以進(jìn)為退

——國(guó)有企業(yè)做“三定”

國(guó)企人力資源部門最頭疼的事情就是“三定”工作了，一種是突發(fā)性的，人浮于事，組織臃腫，到一定階段會(huì)突然爆發(fā)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)希望能痛下決心通過“瘦身”；另外一種是運(yùn)動(dòng)式的，常常是自上而下的，具有一定周期性的，而且常常跟組織減層級(jí)，崗位縮編制的工作關(guān)聯(lián)在一起，涉及面寬，問題復(fù)雜，各種歷史和人際問題交織在一起，由于關(guān)乎到所有員工的切身利益，往往是矛盾最突出的地方。

組織配置失衡，并非一朝一夕，而是在不經(jīng)意中逐漸累計(jì)而成的，甚至都是組織變革的產(chǎn)物，某些管理職能的發(fā)育甚至膨脹，都是源自于管理的沖動(dòng)，對(duì)于敏而好學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)更是如此，當(dāng)看到別人家的管理后，就特別想自己家的那點(diǎn)事，過度的管理，導(dǎo)致了分工的過分細(xì)化，客觀的說，其實(shí)大家并不是無所事事，而是恰恰相反，都是在忙忙碌碌努力的工作，當(dāng)超過經(jīng)營(yíng)需求的管理就容易造成失衡，管理的越細(xì)，效率越低，工作流中低價(jià)值的管理往往對(duì)流程速度帶來非常大的浪費(fèi)，前臺(tái)人員怨氣沖天，中后臺(tái)人員一肚子委屈，都是在盡職，問題是用力的方向卻是相反的，這就是典型的“帕金森組織病”，組織的規(guī)模具有膨脹的天性，組織功能也具有自我細(xì)化和自我強(qiáng)化的特點(diǎn)，甚至有些工作并不是基于管理訴求產(chǎn)生的，而是基于為了刷純?cè)诟挟a(chǎn)生的，來證明自己的重要性。終于到了忍無可忍的時(shí)候，就是又一輪“三定”運(yùn)動(dòng)，就像一個(gè)人，折騰一陣后，通過治療，重新回到起始狀態(tài)。

之所以說三定是具有周期性的，就是因?yàn)槠鋵?shí)實(shí)踐中，管理的顆粒度并不容易把握，很多假的管理需求都是在管理規(guī)范化的背景下誕生的，管理也是通過三定手段，實(shí)現(xiàn)自我修正，管理校準(zhǔn)。一般出現(xiàn)的時(shí)機(jī)都是具有以下幾個(gè)特征：一線人員都希望轉(zhuǎn)向中后臺(tái)的管理工作，中后臺(tái)的崗位待遇和機(jī)會(huì)都超過了一線部門人員，中后臺(tái)管理人員的占比超過了30%就應(yīng)該引起足夠的重視，一是從內(nèi)部人才流動(dòng)的趨勢(shì)看，管理部門位勢(shì)被抬高了，水向低處流，人向高處走，趨勢(shì)就是重要驅(qū)動(dòng)力；二是靜態(tài)的看，一線關(guān)鍵職業(yè)序列人員流入職能管理崗位的數(shù)量或者比例。

國(guó)有企業(yè)“三定”工作，大多數(shù)都還是雷聲大雨點(diǎn)小，真正到實(shí)際操刀的時(shí)候，還是保留了很多余地，進(jìn)行了一定的妥協(xié)，硬退出一般風(fēng)險(xiǎn)比較高，有部分員工認(rèn)為：我理解公司的做法都是準(zhǔn)確的合理的，但是真的到了我身上，我還是要不認(rèn)可不接受。因此，“三定”落地，必須要在天時(shí)地利人和都具備的時(shí)候，才容易推進(jìn)。

我曾經(jīng)有過幾個(gè)國(guó)企成功的案例，總結(jié)起來，第一，是要順大勢(shì)，要能跟國(guó)家政策，乃至上級(jí)管理機(jī)構(gòu)的政策；第二，要跟的緊，節(jié)奏要快，上級(jí)政策一年一個(gè)主題，一年一個(gè)樣，工作推行如果錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，那么可能會(huì)錯(cuò)過上級(jí)單位對(duì)本單位的政策支持。

有一個(gè)非典型的案例，公司一直在虧損狀態(tài)，歷史包袱重，在公司啟動(dòng)“三定”等管理舉措后，員工并沒有太大的抵觸，因?yàn)檫@艘船已經(jīng)處在沉沒的風(fēng)險(xiǎn)中，能力強(qiáng)的員工不是被挖走就是自己主動(dòng)尋求出路了，吵鬧的掙扎并無意義，公司最后也順利把“三定”工作成功完成落地，人員分流也沒出現(xiàn)大的矛盾與沖突。

除了硬方法以外，還有一種軟方法，組織瘦身，編制縮編的目的主要還是提高人力效能，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為職能部室的人員數(shù)量有點(diǎn)多（為什么受傷的總是職能部室），要求必須要進(jìn)行縮編分流，定編方案在實(shí)施落地中，首先進(jìn)行了一次人員盤點(diǎn)，或者摸底，重點(diǎn)關(guān)注了退休年齡或者離休人員，或者其他長(zhǎng)期休假或者病退的人員；第二，初步估算超出編制的人員數(shù)量；第三，公司出臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)機(jī)關(guān)管理人員自發(fā)主動(dòng)的去申請(qǐng)；但是通過一段時(shí)間的公示后，往往應(yīng)者寥寥，這種分流就像被發(fā)配的感覺。

為了滿足規(guī)劃與操作的需要，我們偶然想到了一個(gè)非常好的idea，公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)是散落在公司不同的管理部門，但是后備人才隊(duì)伍的建設(shè)工作一直都能有效推動(dòng)起來，因此，我們推出了《青苗計(jì)劃》，計(jì)劃中針對(duì)公司內(nèi)部5~7年的員工，具有發(fā)展?jié)摿Γ?hào)召員工到最艱苦最需要的一線工作中去，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)拓展與積累，以輪崗為手段，每期1年，這個(gè)方案是一個(gè)非常積極的方案，即精簡(jiǎn)了管理部室的人員，還充實(shí)了下屬單位，最后，還培養(yǎng)和激活了一批青年員工，可以說是以進(jìn)為退，一舉多得。