發(fā)了極其富有體驗的產(chǎn)品，創(chuàng)造了具有極其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的雙邊市場。在線教練越多，運動愛好者越多；運動的愛好者越多，在線教練就越多；同時還可以和同事、朋友、陌生人約跑，可以建群共同雇教練來在線指導(dǎo)。所以這家公司成為獨角獸，一個賣跑步機的公司，市值10億美，他叫Peloton。

對Peloton來說，開始性感起來，不僅僅“賺錢”，在資本上更加“值錢”，其估值模型開始是智能互聯(lián)的“梅特卡夫定理”。“K”是網(wǎng)絡(luò)的價值變現(xiàn)能力，一臺臺跑步機變成了一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，他們的價值變現(xiàn)能力也很強，他們賣健身教練的在線教練課程。

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七

回到“第一性原理”，

亞馬遜如何對抗VUCA

到底如何成功穿越VUCA時代：遵循戰(zhàn)略羅盤的四大視角和三大思維去推演未來；依據(jù)戰(zhàn)略的兩大關(guān)鍵問題去設(shè)計未來，都能夠幫到我們成功穿越未來！最后我們再分享一個最大的心法！這一個心法也是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯的心法。

貝佐斯曾經(jīng)講到說“人們經(jīng)常問我，未來10年會有什么變化？這個問題很有意思，但非常普通。從來沒有人問我一個問題，未來10年有什么是不變的？”未來10年什么是不變的，這是亞馬遜公司的戰(zhàn)略基石，亞馬遜的戰(zhàn)略基石是構(gòu)建在不變的基礎(chǔ)之上。

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在貝佐斯心中：未來10年有什么是不變的？消費者想用更少錢買到更多更好的產(chǎn)品，這點需求是不會變的；消費者想在用更短的時間，獲得他們在網(wǎng)上購買的東西，這點需求也不會變。

對貝佐斯來說，他們做了努力，他們把配送的時間從一個禮拜縮短到兩天。強大的物流設(shè)施投資帶來的兩天配送時間變成了亞馬遜極大的“護(hù)城河”。對貝佐斯來說兩天還太長了，能否把兩天縮短為四個小時？四個小時還是太長了，如何把四個小時再縮短？這個極限值縮短到多短？

貝佐斯把時間縮短為零，你不需要任何等待時間：下單即所見所得！這就是亞馬遜正在推動的戰(zhàn)略——AI預(yù)測購物行為。在美國，一大早你送孩子去幼兒園，一出門發(fā)現(xiàn)門口擺了一箱奶粉和一個烤面包機。你沒有下單、沒有買東西，怎么亞馬遜就送來了？再一想，這些東西正是自己想要的，就搬到家里，掃碼付錢。

應(yīng)對未來不變的東西是什么？

最根本的心法就是“戰(zhàn)略第一性原理”。管理的起點是員工，投資的起點是股東，戰(zhàn)略的起點是客戶。你要深度思考客戶不變的需求是什么，如何把客戶不變的需求做到極致，這就是戰(zhàn)略第一性原理。如果你做到這一點，未來怎么變化你都不擔(dān)心，因為你有戰(zhàn)略基石和護(hù)城河。

注：文章源于王成在GTLC全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會·上海站演講，主辦方TGO鯤鵬會提供速記，戰(zhàn)略羅盤公眾號(ID：StrategyCompass)二次校對，全文有刪節(jié)。部分圖源網(wǎng)絡(luò)，侵刪。

演講后的彩蛋……

演講結(jié)束，王成還與HiCTO 聯(lián)合創(chuàng)始人潘曉良進(jìn)行了【對話環(huán)節(jié)】，整理如下：

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潘曉良

很高興有機會能和王成老師對話。你的演講確實很有高度。在座各位基本上都是技術(shù)方面的管理者和領(lǐng)導(dǎo)，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員在公司整體戰(zhàn)略中，能發(fā)揮的空間是比較有限的，更偏向于執(zhí)行的角色。雖然很多時候，他想要做戰(zhàn)略規(guī)劃，但迫于資源以及其他的因素，沒有機會和思考方式，您有什么樣的建議？比如說如何增強CTO和CEO之間有更平等的對話？

王成

這是非常好的一個問題。我想，有三個方面來回應(yīng)一下：

第一，CTO要在企業(yè)里增進(jìn)戰(zhàn)略影響力，要有更強的技術(shù)洞見。這也是Google公司反復(fù)強調(diào)的技術(shù)洞見是什么。第二，要能夠把技術(shù)洞見、抽象的技術(shù)語言，翻譯成CEO可以聽懂的商業(yè)語言。技術(shù)洞見可以對競爭格局帶來什么？可以為客戶帶來什么價值？可以重塑什么產(chǎn)業(yè)格局？要用商業(yè)的語言向投資人、董事長闡述技術(shù)路線。第三，要果斷地坐在公司的戰(zhàn)略圓桌上。要用技術(shù)引領(lǐng)戰(zhàn)略圓桌的討論,要富有勇氣并善于表達(dá)，要在戰(zhàn)略圓桌上果斷地發(fā)表觀點和建議。

潘曉良

很多時候已經(jīng)有了洞見、認(rèn)知再做事情。因為技術(shù)人員喜歡自己琢磨東西，喜歡自己想自己學(xué)習(xí)，拋該環(huán)境本身的實際操練，有什么其他可以提升的戰(zhàn)略能力方法？

王成

就有一個方法，把《戰(zhàn)略羅盤》這本書讀上三遍就可以了。（大笑）（實力硬核）這本書有一個特點，把各種戰(zhàn)略流派全部集成在一起，你讀一本等于讀上100本，高度濃縮，對各種戰(zhàn)略視角都可以把握。

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