現(xiàn)在工作的本質(zhì)發(fā)生了顛覆性的改變，但長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，管理者還在堅(jiān)持使用過(guò)去的方法。
結(jié)果，不論企業(yè)還是社會(huì)，都慢慢受制于“從眾思維”，受困于路徑依賴，導(dǎo)致創(chuàng)造力缺失。我們從工業(yè)時(shí)代繼承而來(lái)的工作模式，讓自己成了囚徒。
能不能找到適應(yīng)未來(lái)的更好的方法呢？
答案是肯定的！
比如下文提到的管理理念。這些理念都是全新的、顛覆性的，甚至革命性的。
你可能覺(jué)得這些方法太過(guò)前衛(wèi)，但是編者負(fù)責(zé)地告訴你，這些理念已經(jīng)在很多著名和先鋒的公司中得以應(yīng)用和實(shí)踐時(shí)間，卓有成效。
離職給獎(jiǎng)金
幫助員工離職，即支付一筆離職獎(jiǎng)金，聽(tīng)上去很瘋狂，但是許多領(lǐng)導(dǎo)者正在發(fā)現(xiàn)，這樣做很值得。研究表明，這種激勵(lì)制度可能會(huì)對(duì)公司表現(xiàn)產(chǎn)生積極的影響——甚至對(duì)留下來(lái)的員工也是如此。
美國(guó)的售鞋網(wǎng)站Zappos有份特殊的福利。
這不是一筆小數(shù)目，Zappos的15000多名員工大部分都在客服部門或倉(cāng)庫(kù)工作，這筆錢對(duì)于有些人來(lái)說(shuō)，比他留下來(lái)拿的一個(gè)月薪資還多。
Zappos的CEO謝家華說(shuō)：
這將讓員工仔細(xì)思考“是更在乎錢還是更在乎這里的文化和公司？”
如果他們更在乎輕而易舉得來(lái)的錢，那我們這里可能并不適合他們。
▲Zappos創(chuàng)始人美籍華人謝家華
結(jié)果是：
在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎(jiǎng)金離開?？头袠I(yè)，平均員工流動(dòng)率為150%，而Zappos的客服部門，平均流動(dòng)率（包括升職流動(dòng)）低于三分之一。成立10年，被亞馬遜公司以8億美金的高價(jià)收購(gòu)。
亞馬遜公司收購(gòu)Zappos后，貝索斯以謝家華開創(chuàng)的制度為模型，新建了全新的制度，為該制度命名為“有償離職”。
亞馬遜的員工們不僅僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎(jiǎng)金，亞馬遜物流中心的員工每年都有這樣一次機(jī)會(huì)，而且逐年的離職獎(jiǎng)金水漲船高。第一年的離職獎(jiǎng)金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續(xù)下去。
▲亞馬遜CEO 杰夫·貝佐斯 (Jeff Bezos)
為什么要提供離職獎(jiǎng)金？
提供有償離職獎(jiǎng)金有兩個(gè)好處：
第一，讓終歸會(huì)離職的人盡早離開。
如果人們發(fā)現(xiàn)每天上班是個(gè)錯(cuò)誤決定，他們就產(chǎn)生離職的念頭，但是他們很難下定決心離開。因?yàn)閷ふ衣毼?、參加面試、艱苦培訓(xùn)，已經(jīng)花費(fèi)了時(shí)間和精力，這種已經(jīng)支出的沉沒(méi)成本無(wú)形中給他們?cè)斐珊艽蟮膲毫Γ仁顾麄兒雎噪x職想法而繼續(xù)。提供離職獎(jiǎng)金可以部分減輕這種負(fù)擔(dān)。
公司提供離職獎(jiǎng)金時(shí)，通常都建立在這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)上：即便員工接受該獎(jiǎng)金離開了，公司其實(shí)并未吃虧。
如果他們繼續(xù)投入更多的錢和精力到一個(gè)不合格的人身上，他們將不可避免地在未來(lái)遇到大問(wèn)題。根據(jù)蓋洛普公司的研究調(diào)查，瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對(duì)客戶和同事產(chǎn)生消極影響。
第二，讓留下來(lái)的員工更加投入工作。
心理學(xué)有個(gè)現(xiàn)象稱之為“后決定失調(diào)”。
當(dāng)人們做了某種決定時(shí)，會(huì)為加強(qiáng)這種決定的正確感而改變自己的信念?！叭绻凑漳撤N方法行事，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，你就會(huì)過(guò)度合理化自己的行為，”杜克大學(xué)的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·阿瑞里解釋?！八栽诰芙^了4000美元的第二天，你醒來(lái)會(huì)說(shuō)：‘天啊，我那么多錢都不要了，我肯定是超級(jí)熱愛(ài)這個(gè)公司?！?/p>
投入的員工會(huì)給予瀆職員工無(wú)法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴，也更會(huì)和客戶和同事進(jìn)行互動(dòng)，并由此為整個(gè)公司帶來(lái)更大的效率和利潤(rùn)。
錢不是唯一幫助員工減輕沉沒(méi)成本、不受制于無(wú)意義的事業(yè)道路上的唯一方法。事實(shí)上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會(huì)達(dá)到相同的效果。
同理，任何鼓勵(lì)員工審視或再審視為什么選擇這家公司工作的舉措，都會(huì)達(dá)到鼓勵(lì)人們?cè)俅未_認(rèn)最初決定的智慧，并因此更積極地投入工作。換句話說(shuō)，還有很多種形式來(lái)對(duì)此進(jìn)行擴(kuò)展。而這筆交易絕對(duì)劃算。
休假無(wú)限制
很多領(lǐng)導(dǎo)者開始疑惑，為什么那些不再打卡的公司，還要記錄休假的時(shí)間？
那些已經(jīng)變成無(wú)限制休假的公司發(fā)現(xiàn)，之前舊的休假規(guī)定限制了員工的工作投入和績(jī)效。
2004年，美國(guó)最大的在線DVD租賃商網(wǎng)飛（Netflix）公司拋棄了長(zhǎng)期以來(lái)的休假制度——即每年有規(guī)定的休假天數(shù)，到年底，未休的假數(shù)要么取消，要么累積到下一年，要么抵換薪資。
而采用無(wú)限制休假制度，員工可以任意休假，只需通知經(jīng)理什么時(shí)候走，公司不再記錄每年的休假天數(shù)。
針對(duì)該制度及所倡導(dǎo)的公司文化，創(chuàng)始人哈斯廷斯給團(tuán)隊(duì)寫了一封公開信，信中寫道：
我們意識(shí)到應(yīng)該關(guān)注人們的工作成果，而不是工作天數(shù)。
就像我們沒(méi)有朝九晚五的工作日的制度一樣，我們也不需要休假制度。
▲Netflix CEO 哈斯廷斯
當(dāng)然，公司還是提供了無(wú)限制休假制度下的一些規(guī)則指南。
比如，財(cái)務(wù)部門的員工盡量不要在財(cái)季末休假，因?yàn)檫@是整個(gè)團(tuán)隊(duì)最忙碌的時(shí)間。如果有員工想超過(guò)連續(xù)30天的休假，需要先和人力資源部門確認(rèn)。此外，公司鼓勵(lì)高管休長(zhǎng)假，并告知全公司：“無(wú)限制休假制度不是不休假?！?/p>
2015年，網(wǎng)飛宣布，新生兒父母?jìng)円部梢韵硎軣o(wú)限制產(chǎn)假，允許他們休假、轉(zhuǎn)成半職，之后再恢復(fù)全職，在休產(chǎn)假時(shí)，基于他們的情況，可以不用向州立申請(qǐng)生產(chǎn)補(bǔ)助或殘疾補(bǔ)助，可享受公司全額薪資。
公司希望員工休假時(shí)能夠得到充分休息，這樣回來(lái)工作時(shí)才能重新充滿能量。而當(dāng)員工工作時(shí)，公司想讓員工知道，公司對(duì)他們充分信任，希望他們負(fù)責(zé)地工作。無(wú)休假政策強(qiáng)化了這一點(diǎn)。
多年以來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，如果讓人們按照邏輯和常識(shí)做事，而不是強(qiáng)加一些制度條款，大部分時(shí)間都會(huì)得到好結(jié)果，并且成本很低。
網(wǎng)飛公司無(wú)休假制度引來(lái)了外界的關(guān)注。哈斯廷斯描述公司文化及無(wú)限制休假制度的幻燈片得到超過(guò)110萬(wàn)的瀏覽量，全球各大報(bào)刊對(duì)此都進(jìn)行了報(bào)道。前谷歌副總裁、現(xiàn)Facebook首席運(yùn)營(yíng)官雪莉·桑德伯格稱該報(bào)告為硅谷迄今出現(xiàn)的最重要的文件。
這當(dāng)中最為有影響力的瀏覽者，是維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人、億萬(wàn)富翁理查德·布蘭森爵士。這位全球擁有5萬(wàn)員工的億萬(wàn)創(chuàng)始人在他的公司采用了無(wú)限制休假制度。
無(wú)限制休假制度向員工和管理者們表達(dá)這樣一種精神：正因?yàn)橛辛诉@些自由，團(tuán)隊(duì)需要保持高績(jī)效。
拆掉競(jìng)業(yè)限制的圍墻
工作合同中帶有競(jìng)業(yè)限制協(xié)議一直是行業(yè)規(guī)范。
但有證據(jù)表明，競(jìng)業(yè)限制協(xié)議不僅會(huì)傷害離職員工，也會(huì)傷害繼續(xù)留在公司的員工，甚至?xí)颈旧?。因此有越?lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者選擇創(chuàng)建一個(gè)無(wú)競(jìng)業(yè)限制的環(huán)境，在該環(huán)境中，信息自由共享，包括和公司以外的競(jìng)爭(zhēng)者。
因?yàn)樵絹?lái)越多的研究結(jié)果都證實(shí)，不論從地區(qū)角度、雇主角度，尤其員工角度來(lái)看，競(jìng)業(yè)限制協(xié)議都是弊大于利。
最為著名的反對(duì)競(jìng)業(yè)限制條款的案例，來(lái)自硅谷的持續(xù)發(fā)展和波士頓128公路的日益衰敗的對(duì)比。
這兩個(gè)地區(qū)都臨近人口眾多的發(fā)達(dá)城市，附近都有優(yōu)秀的大學(xué)，發(fā)展初期，128公路稍微領(lǐng)先，工作職位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增長(zhǎng)速度迅速達(dá)到128公路的三倍以上。
為尋找原因，經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的不同：硅谷所在的加利福尼亞州禁止競(jìng)業(yè)限制條款。而128公路所在的密歇根州于1985年取消了禁止競(jìng)業(yè)限制法案。
事實(shí)是，禁止競(jìng)業(yè)限制的地區(qū)，公司管理更為開放，更為自由，企業(yè)設(shè)計(jì)更為水平化。硅谷的員工流動(dòng)到新項(xiàng)目或到新公司非常頻繁，這種模式建立起一張巨大的人才網(wǎng)絡(luò)，每一份職位流動(dòng)都帶動(dòng)著豐富的理念流動(dòng)。
離職員工把理念和關(guān)系帶入新公司，而他們之前的同事也會(huì)和新公司的原同事的新想法產(chǎn)生一種聯(lián)結(jié)。
離開的員工對(duì)前后兩家公司都產(chǎn)生了一種“異花授粉”效應(yīng)。讓人驚訝的是，兩家公司彼此距離越遠(yuǎn)，該效應(yīng)越為顯著。
盡管從教會(huì)到三明治店，競(jìng)業(yè)限制條款依然無(wú)處不在。但經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)的研究都表明，競(jìng)業(yè)限制的優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)簽署該條款的人和實(shí)施該條款的公司所承受的損失。事實(shí)證明，為人才提供真正的信息自由，創(chuàng)造無(wú)競(jìng)業(yè)限制環(huán)境，會(huì)帶來(lái)巨大的收益。
