前一段時間，受邀為某企業(yè)的體系建設(shè)工作提供建議書，初步溝通了解，該企業(yè)之前有過兩次體系建設(shè)活動，也都有成果物輸出，但都是沒有執(zhí)行起來。希望此次由我牽頭指導(dǎo)再次重新啟動體系建設(shè)工作。于是我就將建議的重點側(cè)重于體系建設(shè)前期的策劃準(zhǔn)備。

建議書主要按：目標(biāo)設(shè)定、現(xiàn)狀調(diào)研、差距分析、實施策略、常見問題這5個維度的內(nèi)容進行展開。

【引入】：

場景1：某企業(yè)有過兩次體系建設(shè)活動，也都有成果物輸出，但都是沒有執(zhí)行起來。

場景2：某企業(yè)高管對PMO主管下任務(wù)：你經(jīng)驗?zāi)敲簇S富，趕緊弄一套標(biāo)準(zhǔn)的管理體系，咱公司的項目需要重點管理一下。

【思考】：

體系建設(shè)工作的重心到底是在搭建體系本身，還是在后期落地執(zhí)行？或者說，這兩者都不是重點，重點另有其他呢？體系沒有執(zhí)行起來，不能落地的根本原因是什么？三兩天搭建的所謂的標(biāo)準(zhǔn)體系，是否哪個企業(yè)都適用呢？

【分析】：

我們做個類比，對于一個客戶交付類型的項目來講，項目成功交付的核心任務(wù)是在于程序的開發(fā)，還是后期用戶培訓(xùn)、試運行呢？或者說，除了這些工作之外，還有哪項工作更為重要？?

我的答案是：明確客戶需求比程序開發(fā)、比后期的運行維護更重要！

同理，對于體系建設(shè)工作，對于體系建設(shè)的定位、目標(biāo)的確定是最重要的，沒有之一。因為后續(xù)所有的工作的開展都要基于體系建設(shè)的定位結(jié)果去規(guī)劃、去開展，不同的定位會導(dǎo)致策略的不同，實施計劃的不同。

既然體系建設(shè)的定位那么重要，我們?nèi)绾潍@得？如何確保獲得的定位是ok的？

其實學(xué)過PMBOK的項目經(jīng)理都清楚，拿到一個項目需要做什么。同樣，體系建設(shè)工作我們也當(dāng)做一個項目來管理，其實道理都是一樣的。

識別項目干系人，從干系人處獲取項目目標(biāo)。這時我們會發(fā)現(xiàn)，從不同的干系人那里獲得對體系建設(shè)目標(biāo)的方式方法會有些不同，比如項目執(zhí)行層、中層管理層、高層管理層等。而不同的干系人對體系建設(shè)這件事情的目標(biāo)也是不一樣的，所以需要我們來整合、協(xié)調(diào)、確認(rèn)。

任何一項工作都要有目標(biāo)，后面才好根據(jù)目標(biāo)進行工作開展，不能無目的的亂放箭。

你認(rèn)同我的觀點么？(?????)歡迎拍磚