入職一周嘗試開展工作，也是各種建立認(rèn)知的一周。
1. 迎新。新人報(bào)到，最基本的是要與業(yè)務(wù)相關(guān)的人和事建立連接。通常進(jìn)入公司，第一個周例會上會統(tǒng)一安排新人亮相，然后安排職能部門人員與新人建立聯(lián)系，向新人簡介什么事該找誰，誰是總負(fù)責(zé)，督促和投訴怎么受理，如果能在會上來個角色扮演，互動口頭演練一遍流程，占用15分鐘，效果會非常好。如果新職位職能是跨部門甚至跨公司的，初期也會通過相關(guān)高層組織，正式公開介紹，同樣現(xiàn)場演練。這既可以檢測部門間分公司間協(xié)同能力現(xiàn)狀，也可以非常高效的幫助新人進(jìn)入工作狀態(tài)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合。當(dāng)然，公司現(xiàn)狀，崗位職責(zé)，組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)難點(diǎn)，保障制度等這些基礎(chǔ)信息，完全可以用一天集中培訓(xùn)，或者發(fā)放PPT自學(xué)就可以了。
2. 辦公系統(tǒng)。工欲善其事必先利其器，每個公司的辦公系統(tǒng)都有獨(dú)特的名字，被賦予了巨大的期待。但功能無外乎兩類，對內(nèi)和對外。對內(nèi)的系統(tǒng)要滿足不同職能部門，用戶界面也是無花八門，如果相互沒有打通，那體驗(yàn)都是比較差的，使用率也不會高，直接導(dǎo)致的就是內(nèi)部問題還是要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，發(fā)揮不了辦公工具提高效率的作用。另外，系統(tǒng)開發(fā)的過于高效，也會讓系統(tǒng)支持人員存在感降低，而這些人正好又是系統(tǒng)的采購，設(shè)計(jì)，維護(hù)的人。對外系統(tǒng)，是公司臉面，有非常華麗的，也有實(shí)用低調(diào)的，但核心功能一定是直給的。用戶如果查信息像尋寶一樣，那基本用一次就不想再用了。所以，對外的系統(tǒng)，基本代表了內(nèi)部系統(tǒng)最高的水平了。
3. 工作難點(diǎn)
首先，是被不分組無限制自由搏擊式的內(nèi)部競爭關(guān)系嚇了一跳。我的職位是首推產(chǎn)品引進(jìn)人，職級是總監(jiān)。我來公司學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)帶教老師與我是平級且崗位職能重疊的關(guān)系；在我熟悉流程對接支持團(tuán)隊(duì)時發(fā)現(xiàn)，所有支持團(tuán)隊(duì)的成員也都有來自于內(nèi)部其他職能競爭關(guān)系的團(tuán)隊(duì)；我有下屬人員編制，但下屬的職能與我相同，獎懲制度也相同，同樣也是內(nèi)部競爭關(guān)系而非管理關(guān)系。如果說這是公平競爭顯然是瞎說了，有這種不分年齡段，運(yùn)動員既做裁判員還兼賣門票的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)存在，是不會發(fā)生團(tuán)隊(duì)合作的。雖然秩序和混亂在管理者看來，只是不同的管理方式，對于公司，兩種方法都能帶來發(fā)展，而且興許混亂的模式，在初期還能發(fā)展的更快一點(diǎn)。但對身處其中的人來說，秩序至少意味著體面。先尊重自己，才會被人尊重。明確分工，才能合作。這樣有分工，有合作，團(tuán)隊(duì)才既有戰(zhàn)斗力又有凝聚力，才不會有禍起蕭墻的隱患，才不是烏合之眾，才不會是幫派。這也是為什么企業(yè)做大后，管理層都會選擇秩序。
扁平化管理已被驗(yàn)證更高效，但老板以下所有人自由pk的混亂場景并不是扁平化，甚至連管理都談不上。管理者如果希望留出更多的時間來思考，來做更多更有意義的事時，那就應(yīng)該主動委托職業(yè)經(jīng)理人，選擇秩序化去管理。秩序相對于混亂，消耗更低，成本更低。喬布斯如果沒有庫克，或者不用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，那蘋果領(lǐng)先的概念只能是概念。
其次，是被低價絕對正確且唯一正確的信條嚇了一跳。低價固然好，未來的常用藥，也一定是會像水電煤一樣，價格親民又剛需。但做生意只做低價，那就等于告訴市場，折扣店是我的定位。折扣店自然不是全而優(yōu)的一站式綜合服務(wù)平臺；折扣店的工作方式自然也談不上體面，因?yàn)閺?qiáng)化了價格，其他的都是沒價值的觀念。通常貿(mào)易至少會設(shè)置三個價值維度，低價的在一個專區(qū)，有品牌溢價的是一個專區(qū)，不上不下的又是另一個專區(qū)。低價專區(qū)貢獻(xiàn)毛利，品牌專區(qū)貢獻(xiàn)影響力，不上不下的專區(qū)貢獻(xiàn)規(guī)模。毛利解決生存問題，影響力降低宣傳成本，規(guī)模打磨服務(wù)能力。所以，一定不要給人唯低價論的印象，這等于露怯，表示對外宣稱，我做不了帶服務(wù)的，我也不要臉。正確面對價格，在不同質(zhì)量層次里有理有據(jù)的選擇相對低價，體面。
第三，是被考核機(jī)制嚇了一跳。引進(jìn)人每個月要引進(jìn)1款爆款級別的單品，如果連續(xù)三個月沒有成功，就被淘汰，如果有，就安全一個月，然后在滾動的三個月里繼續(xù)考核，直到被淘汰。這種急迫的以結(jié)果為倒向的考核方式，其實(shí)就表明公司只關(guān)心一件事：來應(yīng)聘的，你有多少爆款產(chǎn)品資源？有是吧，有多少抓緊掏出來，因?yàn)橐M(jìn)人一直在三個月試用期里。
那什么是爆品呢?就是以平臺視角，自然銷量有保證的，能給30%毛利的，實(shí)銷實(shí)結(jié)的，相對獨(dú)家的藥品，拿來后還要先試銷，用戶認(rèn)可達(dá)標(biāo)了才算。平臺現(xiàn)在的爆品是月銷量30萬元的，月銷能到100萬的，非常稀有。
來算一下這個指標(biāo)。
首先看價值鏈，藥店愿意買單的產(chǎn)品至少包含50%的綜合毛利，平臺再抽走30%，當(dāng)然統(tǒng)一按零售價換算平臺費(fèi)門檻是15%，也就是說爆款的拿貨價至少是35扣。市面上35扣的產(chǎn)品假如說是無限吧（呵呵）。
然后再看流通，零售價太低的，藥店也沒熱情，零售價太高的，又不適合非醫(yī)保店，這樣適合公司現(xiàn)有客群的，是5-30元區(qū)間，自費(fèi)的產(chǎn)品是主流。在這個前提下，有這個毛利空間又能滿足零售價的產(chǎn)品，在現(xiàn)有口服制劑的分類里占比不超過40%，而這40%的產(chǎn)品里，80%的廠家通過控銷，自營，廣告等一系列操作，自己獨(dú)立就能生存的很好，剩下的，有互聯(lián)網(wǎng)嘗試愿望的廠家大概在20%，在這些廠家里，幾乎又有50%的廠家沒有能力付費(fèi)，這個比例會隨著政策收緊越來越高。這樣，如果廣闊市場以9000億規(guī)模來看，假如都是口服制劑來填充，其實(shí)滿打滿算合適的市場只有9000*40%*20%*50%=360億的規(guī)模。
這個盤子，需要YSB與一眾老的地方商業(yè)，還有雨后春筍般的新平臺共同切割；如果YSB憑借夢幻般的競爭力一舉拿下80%的規(guī)模，但按二八原則，80%的銷量又是由20%的品種貢獻(xiàn)的，那這樣爆款單品的巔峰目標(biāo)是360*80%*80%=230.4億。這樣來看，YSB至少要強(qiáng)控230個年銷過億的爆品，國內(nèi)目前這樣優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，控一個成本要多少呢？投資人有覺悟么？
回到指標(biāo)上，按以上邏輯，以目前80到100人的引入人團(tuán)隊(duì)規(guī)劃，一個人引入2到3個過億爆品，就摸到市場天花板了，也就完成了在平臺的歷史任務(wù)，可以養(yǎng)老了。如果拿不到過億單品，就用千萬級的湊，30個千萬級單品，每月一個的話需要3年半。
再看看指標(biāo)工作量和難度。如果找100個品牌能找到一個千萬級的產(chǎn)品話，30個千萬級，至少需要溝通3000個品牌。這里不考慮優(yōu)質(zhì)品牌的稀缺性，也當(dāng)無限考慮（呵呵），每個品牌跟進(jìn)1周，至少需要3000周，就是62.5年的工作量，每周跟進(jìn)10個品牌，也需要6.25年。而要在3年半里做完這個工作量，才剛達(dá)到不被淘汰！這是多么苛刻的考核條件啊！
弱弱的考慮一下，再怎么高效的引進(jìn)人，他能持續(xù)輸出嗎？
4. 平臺服務(wù)既然已經(jīng)很強(qiáng)大，為什么還要從傳統(tǒng)從業(yè)人員手里掏資源？
“萬一成了呢”這句話的洗腦魔力太強(qiáng)，讓太多的創(chuàng)業(yè)者把夢想放的太大，狂妄的把偶然性看的太輕。
商業(yè)服務(wù)硬實(shí)力的比拼，頭部企業(yè)想拉開差距已經(jīng)很難，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要進(jìn)場攪局，為什么不依托自己的自身優(yōu)勢呢？揚(yáng)長避短，找準(zhǔn)傳統(tǒng)行業(yè)的短板，找對能借助的肩膀，然后再發(fā)力，豈不是更好？為什么要放棄自身優(yōu)勢，下場去搶搬磚的活呢？
傳統(tǒng)行業(yè)的人很容易就順從了互聯(lián)網(wǎng)的誘惑，因?yàn)樯嬖诃h(huán)境長期固化的這些人，只要薪酬前景甚至想象空間多一點(diǎn)點(diǎn)，就會動搖，是正兒八經(jīng)的認(rèn)知上的韭菜。所以互聯(lián)網(wǎng)公司找到并挖走成熟業(yè)務(wù)中起連接作用的人一點(diǎn)都不難，這是成熟行業(yè)人認(rèn)知普遍單純和生存需要決定的。折騰一下怎么了？
但這樣的從傳統(tǒng)行業(yè)里挖人，海選海試海淘汰，是傳統(tǒng)醫(yī)藥人沒見過的，而這樣拿來就用，用完就扔的快銷式人員成本控制，一定有益公司發(fā)展嗎？短期建立連接時的效果立竿見影（呵呵），但忽略業(yè)務(wù)中穩(wěn)定關(guān)系的維護(hù)成本，放棄了沉淀的耐心，實(shí)際是放棄了修建護(hù)城河啊，以這樣的做法談走向共贏，走向長久，是異想天開。另外，忽略成本談產(chǎn)出，是違反商貿(mào)本質(zhì)的。短期輝煌業(yè)績實(shí)際是在透支企業(yè)品牌，延遲滿足帶來的假嗨，業(yè)務(wù)是沒法長久維持的。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)的世界里，勞動密集是常識，靠996湊點(diǎn)畫虛線，湊虛線畫餅，這樣的餅確實(shí)遠(yuǎn)看像餅，但近看肯定有問題。
所以人海戰(zhàn)術(shù)引產(chǎn)品的神操作，正巧美股上市的同行花了差不多3年剛驗(yàn)證完，正在復(fù)盤，吃了不少悶虧。現(xiàn)在YSB自帶雞血，躊躇滿志，就想折騰一下怎么了？
