2016年3月29日，中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽(yù)“中國質(zhì)量獎”頒獎儀式在人民大會堂舉行，華為公司獲得了該獎項制造領(lǐng)域第一名的殊榮。

這個獎項，代表著華為已經(jīng)成為了行業(yè)里的質(zhì)量標(biāo)桿。

華為是如何從各通信公司中脫穎而出，到現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)5G標(biāo)準(zhǔn)制定的？質(zhì)量管理體系在公司內(nèi)起了不小的作用。

為什么華為要建立質(zhì)量管理體系？

在華為消費者BG手機(jī)質(zhì)量與運營部長Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量大會。而在此之前，華為是發(fā)展的初級階段。華為在發(fā)展初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀。但質(zhì)量如何幫助實現(xiàn)這個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。

在華為前期飛速發(fā)展的階段里，搶訂單是公司任務(wù)的重中之重。在大家的不懈努力下，公司是獲得了越來越多的訂單，但隨時而來的也有越來越多的質(zhì)量投訴。在“以客戶為中心”的價值觀指導(dǎo)下，公司的策略是通過售后去彌補(bǔ)這個問題。結(jié)果就是員工一趟一趟飛到客戶身邊， 然后把壞的產(chǎn)品帶回來。

可想而知，以華為的體量，帶回來的問題產(chǎn)品會有多少。從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來回飛的機(jī)票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為2000年那一次質(zhì)量大會的“獎品”。

這次大會也叫“呆死料大會”，設(shè)置的獎項有“埋雷獎”，“最佳CBB獎”“架構(gòu)緊耦合獎”等等。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè)，時時刺激著每一位當(dāng)事人。

這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。

改變：跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系

在2000年，華為決定要向IBM這家當(dāng)時全球最大的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理，引入IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程和集成供應(yīng)鏈ISC體系。

同時，華為也向當(dāng)時軟件工程快速崛起的印度學(xué)習(xí)，并建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個階段。

IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。

隨著華為的市場范圍越來越大，客戶越來越多，需要面對不同的運營商和了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息返回到國內(nèi)的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。

這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二階段，隨著歐洲業(yè)務(wù)的成長，華為建立了自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在基礎(chǔ)流程上，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量的要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。

質(zhì)量體系建設(shè)離不開對全體員工質(zhì)量意識的建立。

2007年，華為引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，讓每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。

這個是華為質(zhì)量體系的第三階段，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則。

對于不斷變化的客戶需求，華為也在時刻完善自己的質(zhì)量體系。為了讓客戶更滿意，華為又引進(jìn)了卡諾的質(zhì)量觀，從三個層次上定義用戶需求，即基本型需求、期望型需求和興奮型需求。

圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)量建設(shè)進(jìn)入第四個階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎”。

無止境：零缺陷跟隨客戶導(dǎo)向而不斷完善

質(zhì)量和業(yè)務(wù)不是兩張皮，而是融在產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)，銷售以及服務(wù)的過程中。在華為，質(zhì)量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的。

在質(zhì)量管理自身上，也需要創(chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個領(lǐng)域，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

2010年，一個特殊的組織在華為誕生了，它就是客戶滿意與質(zhì)量管理委員會。這并不是一個實際存在的部門，而是是由各層級制定責(zé)任人，公司輪值CEO擔(dān)任主任的虛擬組織，保證每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解。

除此之外，公司每年都會邀請重要客戶到華為，通過研討會的形式請客戶提意見，然后針對每一條意見，在內(nèi)部建立質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊，并且在來年讓客戶對這些改進(jìn)進(jìn)行評估。

公司技術(shù)：零缺陷，第一次就把事情作對

零缺陷是一個指導(dǎo)理論，意味著質(zhì)量完全符合要求，而不是浪費時間去計算某個瑕疵的可能危害能夠容忍。

華為在這個方面的做法是輪值CEO做好目標(biāo)牽引，管理層明確對應(yīng)的責(zé)任，全體員工要有參與的意愿和能力。

在華為的管理下，每條產(chǎn)品線的主管都會進(jìn)行質(zhì)量排名，排名靠后的主管會被問責(zé)。這樣的方法讓每個主管都主動全力往前跑，起好了帶頭作用。

在全員參與方面，華為將質(zhì)量作為重要項目寫進(jìn)了員工的考核目標(biāo)，同時也設(shè)定的豐厚的獎勵措施。并且，公司引進(jìn)了先進(jìn)的管理方式，為員工提供必要的培訓(xùn)，方法和工具，保證每個人都有能力去參與。

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