在接觸很多企業(yè)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家都困惑于這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么公司非常重視組織管理和人力資源工作，人力資源部門也算比較努力，但組織管理和人力資源工作就是不見(jiàn)起色？
這其實(shí)是個(gè)普遍性問(wèn)題。一般企業(yè)會(huì)把“矛頭”指向人力資源部門。經(jīng)?？梢钥吹降默F(xiàn)象就是，HR部門的負(fù)責(zé)人走馬燈似的換個(gè)不停。
但問(wèn)題依舊沒(méi)有解決，最終企業(yè)發(fā)現(xiàn)年初說(shuō)的要建立公司組織和人力資源管理體系，最后卻花了幾年，也沒(méi)有建立起來(lái)，而且老是回到原點(diǎn)。
根本原因，其實(shí)是企業(yè)犯了簡(jiǎn)單主義的錯(cuò)誤，或者說(shuō)是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織管理和人力資源管理工作的系統(tǒng)性。
這種系統(tǒng)性，包括
1.老板、HR、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)四個(gè)角色在人力資源管理工作中的價(jià)值和分工是什么；
2.企業(yè)的組織和人力資源管理體系應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容之間什么關(guān)系；
3.人力資源管理體系究竟包括哪些內(nèi)容；
4.企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，人力資源體系的方向是什么；
接下來(lái)我們就逐一分析。
組建組織和人才管理的關(guān)鍵角色
老板、HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是組織和人才管理的關(guān)鍵角色。任何企業(yè)的組織和人才管理工作，都需要從四大角色的角度，審視這個(gè)困擾大家已久的問(wèn)題。
只有從這個(gè)視角去審視人力資源工作，才可能找到破解上述難題的對(duì)策。
現(xiàn)在各種工作都說(shuō)是一把手工程。其實(shí)，組織和人力資源工作才是不折不扣的一把手工程。
一把手對(duì)于人力資源工作的認(rèn)知，包括他的時(shí)間和精力的投入，對(duì)于提高整個(gè)公司的人力資源管理水平來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。
看看大家廣為流傳的任正非系列講話，幾乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在談組織和人才。
根據(jù)經(jīng)典組織管理理論，最高權(quán)力者的短板也會(huì)成為組織的最高標(biāo)準(zhǔn)，所以如果老板人力資源管理水平很差，那么公司在這方面的水平最高也就只是老板的水平。
但是很多企業(yè)老板在組織和人才管理工作上卻普遍做的不盡如人意。究其原因：
首先，因?yàn)槿肆Y源作為生產(chǎn)力要素，它的特征在于周期長(zhǎng)，影響因素多，非線性、價(jià)值回報(bào)很難計(jì)算等等。
決不像弄個(gè)配方和買臺(tái)設(shè)備，或者拿下大單，是非常容易衡量?jī)r(jià)值的。結(jié)果就是國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)老板對(duì)人力資源工作沒(méi)有耐心，雖然內(nèi)心也渴望建立組織和人才管理體系，但因?yàn)榭床坏蕉唐诹⒏鸵?jiàn)影的匯報(bào)，導(dǎo)致不認(rèn)可在人力資源工作上投入時(shí)間和精力。
同時(shí)，老板們也因?yàn)楦鞣N原因，確實(shí)不得不將自己的時(shí)間和精力優(yōu)先投入在營(yíng)銷、客戶或者技術(shù)研發(fā)方面。
最終導(dǎo)致老板們對(duì)組織和人才管理工作支持力度不夠，最后做不好也就非常正常了。
其次，因?yàn)閲?guó)內(nèi)缺乏系統(tǒng)的商業(yè)化教育體系，很多老板其實(shí)是不具備完整的組織和人才管理知識(shí)體系的。
人們對(duì)自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，總是本能排斥的。
因此，老板的最明顯的特征就是不肯在人力資源工作上花時(shí)間，甚至沒(méi)有溝通的耐心。
通常老板們是這樣的，認(rèn)為來(lái)了個(gè)HR負(fù)責(zé)人就把一切人相關(guān)的事情都甩給他（她），自己就可以高枕無(wú)憂去干擅長(zhǎng)的事情去了。
甚至因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門和老板花在人力資源方面的時(shí)間不夠，HR負(fù)責(zé)人淪為救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。
第三，再?gòu)睦习鍌兣c組織和人才管理工作的普遍關(guān)系看。
很多企業(yè)如果老板懂HR，他就能招到或培養(yǎng)一個(gè)好HR負(fù)責(zé)人；如果他不懂HR，首先他就無(wú)法識(shí)別一個(gè)好HR負(fù)責(zé)人。
可大多數(shù)民企老板都是銷售、研發(fā)、制造或貿(mào)易出身，就是不懂人力資源，所以老板根本無(wú)法鑒別什么樣的HR是合格的，能勝任工作的，什么樣的HR不能勝任。即使找到一個(gè)合格的HR負(fù)責(zé)人，也不知道如何配合，因?yàn)闆](méi)有共同的知識(shí)儲(chǔ)備和認(rèn)知。
當(dāng)然，我們也可以期望HR負(fù)責(zé)人足夠精明，有能力要求老板和業(yè)務(wù)部門花時(shí)間和精力在人力資源上，有能力讓他們理解人力資源工作方法和內(nèi)容。
這樣的負(fù)責(zé)人，其向上管理能力要足夠強(qiáng)，另一方面也要求這個(gè)老板和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常開(kāi)明。
可惜這種理想關(guān)系，在中國(guó)本土企業(yè)里是很難得的。
第四，從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者與組織和人才管理工作的關(guān)系來(lái)看，人力資源工作是前置的，其真正的責(zé)任主體是各部門和老板，而不是人力資源業(yè)務(wù)部門本身。
如果業(yè)務(wù)部門不強(qiáng)力支持，出了問(wèn)題就直接問(wèn)罪到HR頭上，問(wèn)題將陷入惡尋循環(huán)。
事實(shí)上，如果只有一個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量組織和人才管理工作有效性的話，這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者管人帶隊(duì)伍的意識(shí)和能力。
因此，老板不懂的業(yè)務(wù)部門應(yīng)該承擔(dān)的組織和人才管理職責(zé)，普遍的認(rèn)識(shí)是組織和人才管理，尤其是人力資源管理工作是HR部門的事情。
從而導(dǎo)致HR過(guò)多的承擔(dān)其所不能承擔(dān)的職責(zé)，并且造成老板和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)缺位。
第五，從公司的目標(biāo)來(lái)看，任何公司都要實(shí)現(xiàn)商業(yè)回報(bào)，都要獲得利潤(rùn)。
組織和人才管理的正是為企業(yè)的盈利服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)要成為組織和人才管理中的指揮棒，當(dāng)然，這個(gè)指揮棒肯定握在老板手里。
財(cái)務(wù)要將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并成為組織和人才管理的指引。但現(xiàn)實(shí)中很多老板，以及財(cái)務(wù)人員自己對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知都只是記賬而已，不理解不明白財(cái)務(wù)能在組織和人才管理中做什么。
綜上，對(duì)于快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板若想打造一支善戰(zhàn)、斗志高昂的員工隊(duì)伍，想做好組長(zhǎng)和人才管理，首先就需要建立一個(gè)以老板為核心，由老板帶領(lǐng)的，HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同組成的管理團(tuán)隊(duì)。
并做到以下幾點(diǎn)：
1.老板必須是組織和人才管理專家。公司要想做大做強(qiáng)，這是唯一的路。
老板們不要再逃避了，很多事情可以讓別人做，但人力資源這件事情，尤其是文化管理和人力資源核心政策，是逃不掉的職責(zé)。
2.培養(yǎng)合格的HR負(fù)責(zé)人和HR團(tuán)隊(duì)。什么樣的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合格的HR團(tuán)隊(duì)？
比如，HR管理團(tuán)隊(duì)的思維和能力要符合公司的要求；同時(shí)HR的職能要優(yōu)化，符合公司規(guī)模、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、當(dāng)前管理狀況；HR團(tuán)隊(duì)要具有完善而綜合的組織和人力資源管理知識(shí)。
3.公司老板及高層團(tuán)隊(duì)，要非常了解HR作為一種職業(yè)，在國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)的狀況，比如國(guó)內(nèi)HR的普遍水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、HR能做什么不能做什么，這樣才能在招聘HR時(shí)，保持務(wù)實(shí)的心態(tài)，也才能在HR加入團(tuán)隊(duì)后，與HR負(fù)責(zé)人及團(tuán)隊(duì)有效協(xié)作。
很多企業(yè)老板，懂客戶，懂市場(chǎng)，卻連自己身邊的HR都不懂，怎么可能和HR建立一個(gè)好的工作關(guān)系呢。
4.要有一支具有組織和人才管理意識(shí)，并具備相應(yīng)能力的業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者組織和人才管理意識(shí)和能力是怎么樣的，是否合格是一切組織和人才管理制度落實(shí)的保障。
當(dāng)老板和企業(yè)開(kāi)始重視組織和人才管理工作時(shí)，需要在下面的幾個(gè)問(wèn)題上形成共識(shí)，建立共同的認(rèn)識(shí)和思考：
1）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者是否認(rèn)清了作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色，是否建立起了正確的管理思維。
2）是否掌握掌握管人帶隊(duì)伍的技能。
3）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備管人帶隊(duì)伍的意愿。
4）HR部門如何提供管理體系的支持，來(lái)固化業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在“人”的管理中的時(shí)間投入。
5.要培養(yǎng)懂得業(yè)務(wù)和管理的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)老板和高級(jí)管理者團(tuán)隊(duì)，都要明白財(cái)務(wù)在組織和人才管理中的作用及價(jià)值，明白什么時(shí)候需要和財(cái)務(wù)配合，什么事情需要由財(cái)務(wù)配合。
6.最后，企業(yè)要讓HR和業(yè)務(wù)管理者，以及財(cái)務(wù)管理者形成團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)要彼此挑戰(zhàn)、彼此學(xué)習(xí)、彼此成長(zhǎng)，因?yàn)樗麄兪墙M織和人力資源管理的核心參與者。
如果一個(gè)企業(yè)HR團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者之間不和，會(huì)成為企業(yè)的巨大災(zāi)難。
企業(yè)的老板要重視這個(gè)問(wèn)題，而不是像很多企業(yè)老板一樣，在兩者和稀泥甚至默許。
所以，各位學(xué)員，如果想做好公司管理，首先要明白企業(yè)的組織和人才管理不是一個(gè)部門，一個(gè)角色的事情，要明確老板、HR、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者四個(gè)角色的分工和應(yīng)該的職責(zé)，讓這幾個(gè)角色都盡到職責(zé)。
當(dāng)然，怎么讓這幾個(gè)角色歸位，回到自己的位置上，我們?cè)诒菊鹿?jié)的后續(xù)課程中會(huì)詳細(xì)講解。
各位學(xué)員要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，從而為組織和人才管理工作鋪平道路。
組織和人力資源管理的上層建設(shè)
企業(yè)組建起了團(tuán)結(jié)而優(yōu)秀的核心角色，只是完成組織和人才管理的第一步。
很多企業(yè)在推進(jìn)組織和人才管理體系建設(shè)時(shí)，會(huì)遇到舉步維艱的現(xiàn)象。
因?yàn)槲覀兤綍r(shí)過(guò)分關(guān)注模塊建設(shè)，考慮問(wèn)題“又專又細(xì)”，雖然在具體事務(wù)上還行，但缺少在全局層面，尤其是從業(yè)務(wù)出發(fā)思考人力資源管理的系統(tǒng)性和綜合性設(shè)計(jì)，因此面對(duì)決策層提出的體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化問(wèn)題，總是覺(jué)得沒(méi)有頭緒，無(wú)從下手。
組織和人才管理作為一個(gè)完整的管理系統(tǒng)的組成部分，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，這必然要求我們要從根本上，進(jìn)行體系化的思考和建設(shè)。
而我們對(duì)于體系略顯陌生的原因，恰恰在于我們處理事務(wù)的眼光常常聚焦在零散的管理模塊的“一畝三分田”上，沒(méi)有“跳出組織和人才管理看組織和人才管理”，就如只有在太空才能窺地球全貌，否則只能看到“那一片山林”。
舉個(gè)例子，一家公司在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中遇到了諸多人力資源管理的難題，薪酬發(fā)放“拍腦袋”，績(jī)效考核“主觀化”，人員培養(yǎng)“沒(méi)方向”等等。
公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭在人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化和改革，首先重新調(diào)整薪酬系統(tǒng)，但發(fā)現(xiàn)薪酬沒(méi)有考核數(shù)據(jù)的支持往往難以發(fā)揮作用。
于是將關(guān)注點(diǎn)又放在考核系統(tǒng)上，但真到新考核體系開(kāi)始運(yùn)行時(shí)，才發(fā)現(xiàn)新的考核體系與員工工作實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致怨聲載道。
因此，公司又準(zhǔn)備進(jìn)行崗位分析，重新確定崗位說(shuō)明書。
一年又一年，工作重點(diǎn)變了又變，但總是無(wú)法解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，結(jié)果往往是舊的問(wèn)題還未解決，新的問(wèn)題又源源不斷產(chǎn)生，除了勞民傷財(cái)，并沒(méi)有根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。
這恰恰是目前一些公司組織和人才管理的現(xiàn)狀。
正因?yàn)?b>我們將大部分精力放在“管控”設(shè)計(jì)上，同時(shí)，很多企業(yè)沒(méi)有耐心，或者因?yàn)榇蠹叶疾幻靼捉M織和人才管理的全局究竟是什么，因此總會(huì)采用“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的快速療法，但對(duì)于體系化的完整建設(shè)，要么視而不見(jiàn)，要么故意敬而遠(yuǎn)之，局限性和短期性顯而易見(jiàn)。
但如何做好組織和人才管理體系建設(shè)呢？是否將原先各模塊的制度和流程重新梳理一遍，匯編成冊(cè)就能說(shuō)優(yōu)化了組織和人才管理體系呢？并不盡然。
雖然，表面上，組織和人才管理體系設(shè)計(jì)還要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)管理兩大核心，以制度、流程、表單為主要表現(xiàn)形式。
但在建立體系過(guò)程中，全局性、延續(xù)性、契合性往往決定著整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
“人才愿景和價(jià)值觀”是一切的基礎(chǔ)，卻往往最容易被忽視
很多企業(yè)重視具體的管理制度或工作規(guī)范，卻沒(méi)有認(rèn)真梳理和思考公司的人才愿景和價(jià)值觀，因此這個(gè)部分就成為我們?cè)谶M(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)極容易忽視的“關(guān)鍵地帶”。
所謂人才愿景，指的是人才未來(lái)的狀態(tài)，是公司對(duì)人才未來(lái)的一種計(jì)劃，包括對(duì)人才的期許、給予的承諾，以及其他設(shè)想。
愿景是發(fā)展的目標(biāo)，能夠在員工心中產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和戰(zhàn)斗力。
愿景也是未來(lái)的指引，當(dāng)員工對(duì)愿景產(chǎn)生共鳴時(shí)，才會(huì)認(rèn)識(shí)到困難和挫折只不過(guò)是黎明前的黑暗。
因此，我們?cè)趦?yōu)化組織和人才管理體系時(shí)，一定要明確企業(yè)內(nèi)部的人才愿景，明確我們對(duì)公司人才未來(lái)的承諾是什么？
希望他們達(dá)到的狀態(tài)是什么？并通過(guò)培訓(xùn)，日常宣講，小組討論、深度訪談等形式，在公司上下對(duì)愿景達(dá)成共識(shí)和認(rèn)可。
在此基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行組織和人才管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，就可以按照愿景的標(biāo)尺衡量一下，我們的管理措施和方法是否能夠推動(dòng)愿景的實(shí)現(xiàn)，是否是對(duì)未來(lái)的一種反饋，這有利于我們?cè)谌中陨纤伎既肆Y源管理體系的合理性和有效性。
所謂人才價(jià)值觀，指的是對(duì)“人”是非的一種判斷和思維方式，簡(jiǎn)而言之就是公司的“人性假設(shè)”。
對(duì)于“人性”，一般是哲學(xué)領(lǐng)域討論的話題，她是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，有著豐富的多面性，不同的價(jià)值假設(shè)對(duì)“人性”有著自己獨(dú)特的見(jiàn)解和認(rèn)識(shí)。
在管理學(xué)中，對(duì)人性假設(shè)最為著名的論斷當(dāng)屬麥克格雷的X理論和Y理論。
X理論即人性本惡，認(rèn)為人的本性是懶惰的，因此管理需要通過(guò)嚴(yán)苛的控制手段強(qiáng)迫員工工作；Y理論即人性本善，認(rèn)為人的本性是具有責(zé)任感的，因此需要為人們的工作設(shè)計(jì)目標(biāo)，創(chuàng)造環(huán)境，給予尊重，以此激發(fā)員工的工作動(dòng)力。
應(yīng)該說(shuō)，簡(jiǎn)單的對(duì)人性做二元?jiǎng)澐植⒉磺‘?dāng)，但是這給我們的人才價(jià)值觀提出一個(gè)最基本的要求，即無(wú)論何時(shí)，請(qǐng)務(wù)必堅(jiān)持你的價(jià)值觀。
因?yàn)椋耸菑?fù)雜的高級(jí)動(dòng)物，因此其行為表現(xiàn)并非理論上可以預(yù)知和判斷，因此在管理中，更重要的并非你取何種人性假設(shè)，更重要的是你的沖突和矛盾中要學(xué)會(huì)尊崇和信任自身的價(jià)值理念，只有這樣，人才價(jià)值觀才能在人力資源管理體系設(shè)計(jì)中發(fā)揮重要作用，才能站在發(fā)展的角度去審核公司人力資源管理制度、流程和規(guī)范的適用性。
人力資源管理思想是人才管理的基礎(chǔ)
很多HR對(duì)各種人力資源管理工具都相當(dāng)熱衷，企業(yè)在不斷實(shí)踐著各種人力資源管理工具包括工作分析方法、人力資源規(guī)劃工具、招聘面試工具、績(jī)效考核工具等等。通過(guò)不斷實(shí)踐，在眾多的人力資源管理工具中總能找到一個(gè)適合企業(yè)實(shí)際情況的。
而企業(yè)在實(shí)際管理中，從最初運(yùn)用工作分析和職位評(píng)估方法解決職位價(jià)值問(wèn)題，到運(yùn)用平衡積分卡思想解決企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題，企業(yè)的管理者總是認(rèn)為，只有用了這些管理工具才能體現(xiàn)自己公司的專業(yè)性，并且只有用這些工具，才能管理好組織和人才。
但實(shí)際運(yùn)用中，這些管理工具有成功的，也有失敗的。為什么會(huì)這樣呢？
原因就在于很多的工作實(shí)踐好像是為了工具而工具，為了人力資源管理而管理。
而失敗的原因一方面是因?yàn)樵诓簧钊肜斫馄髽I(yè)背景的情況下趕時(shí)髦盲目上這些工具而失敗；另一個(gè)失敗的原因是各種管理工具都是被孤立使用，單兵作戰(zhàn)，而忽略了組織和人才管理的系統(tǒng)性和體系性。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心，而經(jīng)營(yíng)人心就必須做到“懂人、用人、管理人和發(fā)展人”。
人力資源管理體系建設(shè)實(shí)際上也是圍繞“人”而開(kāi)展的工作。而“人”除了有“軀體”還有“思想”，身體受控于思想。
組織和人才管理體系是圍繞人的“軀體”活動(dòng)進(jìn)行的，但只有“軀體”的人力資源體系建設(shè)猶如一個(gè)人沒(méi)有思想和靈魂，在工作實(shí)踐中往往會(huì)失去目標(biāo)和方向。
所以開(kāi)展組織和人才管理體系建設(shè)離不開(kāi)經(jīng)營(yíng)人心的“思想”即組織和人才管理思想或指導(dǎo)方針。
思想決定行動(dòng)，在行動(dòng)之前先考慮好自己的行動(dòng)方向和指導(dǎo)方針。
就像軍人出生的華為任正非在企業(yè)管理時(shí)，會(huì)優(yōu)先花巨資修訂《華為基本法》一樣，縱觀華為的各種人力資源管理體系，它的思想指引全部來(lái)自于《華為基本法》中對(duì)“以?shī)^斗者為本”的指導(dǎo)思想。
所以華為的人力資源管理才能如此成功，成為HR們學(xué)習(xí)的楷模。
人力資源管理思想是企業(yè)思想文化的重要內(nèi)容，人力資源管理體系的運(yùn)用成功前提是企業(yè)有清晰的人力資源管理思想。HR們?cè)趯?duì)企業(yè)的人力資源管理思想理解透徹的基礎(chǔ)上再推行人力資源管理體系更容易獲得成功。
所以當(dāng)我們?cè)谌肆Y源管理建設(shè)中，不凡先消化下企業(yè)文化中對(duì)“人”的思想部分。
轉(zhuǎn)變組織和人才管理的關(guān)鍵思維
轉(zhuǎn)變思維則涉及到對(duì)“人”的重要性的認(rèn)識(shí)。
從1.0版的福特的“我只想雇傭一雙手，但卻不得不跟擁有這雙手的人打交道”，到3.0版的谷歌“高管最重要的事情不是制定戰(zhàn)略，而是找到頂級(jí)的人才”，這中間發(fā)生了兩次非常典型的轉(zhuǎn)變。
對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)要認(rèn)識(shí)到，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人才。
我們?cè)谧稣n程開(kāi)發(fā)過(guò)程中，對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，遇到很多企業(yè)老板都會(huì)說(shuō)如果三五年前像今天這樣重視人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)，公司的發(fā)展就不是今天這個(gè)樣子了。
除了轉(zhuǎn)變思維，作為老板還要提升人才管理能力，掌握實(shí)現(xiàn)組織和人才經(jīng)營(yíng)突破的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
我們把它總結(jié)為1-2-3：一項(xiàng)核心能力，就是人事決策能力；兩個(gè)發(fā)力重點(diǎn)，干部隊(duì)伍建設(shè)和關(guān)鍵人才運(yùn)營(yíng)；三個(gè)組織基礎(chǔ)，人才（供應(yīng)），激勵(lì)和文化。
這就要去，企業(yè)的老板要耐心、安心的學(xué)習(xí)系統(tǒng)的組織和人才管理知識(shí)。
別忘了文化的“凝聚和導(dǎo)向”作用
我們?cè)谠O(shè)計(jì)制度和流程時(shí)，往往會(huì)忽略“文化”的內(nèi)容。文化是一個(gè)看似虛幻，但在實(shí)際工作中卻能切實(shí)感受到威力的概念。
“如同人呼吸氧氣一樣，只有在人們?nèi)毖鯐r(shí)，才會(huì)突然感到氧氣的重要。
我們對(duì)于自己的文化的許多方面都視為當(dāng)然，只是在與異文化接觸時(shí)，才會(huì)感到自己文化的獨(dú)特之處”。
可以說(shuō)，不管你說(shuō)得出說(shuō)不出你們的企業(yè)文化是什么，實(shí)際中她就如空氣一樣存在于組織的各個(gè)層面。
從企業(yè)文化建設(shè)的角度講，最重要的就是制度對(duì)于文化的體現(xiàn)，尤其是人力資源管理體系，更是重要的文化引導(dǎo)員。
在實(shí)踐中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干個(gè)與文化相悖的“科學(xué)制度”。
在每一個(gè)標(biāo)桿類的管理工具和制度背后，都有一套完整的管理哲學(xué)和企業(yè)文化作為支撐。
當(dāng)你盲目地去追求體系科學(xué)性而忽略文化適配性時(shí)，你的管理制度基本上就會(huì)以失敗告終。
因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)或是優(yōu)化人力資源管理體系時(shí)，最重要的是思量一下目前制度和流程與文化的契合度，根本上改變制度與文化不符的局面。
文化對(duì)于企業(yè)而言，具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、美化六大功能。
在人力資源管理體系設(shè)計(jì)層面上，要將文化無(wú)縫的契入進(jìn)去，即通過(guò)制度讓公司感知文化，又通過(guò)文化讓制度充滿生命力。
因此，我們?cè)诰唧w實(shí)施過(guò)程中，要常常自省兩者之間的關(guān)系。
同時(shí)，可以讓公司各層面的員工代表參與到文化的討論、建設(shè)，甚至是人力資源管理體系的設(shè)計(jì)中來(lái)。不要小看普通員工在公司管理實(shí)踐中的作用，企業(yè)家們一定要相信，如果公司信息能夠透明，問(wèn)題能夠公開(kāi)，普通員工的決策并非無(wú)可取之處。
如果企業(yè)的員工都是創(chuàng)意精英，那就大膽的放開(kāi)你的組織，讓他們更多地參與到如人力資源管理體系設(shè)計(jì)當(dāng)中，一會(huì)產(chǎn)生令人意想不到的效果。
建立文化，最根本的是厘清企業(yè)三大關(guān)系
厘清三大關(guān)系，是指在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，要厘清自己與企業(yè)的關(guān)系、自己與員工的關(guān)系、員工與企業(yè)的關(guān)系。
這三個(gè)關(guān)系是企業(yè)文化的基石，詳細(xì)內(nèi)容我們會(huì)在后面的課程中都會(huì)細(xì)講。
僅以與企業(yè)的關(guān)系為例。稻盛和夫是大家都非常熟悉的日本企業(yè)家，他在自傳中談到了一個(gè)細(xì)節(jié)：在公司發(fā)展的初期，員工集體罷工跟他談加薪條件。
在談了三天三夜、擺平了這次風(fēng)波以后，稻盛和夫悟出了一個(gè)道理，公司不僅僅是自己實(shí)現(xiàn)技術(shù)夢(mèng)想的工具，也是員工實(shí)現(xiàn)自己理想的平臺(tái)。
所以，他痛定思痛，把“追求全體員工的幸?！弊鳛榻M織的核心宗旨。其后的具體實(shí)踐，關(guān)鍵就在于稻盛和夫重新定義了自己跟企業(yè)之間的關(guān)系。
當(dāng)然，我們不是說(shuō)所有企業(yè)都要把員工看得這么重才行，這只是一個(gè)實(shí)例。關(guān)鍵是自己要思考清楚。
把握“當(dāng)下”與“未來(lái)”，兩者之間的平衡，注重延續(xù)性
我們?cè)诮ㄔO(shè)人力資源管理體系時(shí)，經(jīng)常會(huì)踏入的一個(gè)誤區(qū)，即僅著眼于當(dāng)下。
當(dāng)然，這是一個(gè)工作常情，因?yàn)槲覀儍?yōu)化人力資源管理體系的目的就是為了解決人力資源管理割裂和不成系統(tǒng)的弊病，那么自然我們會(huì)想辦法解決當(dāng)下遇到的各種問(wèn)題。
但是，這種處理方式很容易使人力資源管理脫離業(yè)務(wù)實(shí)際和戰(zhàn)略發(fā)展的未來(lái)，變成一種“自?shī)首詷?lè)”的形式主義。
我們必須時(shí)時(shí)牢記“業(yè)務(wù)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)”。
因此，在設(shè)計(jì)人力資源管理體系時(shí)，我們要注重把握解決當(dāng)下瓶頸與推動(dòng)未來(lái)發(fā)展的有效平衡。
這需要我們具備更加前瞻的視野和預(yù)判能力，在現(xiàn)在與未來(lái)的穿行中找到合理的平衡點(diǎn)。
在這個(gè)時(shí)代，一切都在無(wú)時(shí)無(wú)刻的變化之中，今年我們成功的經(jīng)驗(yàn)也許就是明天失敗的原因；今天看似無(wú)法解決的瓶頸也許一個(gè)晚上就變成稀松尋常的簡(jiǎn)單計(jì)算。
因此，人力資源管理體系也需要保持一定的靈活性和敏捷性，給未來(lái)的發(fā)展多留一些擴(kuò)展的端口。
我們?cè)谠O(shè)計(jì)人力資源管理體系時(shí)，要將未來(lái)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，甚至是經(jīng)濟(jì)的大勢(shì)作為思量的重要因素，在合理解決企業(yè)戰(zhàn)略與精準(zhǔn)找尋業(yè)務(wù)難題的基礎(chǔ)上，為公司發(fā)展的明天做好管理和人才儲(chǔ)備。
管理令人擔(dān)憂的一個(gè)問(wèn)題就是“朝令夕改”，這是典型只考慮現(xiàn)在不考慮未來(lái)的惡果。
因此，人力資源管理體系設(shè)計(jì)要避免這個(gè)問(wèn)題，要注重管理機(jī)制的延續(xù)性，既能有效解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題又可以指導(dǎo)未來(lái)工作，同時(shí)還不能與公司總體的管理系統(tǒng)產(chǎn)生分歧。
因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)體系時(shí)，不妨經(jīng)常性的停下來(lái)想一想，未來(lái)會(huì)怎樣，我們的擴(kuò)展口留得是否充足，我們員工的能力和意愿是否敏捷，我們的機(jī)制是否簡(jiǎn)單快速。
想必未來(lái)，只有更快適應(yīng)、更快成長(zhǎng)，甚至是更快預(yù)知乃至創(chuàng)造未來(lái)的管理生態(tài)才有一席之地。
不得不說(shuō)，設(shè)計(jì)或優(yōu)化人力資源管理體系是一個(gè)相當(dāng)考驗(yàn)我們功力的工作。
她不僅需要我們掌握扎實(shí)的理論功底，更需要我們有宏大的知識(shí)結(jié)構(gòu)與精準(zhǔn)的判斷眼光，這給我們劃出了一條異常辛苦的漫漫長(zhǎng)路。
我一直認(rèn)為，做好這份工作的基礎(chǔ)是一套完整屬于自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，有人生智慧，有哲學(xué)方法，有歷史積淀，有管理預(yù)言，只有知識(shí)具備綜合性，才有可能產(chǎn)出系統(tǒng)性的成果。
管理和實(shí)踐永遠(yuǎn)是硬幣的兩面，即有區(qū)別又密不可分，知識(shí)只有轉(zhuǎn)化為問(wèn)題的解決方案，才有可能上升到智慧，希望我們所有人都能成為一個(gè)有智慧、有格局的人！
構(gòu)建人力資源管理體系
最后，在我們明確了組織和人才管理的四大角色，建立了企業(yè)文化，梳理清楚了人才管理思想之后，我們就可以構(gòu)建完整的組織和人才管理體系了。
企業(yè)里的組織人才管理就像財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等管理一樣，必須形成一個(gè)體系，才能確保其功能有效完整地發(fā)揮。
因此，正確的人力資源管理，必須是在組織人才管理體系框架內(nèi)的分塊管理。
人力資源管理體系的運(yùn)用意味著HR在遇到人力資源管理問(wèn)題時(shí)會(huì)從系統(tǒng)上去進(jìn)行全面分析、診斷，然后找出全面的解決方法，而不再像過(guò)去那樣頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。
這對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的進(jìn)步。時(shí)至今日，HR們談到組織和人才管理時(shí)，都離不開(kāi)人力資源管理體系建設(shè)。
然而，在人力資源管理體系建設(shè)中，同樣會(huì)遇到有成功的，也有失敗的。這又是為什么呢？
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前后關(guān)系原則，大體上可以分為以下十個(gè)步驟。
1.建立公司組織架構(gòu)
要充分了解公司三至五年的中短期規(guī)劃，特別是公司的發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略手段，只有公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略明確了，才能設(shè)計(jì)足以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)并與之相配套的組織架構(gòu)。
建立公司組織架構(gòu)是開(kāi)展人力資源管理工作的根本基礎(chǔ)。
2.建立職等表
組織架構(gòu)建立好之后，公司的管理模式就確定了，包括崗位設(shè)置、部門劃分、工作接口、管理路線、組織階層及上下級(jí)關(guān)系等就界定清楚了。
為了確保組織架構(gòu)中所設(shè)定的各崗位任務(wù)能得以實(shí)現(xiàn)，就有必要進(jìn)一步對(duì)管理組織中所有崗位的級(jí)別、責(zé)任、權(quán)利做出明確規(guī)定。
因此，以公司組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎(chǔ)。
3.編寫職務(wù)說(shuō)明書和完成定崗定編
根據(jù)組織架構(gòu)圖及職等表，根據(jù)各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務(wù)、所必須實(shí)現(xiàn)的功能、所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、所必需的任職資格等，就可以對(duì)各崗位的工作進(jìn)行定位，編寫成為職務(wù)說(shuō)明書。
再對(duì)職務(wù)說(shuō)明書中所描述的內(nèi)容，首先評(píng)估有無(wú)疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責(zé)任是否與所處的崗位相對(duì)應(yīng)等，以確定是否有必要對(duì)職務(wù)說(shuō)明書的內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；再進(jìn)行崗位分析，評(píng)估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數(shù)，分析整個(gè)管理組織架構(gòu)所需的人數(shù)，就完成定崗定編。
4.建立權(quán)限劃分表（工作流程）
根據(jù)崗位職務(wù)說(shuō)明書，就明白了各崗位的工作事務(wù)，為了順利完成各項(xiàng)事務(wù)，就必須規(guī)定各種事務(wù)的經(jīng)辦人、審核人、復(fù)核人及批準(zhǔn)人等。
當(dāng)然，不是所有事務(wù)都需要通過(guò)四個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)完成，有些只要三個(gè)或二個(gè)環(huán)節(jié)即可，這樣就形成了權(quán)限劃分表。
有了權(quán)限劃分表，完成各種事務(wù)的工作流程也就建立了，同時(shí)，各崗位之間的工作接口也明確了，各崗位都按權(quán)限劃分表的規(guī)定去做工作，公司的流程規(guī)范化就實(shí)現(xiàn)了。
5.制訂考核管理辦法
根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書及權(quán)限表對(duì)各崗位職、責(zé)、權(quán)的規(guī)定，結(jié)合參照公司各階段的目標(biāo)及分解到各崗位的任務(wù)，并考量崗位工作的主次及輕重等權(quán)重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。
有了考核管理辦法并予以實(shí)施，員工工作實(shí)績(jī)的好壞就一目了然，公司根據(jù)考核結(jié)果對(duì)各崗位員工實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，公司的激勵(lì)體系就建立了。
6.制訂人力資源規(guī)劃
根據(jù)崗位職務(wù)說(shuō)明書中對(duì)任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現(xiàn)有的人員與所設(shè)置的崗位一一對(duì)號(hào)入座，就很容易發(fā)現(xiàn)哪些崗位人員有富余，哪些崗位人員需要調(diào)整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補(bǔ)充，有哪些新崗位，在什么時(shí)候設(shè)立，在未來(lái)需要儲(chǔ)備、調(diào)整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。
由此，公司的人力資源規(guī)劃就清晰了。
7.制訂薪資制度
通過(guò)了解本地區(qū)同行業(yè)的基本工資水平，了解公司創(chuàng)利能力及分配原則，評(píng)估公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率，根據(jù)勞動(dòng)法要求、根據(jù)公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預(yù)算及年度增長(zhǎng)方案。
再參照各崗位職等、責(zé)任、工作性質(zhì)、強(qiáng)度、難度、環(huán)境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長(zhǎng)比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績(jī)效獎(jiǎng)等項(xiàng)目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動(dòng)彈性及增長(zhǎng)幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
8.建立制約機(jī)制
在建立薪資制度的同時(shí)，制訂試用轉(zhuǎn)正管理辦法，新進(jìn)人員和晉升人員的考核機(jī)制就形成了；制訂異動(dòng)管理辦法，范圍含降級(jí)、平調(diào)、升級(jí)及調(diào)薪等內(nèi)容，內(nèi)部人才流動(dòng)的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執(zhí)行可靠性就建立了，有了這些，對(duì)人才的制約機(jī)制就形成了。
9.建立保障機(jī)制
根據(jù)公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對(duì)員工的就業(yè)、健康、充電、安居、子女就學(xué)等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來(lái)吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂(lè)業(yè)，對(duì)員工的保障機(jī)制就形成了。
10.做好培訓(xùn)及人才儲(chǔ)備
為了確保員工能與企業(yè)同步發(fā)展，同時(shí)也為了員工能適應(yīng)企業(yè)更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升。
因此，必須對(duì)員工的教育投資做出年度預(yù)算，再根據(jù)預(yù)算和員工的成長(zhǎng)需求，按不同職等、不同部門、不同時(shí)間等因素制訂出培訓(xùn)計(jì)劃。
有針對(duì)性地給予員工進(jìn)行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識(shí)及技能教育，實(shí)施培訓(xùn)后，將員工的受訓(xùn)結(jié)果與薪資、晉升等機(jī)會(huì)掛鉤，人才培養(yǎng)儲(chǔ)備的目的就可以達(dá)到了。
當(dāng)然，上述人力資源管理體系是按照內(nèi)容分類。如果按照管理體系的價(jià)值目標(biāo)，人力資源管理體體系也可以分為：招人、用人、留人、育人、管控等體系。
但不管如何分類，最終做的內(nèi)容都是一樣的。
本課程由Ctrlbox可卓軟件與杜山大學(xué)聯(lián)合開(kāi)發(fā)。
