1896年，美國人開始編制道瓊斯指數(shù)，當(dāng)時第一批列入指數(shù)的公司，除了GE之外，其它公司都已經(jīng)不存在了。GE為什么能夠基業(yè)長青呢？在學(xué)者們列出的所有原因中，只有一條是爭議最少的，就是GE有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)人繼承計劃，保證它總是在不同的時期選出最合適的管理者。

挑選韋爾奇的掌門人叫瓊斯，以前我們提起過這個人。美國的經(jīng)理人退休年齡是65歲，瓊斯上任的時候是56歲，這意味著他要在CEO的崗位上干9年。你知道嗎，他從上任的第二年就開始選擇接班人，這件事整整做了8年。

瓊斯不是要挑一個和自己一模一樣的 “ 乖乖仔 ” ，而是要挑選一個能夠帶領(lǐng)公司 “ 走出自己 ” 的領(lǐng)導(dǎo)人。他認為最好的接班人一定不能是自己的復(fù)制品，而應(yīng)該有超越自己的勇氣，這樣才有可能迎接更加艱巨的新挑戰(zhàn)。

當(dāng)和老板進行這種談話時，一定不要簡單地學(xué)習(xí)韋爾奇。我鼓勵你學(xué)習(xí)瓊斯，但如果你是韋爾奇，可別一下就把你的老板當(dāng)成了瓊斯。中國的好多老板，說到底，還是喜歡各種好聽的，選接班人，第一步不是組織目標最大化，而是自己面子和組織收益雙豐收。在很多情況下，這是難以兩全的。所以，善于藏鋒在我們這里是第一位的。

一個好的接班人，應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)部情況特別熟悉、對組織有足夠忠誠度的人。所以首先，他應(yīng)該是個內(nèi)部人。但是，這個人對于企業(yè)一定要具有批判精神，他應(yīng)該有到處都看不慣的勁頭，就像是一個外來的人。

最好的接班人就應(yīng)該是一個“內(nèi)部的外部人”，而韋爾奇就是這樣的一個接班人。正是憑借這一點，韋爾奇成功引領(lǐng)GE公司走過了20年，成為了一代名帥。韋爾奇是2001年退休的，而從1994年，他就開始了新領(lǐng)導(dǎo)人的選拔過程。

對于一個組織來說，沒有什么事情比選擇出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人更難了，但也沒有什么事情比這個更重要。對有管理工作經(jīng)驗的人來說，一定能夠理解我下面的話：人對了，什么事，還沒有做，就對了一大半；而人不對，往往事倍功半。

領(lǐng)導(dǎo)者的傳承問題非常重要，一定要給自己找一個好備份。

領(lǐng)導(dǎo)者的能力一定要與崗位要求相匹配，脫離了自己的幫助還能成事的，才是真正的好備份。

摘自寧向東的清華管理學(xué)課