EJA的經(jīng)營模式
想要了解企業(yè)主管飛行計(jì)劃（Executive Jet Aviation）的巨大潛力，你需要先對這項(xiàng)生意有個了解。它出售小型噴氣式客機(jī)的部分產(chǎn)權(quán)給有需要的人士，然后為它的眾多所有者運(yùn)行和管理此項(xiàng)飛行計(jì)劃。Rich Santulli——EJA的CEO，在觀察到人們在使用飛機(jī)服務(wù)上會出現(xiàn)一些新的需求后，于1986年，靠著其個人的膽識與才干，開創(chuàng)了這項(xiàng)事業(yè)。
按照部分產(chǎn)權(quán)計(jì)劃，你可以買下飛行機(jī)隊(duì)（有各種不同類型的飛機(jī)）的部分產(chǎn)權(quán)（比如說1/8），然后你便獲得了每年100個小時的飛行時數(shù)（不含空飛時數(shù)，獲得的飛行時數(shù)可在5年內(nèi)平均使用）。不過，你還需要每個月向公司支付一筆管理費(fèi)以及使用飛行服務(wù)的鐘點(diǎn)費(fèi)。然后，你只要在幾個小時前通知我們，EJA就可以在遍布全美的5500個機(jī)場為你安排好你所要的飛機(jī)（或同等級別的飛機(jī)）。實(shí)際上，這種便利性就與你打電話叫出租車一樣方便。
EJA的競爭優(yōu)勢
EJA是這個產(chǎn)業(yè)中規(guī)模最大的公司，擁有1000多個客戶和163架飛機(jī)（包括23架由EJA自身擁有或租賃的‘核心’飛機(jī)），以確保在訂位需求強(qiáng)勁時還能保持高品質(zhì)的服務(wù)…………成為這個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)是一項(xiàng)很大的優(yōu)勢。我們的客戶會因?yàn)槲覀冇斜椴既赖娘w行機(jī)隊(duì)而受惠，我們也由此可以提供對手難以匹敵的服務(wù)。同時，此項(xiàng)優(yōu)勢還可以讓我們大幅減少空飛的成本消耗。我們另一個吸引客戶的優(yōu)勢是可以提供各種不同類型的飛機(jī)：波音、灣流、獵鷹、塞斯納、雷神等。而我們的兩個競爭對手，由于其所有人是飛機(jī)制造商，因此他們只能提供由自家公司生產(chǎn)的飛機(jī)。事實(shí)上，NetJets就像是一位內(nèi)科醫(yī)生，可以為不同的病人開出不同藥物。對比之下，我們的競爭對手則像是一個房屋品牌商，只能不停地為自己尋找適宜的客戶。
EJA的資本模式
EJA的設(shè)備所有權(quán)則屬于客戶，當(dāng)然我們自己也必須擁有一支核心機(jī)隊(duì)以滿足額外的需要。舉例來說，感恩節(jié)后的那個星期天往往是我們最忙碌的一天，它幾乎會耗盡我們所有的飛機(jī)資源。由于169架飛機(jī)分屬于1412位所有權(quán)人，許多人都想在當(dāng)天下午3點(diǎn)到6點(diǎn)坐飛機(jī)返回家中。在那一天（其他忙碌的日子也是一樣），我們就需要提供公司自己擁有的飛機(jī)，以便讓每個客人可以在他們提出的任何時候到達(dá)任何他們想要去的地方。
EJA是資本密集型公司嗎？好像是，又好像不是。不管怎樣，那支“核心機(jī)隊(duì)”應(yīng)當(dāng)花費(fèi)不少。不過下面這段話似乎顯示公司資本支出的擔(dān)子并不輕：“專機(jī)部分所有權(quán)產(chǎn)業(yè)還只是處于起步階段，EJA目前在歐洲正在逐步擴(kuò)大它的營業(yè)規(guī)模。假以時日，我們的業(yè)務(wù)觸角將會遍及全世界。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，必須要有巨大——而且是相當(dāng)巨大——的投入。
EJA實(shí)際盈利情況
EJA的服務(wù)很優(yōu)秀、同競爭對手相比有很大的競爭優(yōu)勢、市場前景看好。唯一不足的是公司的資本支出壓力——不算大，也不算小。畢竟，維持一個核心機(jī)隊(duì)（含機(jī)長）以及優(yōu)質(zhì)與安全的服務(wù)是需要不少花費(fèi)的。
巴菲特在1998年以7.25億美元的價格從創(chuàng)辦人手里買下了這家公司，那么后來公司經(jīng)營的情況究竟如何呢？請看我下面整理的相關(guān)記錄。
2001年初提出警訊
在2001年巴菲特致股東的信中他寫道：我們擁有的規(guī)模優(yōu)勢及其他方面的優(yōu)勢讓NetJets擁有了較強(qiáng)的競爭力，然而在近幾年產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈的環(huán)境下，這些優(yōu)勢最多也只能讓我們獲取一些還算說得過去的利潤。
2002年再提警訊
在2002年巴菲特致股東的信中他寫道：雖然NetJets的營業(yè)額在2002年創(chuàng)下歷史新高，但它仍然繼續(xù)在虧錢。美國地區(qū)雖有小賺，但仍抵不過歐洲業(yè)務(wù)的虧損?？偟膩碚f，專機(jī)部分產(chǎn)權(quán)計(jì)劃這項(xiàng)事業(yè)在過去的一年里虧了不少錢?？梢钥隙ǖ氖?，2003年將會是同樣的結(jié)局。殘酷的事實(shí)是：供養(yǎng)一支飛機(jī)編隊(duì)實(shí)在是一項(xiàng)很沉重的負(fù)擔(dān)。
2003年報(bào)告虧損
在2003年巴菲特致股東的信中他寫道：NetJets——我們的飛機(jī)部分產(chǎn)權(quán)營運(yùn)計(jì)劃——2003年的稅前損失是4100萬美元。該公司在美國地區(qū)尚有不錯的營業(yè)利潤，但是這些都被3200萬美元的飛機(jī)存貨跌價損失以及歐洲業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損抵消殆盡。
2005年情況繼續(xù)
在2005年巴菲特致股東的信中他寫道：出售及管理飛機(jī)分時業(yè)務(wù)的NetJets，在經(jīng)營方面有明顯的改善。該公司的成長從來不是問題，自1998年被伯克希爾收購以來，其營業(yè)收入已經(jīng)增長了596%。不過，其盈利狀況卻是飄忽不定。
2009年一聲嘆息
在2009年巴菲特致股東的信中他寫道：在我們擁有NetJets的11年里，錄得的稅前虧損總計(jì)1.57億美元。此外，公司的債務(wù)也從我們收購它時的1.02億美元，增長至去年4月的19億美元。如果不是伯克希爾為其債務(wù)提供了擔(dān)保，恐怕NetJets已經(jīng)倒閉了。對于NetJets走到今天這個地步，我個人難辭其咎。
2010年情況依舊
在2010年巴菲特致股東的信中他寫道：盡管NetJets在客戶服務(wù)方面做得很好，但自從1998年我們收購NetJets以來，它的財(cái)務(wù)表現(xiàn)卻一直是個失敗的故事。在包含2009年的過去11年里，公司的稅前虧損總計(jì)達(dá)到1.57億美元。這個數(shù)字其實(shí)已過于保守，因?yàn)楣疽恢倍荚诿赓M(fèi)使用伯克希爾的信用。如果NetJets是個獨(dú)立經(jīng)營體，這些年的損失恐怕會多出幾億美元。
總結(jié)
在巴菲特買下該公司后的12年里，其營業(yè)情況一直不盡如人意。背后的故事也許不簡單，但有一條恐怕不能回避：來自高資本支出的壓力。盡管不少飛機(jī)以部分產(chǎn)權(quán)出售的方式被賣出了，但估計(jì)維持一個“核心機(jī)隊(duì)”（公司客戶越多，核心機(jī)隊(duì)的規(guī)模就會越大）以及在保障高度安全和優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面，公司恐怕一直需要背負(fù)一個較大的資本支出和營運(yùn)費(fèi)用。此外，由于存在其他競爭對手，公司在服務(wù)收費(fèi)方面相信也會受到不少掣肘。
簡言之，航空運(yùn)輸服務(wù)，一個不容易賺錢的產(chǎn)業(yè)。
這說明：需要巨大投入的“非壟斷”性質(zhì)的公司伴隨著巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)！
