從青澀的娃娃臉，到一方的主管人，不過就幾年的光陰。踏出校園，邁入職場的那幾年，是我們成長最快的時候。

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在最初的兩年里，我們有很多的方法去成長，當(dāng)然最快捷的方法是:找到一個值得學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，向他學(xué)習(xí)—模仿。學(xué)習(xí)他的系統(tǒng)，來解決眼前的事情。

在大量實踐、成為高手之前，我們會發(fā)現(xiàn)很多的事情可以用更好的辦法來解決。

比如:很多時候，參與各方?jīng)]有目標(biāo)，造成重復(fù)溝通，效率低下;我們可以指出并協(xié)助解決這個問題。

再比如:對于解決相同的一個問題，有幾種不一樣的解決方案。有的老套浪費，有的一般般，有的簡單高效。當(dāng)我們提出其中的問題時，很多的實際問題就已經(jīng)解決了。

這種屬于優(yōu)化。它能用更少的資源來做相同的事情，或者用相同的資源做更多的事情。懂得優(yōu)化，就已經(jīng)是高手的操作了。

不過它雖然能幫我們，也能毀滅我們。

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汽車工業(yè)的前后表現(xiàn)就是一個很好的例子。

在二戰(zhàn)后，汽車公司的質(zhì)量檢查程序是非常嚴(yán)格的，需要對每一輛下線的汽車進行測試，保證每一輛汽車的可靠性。

日本汽車行業(yè)則采取了另外的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):

通過用百分之百檢驗的理性做法來提高質(zhì)量，往往太遲、無效，且浪費金錢，質(zhì)量并非由檢驗而來，而是由改進生產(chǎn)過程獲得，把過程控制擺在了質(zhì)量管理的首要位置。

憑借這一做法，保證質(zhì)量的同時，大幅降低了成本，日系車開始崛起。

日本公司的成功迫使其他公司跟進。

過程控制取代百分百檢驗，優(yōu)化得很好，但在歷次經(jīng)濟危機的沖擊之下，各家公司為了降低成本不斷優(yōu)化，造成的質(zhì)量問題層出不窮，各種輪胎問題、剎車片問題、安全氣囊問題……撲面而來。

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公司節(jié)省成本，并沒有錯。我們在很大程度上是一樣的，追求花更少的錢辦更大的事。如果1塊錢能買2瓶水，為什么還要花2塊錢買1瓶水呢？我們完全可以去用剩下的錢做更多的事呢！

但優(yōu)化下的節(jié)省并不會讓我們的生活過得更好。比如:每天省錢，日子也沒有大的變化，未來還是那樣的未來。

在現(xiàn)有的形式下，我們只是上層框架的執(zhí)行者。無論如何，也逃脫不了。

我們需要到一個新的疆域去，那里沒有人壓迫我們?nèi)?yōu)化，我們可以選擇創(chuàng)造更好的價值。我們會有一個更好的未來。

比如:蘋果擺脫電腦的激烈競爭，不必為了成本結(jié)構(gòu)去優(yōu)化，找到了電子消費市場的藍海，為消費者創(chuàng)造了更好價值的Ipod,Iphone,Ipad，獲得了自己的新天地。

比如:在技術(shù)上面臨激烈競爭的人，向更高的管理邁進，創(chuàng)造更多的價值。

比如:從打工到創(chuàng)業(yè)，多少人跨過了收入陷阱，實現(xiàn)了財務(wù)自由。