今天再繼續(xù)分享一篇，在PMP考試中，涉及到與人相關的三大知識領域：
人力資源管理（第9章）、溝通管理（第10章）和干系人管理（第13章）。
?人力資源管理：
包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的，可能隨項目進展而增加或減少。團隊成員在規(guī)劃階段就參與進來，既可使他們對項目規(guī)劃工作貢獻專業(yè)技能，又可以增強他們對項目的責任感。
考試重點：人力資源管理計劃、團隊建設的工具技術、塔克曼理論、沖突解決方法、團隊激勵理論
考查方式：概念題+情景題
復習建議：理解概念，靈活應用
?溝通管理：
包括為確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。項目經(jīng)理的絕大多數(shù)時間都用于與團隊成員和其他干系人溝通。溝通可按多種維度進行分類。需要考慮的維度包括（但不限于）：
內(nèi)部和外部；正式和非正式；垂直和水平；官方和非官方；書面和口頭，以及口頭語言和非口頭語言。
考試重點：溝通需求分析、溝通模型、溝通方式選擇、項目會議
考查方式：概念題+情景題+計算題
復習建議：理解概念，靈活應用，掌握計算方法
?干系人管理：
識別能影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織，分析干系人對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。干系人管理還關注與干系人的持續(xù)溝通，以便了解干系人的需要和期望，解決實際發(fā)生的問題，管理利益沖突，促進干系人合作參與項目決策和活動，他們受項目的積極或消極影響，或者能對項目施加積極或消極影響。
考試重點：識別干系人、干系人分析、重要干系人職責和對項目作用、工具技術
考查方式：概念題+情景題
復習建議：理解概念，靈活應用
三個之間的關系及區(qū)別是什么？
在清楚以上知識領域的結(jié)構后，下面以結(jié)果為導向，描述下重點子過程和工具
人力資源管理
9.2組建項目團隊
組建項目團隊是確認人力資源的可用情況，為開展項目活動而組建團隊的過程。本過程的主要作用是，指導團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊。
因為集體勞資協(xié)議、分包商人員使用、矩陣型項目環(huán)境、內(nèi)外部報告關系或其他各種原因，項目管理團隊不一定對團隊成員選擇有直接控制權。在組建項目團隊過程中，應特別注意下列事項：
項目經(jīng)理或項目管理團隊應該進行有效談判，并影響那些能為項目提供所需人力資源的人員。
不能獲得項目所需的人力資源，可能影響項目進度、預算、客戶滿意度、質(zhì)量和風險。人力資源不足或人員能力不足會降低項目成功的概率，甚至可能導致項目取消。
如因制約因素（經(jīng)濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需人力資源，在不違反法律、規(guī)章、強制性規(guī)定或其他具體標準的前提下，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）。
9.3.2.3塔克曼階梯理論（團隊建設活動）
有一種關于團隊發(fā)展的模型叫塔克曼階梯理論
（Tuckman,1965;Tuckman&Jensen,Jensen,1977），其中包括團隊建設通常要經(jīng)過的五個階段。盡管這些階段通常按順序進行，然而，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，項目團隊建設也可跳過某個階段。
形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目及他們在項目中的正式角色及職責。團隊成員傾向于相互獨立，不一定開誠布公。
震蕩階段。在本階段，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開發(fā)的態(tài)度對待不同觀點和意見，團隊環(huán)境可能變得事與愿違。
規(guī)范階段。在規(guī)范階段，團隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員開始相互信任。
成熟階段。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。
解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之后，再釋放人員，或解散團隊；或者，在結(jié)束項目或階段過程。
9.3.3.1團隊績效評價
隨著項目團隊建設工作（如培訓、團隊建設和集中辦公等）的開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式評價。有效的團隊建設策略和活動可以提高團隊績效，從而提高實現(xiàn)項目目標的可能性。團隊績效評價標準應由全體相關各方聯(lián)合確定，并被整合到建設項目團隊過程的輸入中。
基于項目技術成功度（包括質(zhì)量水平）、項目進度績效（按時完成）和成本績效（在財務約束條件內(nèi)完成），來評價團隊績效。以任務和結(jié)果為導向是高效團隊的重要特征。
9.4.2.3沖突管理
有五種常用的沖突解決方法。由于每種方法都有各自的地位和用途，以下所列沒有特定順序：
撤退/回避。從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決。
緩和/包容。強調(diào)一致而非差異；為維持和諧關系而退讓一步，考慮其他方的需要。
妥協(xié)/調(diào)解。為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。
強迫/命令。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏——輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題。
合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。
溝通管理
10.1.3.1溝通管理計劃
溝通管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何對項目溝通進行規(guī)劃，結(jié)構化和監(jiān)控。該計劃包括如下信息：
干系人的溝通需求；
需求溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細程度；
發(fā)布信息的原因；
發(fā)布信息及告知收悉或做出回應（如適用）的時限和頻率；
負責溝通相關信息的人員；
負責授權報名信息發(fā)布的人員；
將要接收信息的個人或小組；
傳遞信息的技術或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等；
為溝通活動分配的資源，包括時間和預算；
問題升級程序，用于規(guī)定下層員工無法解決問題時的上報時限和上報路徑；
隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法；
通用術語表；
項目信息流向圖、工作流程（兼有授權順序）、報告清單、會議計劃等；
溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術要求和組織政策等。
干系人管理
13.1.2.1干系人分析
干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個項目中應該考慮哪些人的利益。通過干系人分析，識別出干系人的利益、期望和影響，并把他們與項目的目的聯(lián)系起來。干系人分析也有助于了解干系人之間的關系（包括干系人與項目的關系，干系人相互之間的關系），以便利用這些關系來建立聯(lián)盟和伙伴合作，從而提高項目成功的可能性。在項目或階段的不同時期，應該對干系人之間的關系施加不同的影響。
干系人分析通常應遵循以下步驟：
識別全部潛在項目干系人及其他相關信息，如他們的角色、部門、利益、知識、期望和影響力。
關鍵干系人通常很容易識別，包括所有受項目結(jié)果影響的決策者或管理者，如項目發(fā)起人、項目經(jīng)理和主要客戶。通?？蓪σ炎R別的干系人進行訪談，來識別其他干系人，擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系人。
分析每個干系人可能的影響或支持，并把他們分類，以便制定管理策略。
在干系人很多的情況下，就必須對干系人進行排序，以便有效分配精力，來了解和管理干系人的期望。
評估關鍵干系人對不同情況可能做出的反應或應對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支持，減輕他們的潛在負面影響。
有多種分析模型可用于干系人分析。如：
權利/利益方格。根據(jù)干系人的職權（權利）大小及對項目結(jié)果的關注（利益）程度進行分類。
權利/影響方格。根據(jù)干系人的職權（權利）大小及主動參與（影響）項目的程度進行分類。
影響/作用方格。根據(jù)干系人主動參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或執(zhí)行的能力（作用）進行分類。
凸顯模型。根據(jù)干系人的權力（施加自己意愿的能力）、緊急程度（需要立即關注）和合法性（有權參與），對干系人進行分類。
13.1.3.1干系人登記冊
干系人登記冊是識別干系人過程的主要輸出，用于記錄已識別的干系人的所有詳細信息，包括（但不限于）：
基本信息。姓名、職位、地點、項目角色、聯(lián)系方式。
評估信息。主要需求、主要期望、對項目的潛在影響、與生命周期的哪個階段最密切相關。
干系人分類。內(nèi)部/外部，支持者/中立者/反對者等。
應定期查看并更新干系人登記冊，因為在整個項目生命周期中干系人可能發(fā)生變化，也可能識別出新的干系人。
以上內(nèi)容為在PMP項目管理備考中，與人相關的三大知識領域備課經(jīng)驗分享。希望對你有所幫助。
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