請各位先讀下文：
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你今年有請假嗎？還是留在公司裡當(dāng)三害？
日前王品集團董事長戴勝益在新北市高中職暨國民中小學(xué)校長會議上的演講，突發(fā)奇想希望校長們以後不要發(fā)全勤獎，應(yīng)該要發(fā)請假第一名獎、請假第二名獎……
戴勝益認(rèn)為，會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事。戴勝益從另外一個角度思考分析：他覺得在王品集團裡，不愛請假的主管有三害。
第一害：永遠(yuǎn)在崗位上，所以部屬無法獨立。
第二害：部門會永遠(yuǎn)以這位主管馬首是瞻，不會有更上一層樓的決心。
第三害：這麼盡心盡力的主管會看不慣請假的人，到最後會把好的人才給逼走。
戴勝益自己到現(xiàn)在，很遺憾的是小學(xué)六年都拿全勤獎，他形容那些全勤獎是貞節(jié)牌坊，限制住自己，因此錯過很多重要的事情：「為了拿這個獎，我阿公、阿嬤過世我沒有去參加喪禮；小阿姨結(jié)婚也沒有出席；家裡附近六十年一次的大拜拜，我也留在學(xué)?！勾鲃僖娆F(xiàn)在回想仍是滿腹遺憾。
現(xiàn)在的他鼓勵孩子請假，只要家族有聚會就要孩子跟老師告假，因為他認(rèn)為這些關(guān)鍵時刻家人的相處，才是人生中最重要的事情。
他也鼓勵員工請假，小孩畢業(yè)典禮、母姊會、新生報到通通可以請假……
你今年有請假嗎？還是留在公司裡當(dāng)三害？
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有這樣體貼的老板，很不錯吧。讀到一些有點意思的段落時，也不住點頭：說得真有道理。所以我相信這也是為什麼我會收到臺灣友人的電郵轉(zhuǎn)寄。讀後有換換腦袋的感覺。我與這位王品集團董事長戴勝益先生素未謀面，只知道他們創(chuàng)造了一個在臺灣很成功的企業(yè)。王品集團不單只成功，而且更成為了臺灣近年的品牌。王品代表著臺灣的驕傲。
有趣的是，若然現(xiàn)在我換上另一頂帽子來看這段對話的話，也若然這段話真的是節(jié)錄自戴勝益先生的話，我會看到一個「禮節(jié)主導(dǎo)(diplomat)」式的「專家(expert)」型訓(xùn)話（記住，我不是說戴先生就是這種人）。怎麼說呢？
首先，先不要看內(nèi)容。整體上來說，戴先生是提出一個「相反觀點」。這是「專家」型的特點之一。然後他就列出三個重點來逐一說明，並在最後得出一個結(jié)論。這是專家型的行動邏輯 (action-logic)：「我有一個不同的觀點，我也準(zhǔn)備為我個不同觀點再詳細(xì)化，帶出了另一個「概念」（即三害）。我還會加入我的親身故事來加強這些觀點的說服力，然後我就會為我的觀點帶出我認(rèn)為是對的『答案』，然後作個結(jié)論。」也就是說，若以以上的話語作研究，那以上的分享應(yīng)是「專家 (expert level)」型的行動邏輯。
話說回來，這一段「字裡行間」，卻帶著大量的「簡化式對等關(guān)係」，而且內(nèi)容是著重在「人情禮節(jié)」之上，所以讓我強烈地認(rèn)為背後的行動邏輯應(yīng)該是「禮節(jié)主導(dǎo)」型。首先，全文都沒有一個位置是以問題的方式讓聽眾自行思考的，整段都是訓(xùn)話式的「倫理教育(moral education)」，人應(yīng)該怎樣怎樣，是強烈的 should。然後就是那些簡單的對等關(guān)係「不愛請假的主管＝有問題的主管」，這種對等是簡陋的。所以部分讀者可會一邊點頭，一邊問道：「是嗎？都是這樣嗎？」，又例如「會請假的人表示對於家庭生活的重視；象徵願意開拓心胸做不同的事」都是真的嗎？戴先生沒有為這種潛在的疑問提出一種安置的方法（這可能是時間關(guān)係，所以他沒辦法在短短的時間內(nèi)作更細(xì)的解讀）。
正如我說，就以表達或演講的「格式」來說，戴先生的分享看似是一種「專家」式的分享，著實他也是企圖為自己塑造一個專家的角色。只是，有可能戴先生用了「專家」型的行動邏輯來套在「禮節(jié)主導(dǎo)」式的行動邏輯之上。
不少禮節(jié)主導(dǎo)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能創(chuàng)造一個「高士氣、高滿足感、高忠誠度 (high morale, high satisfaction and high loyalty)」的企業(yè)團隊，這些都是不少組織一直在追求的素質(zhì)，但這並不足夠，而且是遠(yuǎn)不足夠。若然這種行動邏輯就是王品集團最高領(lǐng)導(dǎo)者的行動邏輯，可以預(yù)期的是這家企業(yè)將很快（三至五年）失去其創(chuàng)新的動力，其競爭力也會慢慢下滑；或是，創(chuàng)新的動力又要回到老板身上，他不創(chuàng)新，團隊也不會創(chuàng)新。若然是後者的話，那就很可能輪到他做著他所說的第一害：永遠(yuǎn)在崗位上，所以部屬無法獨立。
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以上分析是基於一套「領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層次的改變 (leadership developmental levels)」的理論框架 (Bill Torbert & Susanne Cook-Greuter 提出的)。它主要是從很多心理學(xué)研究中歸納出以下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層次：
0. Impulsive (衝動派)
1. Opportunist (機會主義者)
2. Diplomat (禮節(jié)主導(dǎo))
3. Expert (專家)
4. Achiever (目標(biāo)追隨者)
5. Pluralist (多元意識主導(dǎo))，或新近被稱為 Defining 重塑
6. Strategist (策略家)
7. Alchemist (煉金術(shù)士)
要有效帶領(lǐng)大型的組織變革，領(lǐng)導(dǎo)者最好具備有「意識主導(dǎo)」或「策略家」層次的意識或思維模式。要有效帶領(lǐng)一個社會改變，則需要具備「煉金術(shù)士」的意識層次或思維模式（捷克的哈維爾或印度的甘地）。
（此文寫於 2011 年的 11 月, 當(dāng)年這個時候，王品集團的氣勢可謂如日中天。）
