2010—2011年，有一群主要來自加州大學(xué)伯克利分校和斯坦福大學(xué)的研究人員，聚集在一起對超過3200家創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行了縱向數(shù)據(jù)分析，雄心勃勃地將這個研究稱為“創(chuàng)業(yè)公司基因工程”。
他們將一家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展歷程分為6個階段，并用機(jī)器學(xué)習(xí)算法對其進(jìn)行評估，以確定他們研究中所涉及的公司在產(chǎn)品、團(tuán)隊、金融和商業(yè)模式方面的發(fā)展是否與客戶的反饋一致。
在創(chuàng)業(yè)階段，每個創(chuàng)始人都充滿著斗志，對自己的產(chǎn)品投放到市場中有足夠的信心。然而，“創(chuàng)業(yè)公司基因工程”用數(shù)據(jù)告訴我們，如果沒有打好基礎(chǔ)就急于擴(kuò)張，最終會走向絕望和失敗。
01 創(chuàng)始人的核心愿景具有重大意義
一家創(chuàng)業(yè)公司的根基是其創(chuàng)始團(tuán)隊對如何解決一個既定問題的設(shè)想。如果沒有一個堅實的根基，無論產(chǎn)品或市場多么有競爭力，創(chuàng)業(yè)公司都不會成功。
在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)始人的愿景和激情將會發(fā)生巨大的作用。創(chuàng)始團(tuán)隊的角色一方面是為專業(yè)公司設(shè)定初始方向，另一方面則是在其面臨的阻力達(dá)到最大時為其注入動力。
Facebook的主要創(chuàng)始人馬克·扎克伯格對人們通過技術(shù)手段來實現(xiàn)互相連接的力量和價值的洞察是一個傳奇。據(jù)報道，2008 年在舊金山的一次演講中，扎克伯格說：
“我希望明年人們分享給彼此的信息是今年的兩倍，后年他們分享的信息是明年的兩倍……”
報道了這次演講的《紐約時報》創(chuàng)造了一個詞來形容這次演講——“扎克伯格定律”。（以此類比1965 年提出的“摩爾定律”，它以驚人的精確性預(yù)測了微處理器的效率每18個月翻一番。）
“扎克伯格定律”只是創(chuàng)始人核心愿景的一個例子，很明顯扎克伯格對人和技術(shù)之間的相互影響有深刻的理解。這個理解是Facebook愿景及其發(fā)展方向的動力。他對公司發(fā)展道路的把控是從第一天開始的，并隨著公司的發(fā)展不斷加強(qiáng)。
另一件體現(xiàn)創(chuàng)始人核心愿景的事發(fā)生在Facebook發(fā)展的早期，在當(dāng)時的情況下，很多首次創(chuàng)業(yè)的人會覺得不夠自信，從而根據(jù)團(tuán)隊中資深管理者的經(jīng)驗去調(diào)整自己的計劃。當(dāng)Facebook一位早期高管道格·赫希策劃將Facebook賣給雅虎的時候，扎克伯格堅決拒絕并解雇了赫希。
開除赫希是要讓外界知道，F(xiàn)acebook是扎克伯格的，他要按照自己的愿望來發(fā)展它。當(dāng)發(fā)現(xiàn)赫希背著他要賣掉公司的時候，扎克伯格立馬解雇了他。
這件事很容易讓人解讀為Facebook是由創(chuàng)始人控制的獨裁公司，但在謝麗爾·桑德伯格加入團(tuán)隊后，扎克伯格很快將自己專業(yè)之外的關(guān)鍵領(lǐng)域授權(quán)給了她。
桑德伯格從哈佛大學(xué)畢業(yè)后，在華盛頓和谷歌工作過一段時間，加入Facebook團(tuán)隊之后，立刻開始著手?jǐn)U張F(tuán)acebook的規(guī)?！ㄖ贫☉?zhàn)略使Facebook可以賺錢。
扎克伯格對她非常信任。在桑德伯格上任后，他出去旅行了一個月，部分原因是要樹立桑德伯格的權(quán)威，后者在他離開期間召集了很多會議來商討如何實現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，他們考慮過向Facebook會員收使用費，但最終選擇了增加定向廣告。
02 打造在市場上可持續(xù)增長的創(chuàng)意
對創(chuàng)業(yè)公司來說，最壞的結(jié)果是什么？最顯而易見的答案是倒閉。
然而對創(chuàng)業(yè)公司而言還有更絕望的事——你打造了一個熱愛的產(chǎn)品，只有很少人關(guān)注這一產(chǎn)品，你意識到沒有足夠的潛在客戶證明你所投入的時間和資源是合理的。
因此，在創(chuàng)業(yè)的時候需要確認(rèn)所創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容是一個可實現(xiàn)增長的創(chuàng)意。這個創(chuàng)意必須包含兩個關(guān)鍵因素：可預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和巨大的廣義市場。
（1）可預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)
規(guī)模經(jīng)濟(jì)即是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，單個商品的成本會降低。
雖然創(chuàng)業(yè)公司需要經(jīng)常要做賠本的買賣以向顧客履行所承諾的價值。然而，一旦創(chuàng)業(yè)成功并實現(xiàn)增長，創(chuàng)業(yè)者就有必要考慮，隨著事業(yè)的發(fā)展如何降低總的單位成本。
特斯拉的商業(yè)模式中隱含著規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。隨著它生產(chǎn)的電動汽車越來越多，它就可以將研究和開發(fā)的成本分?jǐn)?，同時隨著它購買的汽車零件不斷增加，供應(yīng)商就可以給它更有競爭力的價格優(yōu)惠。因此，特斯拉最初的車型所需的成本肯定比最新款的車型高很多。
而對于麥當(dāng)勞來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)看起來不夠明顯，但是這家公司確實投入了真金白銀進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。1957年，麥當(dāng)勞就創(chuàng)建了實驗室，以對麥當(dāng)勞銷售的產(chǎn)品進(jìn)行研究，并使制作流程標(biāo)準(zhǔn)化。
從生土豆扔進(jìn)油桶后對油溫的影響，到炸薯條所需的理想土豆中淀粉和糖的含量。對于當(dāng)時資本凈值不足10萬美元、仍然會被現(xiàn)金流問題困擾的公司來說，這樣的投入是難能可貴的。
據(jù)當(dāng)時麥當(dāng)勞的財務(wù)總監(jiān)杰瑞·紐曼估計，在第一個10年中，光在薯條的研發(fā)方面，公司就投入了300萬美元。
（2）擁有巨大的廣義市場
創(chuàng)業(yè)公司可以選擇一個新興小市場作為切入點，往往這個細(xì)分領(lǐng)域被大企業(yè)所忽略。關(guān)鍵在于最終的市場容量要大。
提姆·德雷珀，一位傳奇的投資人，Hotmail的早期投資者，當(dāng)被問到他最中意的投資標(biāo)準(zhǔn)是什么時，他的回答很簡練：“市場規(guī)模。如果你的公司獲得了最大的市場占有率，它會有多大？”
在顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域，拓展市場確實是一個挑戰(zhàn)，但這并不意味著擴(kuò)張行為不必要。譬如看看如今16歲以上人群持有手機(jī)的比例就可以知道，當(dāng)初努力拓展手機(jī)市場是多么重要。
1980 年麥肯錫幫AT&T（美國電話電報公司）做市場預(yù)測。AT&T的貝爾實驗室發(fā)明了蜂窩技術(shù)，但當(dāng)時不知道手機(jī)市場會有多大。麥肯錫公司的預(yù)測是在2000年將達(dá)到90萬訂戶，于是AT&T決定不將手機(jī)業(yè)務(wù)作為一個新業(yè)務(wù)線進(jìn)行開發(fā)。
顯然麥肯錫的預(yù)測是錯誤的。實際數(shù)據(jù)超出他們的預(yù)測100倍（截至2000年，實際數(shù)據(jù)達(dá)到1.09億），后來AT&T不得不以126億美元收購麥考蜂窩通信公司，以彌補(bǔ)其手機(jī)業(yè)務(wù)的滯后。
03 開發(fā)的新產(chǎn)品可以滿足用戶需求
如果創(chuàng)始團(tuán)隊有一個可以實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的想法，而且市場足夠支撐抱負(fù)，下一步就是要確保所開發(fā)的產(chǎn)品可以成功解決目標(biāo)市場的真正問題。
（1）知輕重，把注意力放在服務(wù)和產(chǎn)品上
風(fēng)險投資領(lǐng)域有一句著名的老話：“最好的技術(shù)很少能贏?！边@句話被很多失敗的投資實例印證過，很多投給創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品的錢最后都因沒能給用戶提供足夠的價值而打了水漂。
（2）嚴(yán)要求，客戶才能滿意
唐納德·瓊斯，這位來自匹茲堡的創(chuàng)業(yè)者和投資人在面對創(chuàng)業(yè)者時總是讓他們明確說出其創(chuàng)意的“利好因素”。他認(rèn)為這是一種具體而量化地檢測創(chuàng)業(yè)者的解決方案。唐納德堅持認(rèn)為新的解決方案要比現(xiàn)有的方案好至少三倍以上才能改變用戶的選擇。
強(qiáng)迫自己想清楚且量化利好因素很重要，畢竟讓人做出改變是困難的。人們實際上要比你理性分析所顯示的更懶且更抗拒改變。
因此，比現(xiàn)有解決方案好一點點的方案一般不會促成用戶的改變。在未來市場中，新產(chǎn)品的“利好因素”可能會要求更高。
（3）搶先機(jī)，盡快發(fā)布你的產(chǎn)品
不管創(chuàng)始團(tuán)隊有多聰明，市場只會更聰明。領(lǐng)英的創(chuàng)始人里德·霍夫曼在一次演講中提出：
“盡早發(fā)布產(chǎn)品，即使你的第一版產(chǎn)品令你感到窘迫?！?/p>
他說他有意用了“窘迫”這個詞，因為很多創(chuàng)業(yè)者想要在發(fā)布產(chǎn)品時一鳴驚人。然而，我們大多數(shù)人都不是喬布斯，我們對產(chǎn)品的設(shè)想或多或少都是和用戶的真實需求有出入的。
04 交互體驗的第一印象決定了產(chǎn)品的去留
威爾·羅杰斯有一句名言：“你沒有第二次機(jī)會來留下第一印象?！?/p>
顧客對產(chǎn)品第一印象的重要性再怎么夸大都不為過。人們注意力的持續(xù)時間在不斷萎縮，因為越來越多的東西在分散人的注意力。因此，公司需要以極佳的體驗來回報潛在客戶的初次關(guān)注。
提升初次互動體驗的訣竅在于設(shè)置限制，控制用戶。通常情況下，通過對產(chǎn)品增加限制，可以保障產(chǎn)品的核心體驗是積極的。在一個設(shè)計良好的游戲中，用戶不斷晉級，游戲復(fù)雜度和難度逐漸增加。這樣可以保證初次互動體驗是積極的，同時用戶不會很快對游戲感到厭倦。
推特在發(fā)展早期決定人為限制其平臺，限制所發(fā)布信息的長度，以及限制添加一些似乎顯然需要的功能。這些限制的結(jié)果是鼓勵人們更快地把自己的想法發(fā)出去，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的實時價值。
在Web 2.0峰會上，推特創(chuàng)始人之一伊萬·威廉姆斯發(fā)表演講，鼓勵開發(fā)者給他們的產(chǎn)品設(shè)限以減少“認(rèn)知負(fù)荷”。他以推特的簡潔和他早期幫助創(chuàng)建的另一個平臺Blogger（最終被谷歌收購）進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)當(dāng)引入標(biāo)題欄等功能時，用戶在發(fā)布信息前會猶豫。
因此，當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司決定擴(kuò)張業(yè)務(wù)的時候，團(tuán)隊必須要保證所開發(fā)的產(chǎn)品在這個世界的第一次互動體驗不僅是好，而且是很好。
05 結(jié)語
那些大獲成功的初創(chuàng)公司不僅為它們的創(chuàng)始人和早期投資者帶來了巨大的財富，更重要的是，它們改變了世界。而那些失敗的公司則沒有那么幸運。
如此巨大的不同究竟意味著什么呢？你可能會認(rèn)為這純屬僥幸，但事實并非如此。每個公司的成功都有其獨特之處，這其中的增長是科學(xué)的。
挖掘增長的奧秘?zé)o論對于企業(yè)還是個人發(fā)展來說都是至關(guān)重要的，因此在你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或者服務(wù)商業(yè)化之前認(rèn)真評估其價值，確定其具有可持續(xù)增長的潛質(zhì)。以上就是摯夢科技給大家分享的關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司的案例，希望能對大家有所幫助，此方案僅供參考！
