《道德經(jīng)》和《精益創(chuàng)業(yè)》的暗合可以顯示古今中外的人類智慧多么相通。不過，與老子惜字如金的風(fēng)格不同，Eric Ries從實際操作的角度寫出了一本300頁厚的書，對如何“作于細(xì)”和“作于易”給出了系統(tǒng)化的建議。

背景：

Eric Ries是一個硅谷的程序開發(fā)者，曾參與若干家公司的創(chuàng)業(yè)過程，也看到過更多團隊的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。失敗和成功都見得多了，他開始更深入地思考創(chuàng)業(yè)。到底創(chuàng)業(yè)是藝術(shù)還是科學(xué)？令人眩目的創(chuàng)業(yè)案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益創(chuàng)業(yè)（Lean Startup）理論。該理論借鑒了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但將其移植到創(chuàng)新型的腦力生產(chǎn)活動中，提出了一套系統(tǒng)化的方法論。其核心目標(biāo)是優(yōu)化對人腦（特別是人的想象力和創(chuàng)造力）的使用效率。

定義：

Eric給創(chuàng)業(yè)企業(yè)（Startup）和創(chuàng)業(yè)家（Entrepreneur）做了自己的定義，即：“創(chuàng)業(yè)公司是在高度不確定的情形下，進行產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的一個機構(gòu)?！边@里的要件包括機構(gòu)、產(chǎn)品、創(chuàng)新和不確定。機構(gòu)：作者特意選了這個比較寬泛的詞匯，一是表明，創(chuàng)業(yè)的不是一兩個天才或一個研發(fā)小組，而是一整個職能完備、管理規(guī)范的團隊，二是表明，創(chuàng)業(yè)并不僅僅是車庫公司的專利，某個大組織或其內(nèi)的部門或小組也完全可能在創(chuàng)業(yè)；至于產(chǎn)品，作者認(rèn)為可以是各類有價值的東西，這種價值甚至不一定要以金錢來衡量（比如NGO的創(chuàng)新）；創(chuàng)新則同樣可以體現(xiàn)在很多方面，新的技術(shù)、新的應(yīng)用、新的業(yè)務(wù)模式甚至新的客戶群都可算是創(chuàng)新；不確定則說明創(chuàng)業(yè)過程中一定會存在一些無法預(yù)見、無法把握的外部因素（一家從技術(shù)、產(chǎn)品到目標(biāo)市場都完全復(fù)制他人的新公司不是作者心目中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)）。綜上可知，作者對創(chuàng)業(yè)的定義比一般概念里的創(chuàng)業(yè)要寬泛的多，涵蓋了令人腦的價值在更大范圍得到體現(xiàn)的許多場景。

然后，Eric將精益創(chuàng)業(yè)提煉為Build-Measure-Learn循環(huán)：（想法）->建造->（產(chǎn)品）->衡量->（數(shù)據(jù)）->學(xué)習(xí)->（新的想法）。根據(jù)該方法，創(chuàng)業(yè)團隊需要從一個想法開始，在層層循環(huán)中持續(xù)地建造、測試和優(yōu)化產(chǎn)品，為產(chǎn)品注入真正的價值。由于創(chuàng)業(yè)活動的不確定性很強，最初的想法和現(xiàn)實之間必然存在差距。精益創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵就是，團隊必須（一）讓每次循環(huán)的過程盡可能短，并（二）在每次循環(huán)的結(jié)尾識別出正確的方向，以實現(xiàn)對寶貴的時間和資源的最大化利用。書中，作者給出了循環(huán)中每一階段的方法，來實現(xiàn)上述兩個目標(biāo)。

想法：

任何一個創(chuàng)業(yè)的想法要成功，都必須滿足兩個假設(shè)，即（一）能給客戶帶來價值和（二）客戶能夠不斷增長。Facebook剛推出時，只為有限的幾個大學(xué)社區(qū)提供服務(wù)，也沒有做任何市場推廣。但一個月以后，它已經(jīng)吸引了3/4的哈佛本科生注冊，且用戶平均訪問率超過了一天一次。這兩項數(shù)值充分說明了該產(chǎn)品滿足增長假設(shè)和價值假設(shè)，不愧為一個劃時代的天才產(chǎn)品。并非所有創(chuàng)業(yè)團隊都能在一開始就站在從成功走向成功的道路上，但這種道路是可以找到的。第一步，就是把想法變?yōu)楫a(chǎn)品。

建造：

在產(chǎn)品建造階段，Eric強烈建議采用MVP（Minus Viable Product，最小可行產(chǎn)品）的方式，即投入最少的人力資源建造一個剛剛能夠體現(xiàn)創(chuàng)新點或核心價值的產(chǎn)品，并立刻將其投入市場。這種做法基于以下假設(shè)：客戶需求只有在實際使用中才能辨明，再多的前期調(diào)研也只能發(fā)現(xiàn)“客戶認(rèn)為他們想要什么”，而不是‘客戶實際上想要什么“。因此在不了解客戶真實需求的情況下，只會多做多錯。一般意義上，功能越多的產(chǎn)品，將會有越多部分不滿足客戶的實際需求，因而變成無用功。很多人不肯把一個簡陋的產(chǎn)品推給客戶，但這實際上是一種病態(tài)的”完美主義“。作者的看法是，比認(rèn)為產(chǎn)品簡陋更糟糕的，是客戶對產(chǎn)品不屑一顧。認(rèn)為產(chǎn)品簡陋，至少說明客戶用了這個產(chǎn)品。如果客戶對產(chǎn)品的核心價值表示贊許，那正可以在此基礎(chǔ)上進一步完善；如果客戶表示不滿意，那就應(yīng)該順勢改弦易轍。

產(chǎn)品：

至于MVP能夠簡陋到什么程度，作者所舉的一個極端例子來自Dropbox。Dropbox公司創(chuàng)立時，希望將網(wǎng)盤與用戶終端上不同類型的OS進行無縫集成，該功能的實現(xiàn)需要較高的技術(shù)門檻，也需要一定周期。因此在創(chuàng)業(yè)初期，Dropbox很難拿出原型呈現(xiàn)給客戶或投資者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一個3分鐘的演示，在演示中描述了產(chǎn)品的功能特點。這段演示令產(chǎn)品的預(yù)訂者在一夜之間從5000人增至75000人，很好地驗證了市場對這一概念的接受程度。另一個例子來自Food on the Table(FotT)，一家?guī)椭彝ビ脩籼峁┎耸哳A(yù)訂配送和食譜建議的互聯(lián)網(wǎng)公司。FotT最初只有一個用戶。在沒有任何IT手段輔助的情況下，F(xiàn)otT的CEO和產(chǎn)品副總裁每周上門收集客戶訂單并為其配送菜蔬。在這種極度沒有效率的原型服務(wù)中，F(xiàn)otT逐步地累積了對市場需求的認(rèn)識并擴大了客戶群。隨著客戶的增多，他們逐漸添加了郵件下單、菜單推薦、網(wǎng)上支付等各種自動化功能。這過程中每一項功能的增加都不是源于空想，而是源于實際的、迫切的用戶需求。目前，F(xiàn)otT提供覆蓋許多美國城市的食譜選擇、菜蔬團購和配送的自助式網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

衡量：

衡量的目的是通過一些真實有效的指標(biāo)來判斷，當(dāng)前的產(chǎn)品相對于上一個版本，是否帶來了真正的價值提升。這里作者特別強調(diào)了創(chuàng)業(yè)企業(yè)與成熟企業(yè)的不同，說明不能以總量的變化、而應(yīng)以速度的變化來衡量產(chǎn)品（變化）的價值。例如，對一項頭一個月有500名注冊用戶、頭一年有6000名用戶的新服務(wù)而言，雖然用戶總量在持續(xù)增長，但每月的新增用戶數(shù)卻基本持平。那只能說明，它在這一年中所做的更新或變化，并未增強對潛在用戶的吸引力。因此，真正有效的衡量指標(biāo)必須要能夠揭示產(chǎn)品特性的變化與業(yè)務(wù)增速之間的聯(lián)動關(guān)系，以便識別正確的增長引擎。

數(shù)據(jù)：

數(shù)據(jù)能夠揭示增長狀況，而作者認(rèn)為存在三種增長模式。一、病毒式增長：通過口碑傳播實現(xiàn)用戶數(shù)的指數(shù)式增長；二、粘性增長：通過增加已有客戶對產(chǎn)品的黏著度，提升產(chǎn)品的價值。這兩種模式僅通過產(chǎn)品的優(yōu)化就能實現(xiàn)增長，無需額外的市場或銷售投入，但還有第三種模式，付費增長。 付費增長要求企業(yè)為新開拓的用戶投入銷售、廣告或市場宣傳成本，但只要從每個客戶處獲得的收入大于招募每個客戶所需的成本，那這種增長模式也是可持續(xù)的。不同產(chǎn)品可以采用不同的增長引擎驅(qū)動自己，并無一定之規(guī)。即使是同一產(chǎn)品，在其演化的不同階段，采用的增長引擎也可能是不一樣的。

學(xué)習(xí)：

學(xué)習(xí)過程是BML循環(huán)中的調(diào)節(jié)和穩(wěn)定器。在此，用戶可以識別現(xiàn)有問題并改進之，排除危險因素，并將循環(huán)過程控制在合適的速度，既避免過快（盲目發(fā)展），也避免過慢（帶病發(fā)展）。作者為學(xué)習(xí)過程提供了”五問“這一工具，用以挖掘測試和衡量階段所發(fā)現(xiàn)問題的各種原因（從表層到核心），并改進之。所謂”五問“是對任何一個錯誤或事件的原因進行五次遞進式的分析，并為每層分析結(jié)果找到合適的解決辦法。作者所舉例子如下：

一、為什么新版本發(fā)布后某項功能失效了？因為某臺服務(wù)器宕機了。

二、為什么這臺服務(wù)器宕機？因為其上的某一子系統(tǒng)配置錯誤。

三、為什么配置錯誤？ 因為配置他的工程師不知道正確做法。

四、為什么工程師不知道？因為他沒受過培訓(xùn)。

五、為什么工程師沒培訓(xùn)？因為他的經(jīng)理認(rèn)為他“太忙”，沒時間培訓(xùn)。

還有一點需要注意的是，“五問”應(yīng)在所有干系人到場的情況下展開，以免未到者成為永遠(yuǎn)的過錯方。

新的想法：

每次循環(huán)結(jié)束，創(chuàng)業(yè)者可以有兩個選擇，維持或轉(zhuǎn)型。如果分析結(jié)果表明之前的假設(shè)基本正確，在學(xué)習(xí)過程中實現(xiàn)的小的改變讓產(chǎn)品越來越趨向于假設(shè)中的理想狀態(tài)，那么自然應(yīng)當(dāng)保持。但如果再怎么努力，假設(shè)也與現(xiàn)實漸行漸遠(yuǎn)，則可能需要通過轉(zhuǎn)型對假設(shè)做一些本質(zhì)性的改變，這種改變可能涉及到創(chuàng)新的各個層面：核心技術(shù)、應(yīng)用模式、目標(biāo)市場、目標(biāo)需求、增長模型、推廣渠道等等。至于到底哪些因素的改變會帶來最佳效果，可以在下一輪循環(huán)中驗證。為了處理有太多新的想法需要驗證的情況，創(chuàng)業(yè)者可以用之前某個較為穩(wěn)定的產(chǎn)品版本作為基線，在此之上升級出多個平行的版本，展開多個循環(huán)分別驗證新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并將較好的想法合并到下一個基線當(dāng)中。這可能需要相互獨立卻又并行地處理多項任務(wù)，于是有了批量化的問題。

批量：

從提升循環(huán)整體效率的角度講，作者建議采用批量（Batch）的工作方式，即令不同職能的人員（產(chǎn)品、開發(fā)、測試，等等）組成一個共同的小組，由綜合小組完成某一循環(huán)內(nèi)所有的工作，而不像瀑布式模式那樣，讓不同角色的人分別完成不同階段的工作。如果一個大的循環(huán)內(nèi)有多個可以分離的改進目標(biāo)，則可分給不同的綜合小組分別完成。這種模式下，不同角色的人圍繞同一個整體目標(biāo)保持了緊密的溝通合作，其好處是：更容易發(fā)現(xiàn)和處理問題。當(dāng)然，將不同角色的人員放入同一個團隊會帶來磨合問題。讓開發(fā)人員去了解客戶，或讓產(chǎn)品經(jīng)理聽取開發(fā)人員的意見，都不是容易的事。而如果磨合不靈，將仍舊導(dǎo)致循環(huán)效率變低。因此作者也強調(diào)了，精益創(chuàng)業(yè)粗看比傳統(tǒng)模式更為散漫，但實際上需要紀(jì)律性非常強的團隊才能真正執(zhí)行下去。

大公司

精益創(chuàng)業(yè)是否只適用于幾個大學(xué)生在倉庫里建起的小公司？當(dāng)然不是。任何一家想在變化的市場環(huán)境中持續(xù)經(jīng)營的公司，都必須不斷創(chuàng)新，而精益創(chuàng)業(yè)方法適用于任何創(chuàng)新過程。作者建議大公司將創(chuàng)新工作與常規(guī)性工作加以區(qū)分，建立有穩(wěn)定資源、能獨立決策和對成果負(fù)責(zé)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。但同時，大公司與小公司情況確有不同。比如對創(chuàng)業(yè)公司而言，簡陋的MVP可能會令客戶不滿，但不太會影響他們尚未形成的聲譽。如果是大公司，則損害可能會大很多。對此，作者建議將創(chuàng)業(yè)團隊與公司主業(yè)進行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新產(chǎn)品成熟前保護母公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在大公司內(nèi)也更容易受到政治斗爭或媚上哲學(xué)的影響。對此，作者認(rèn)為令內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程、成果和評價體系公開和透明是杜絕黑手的有效方式。

個人

Eric Riez將精益創(chuàng)業(yè)的適用范圍放得非常寬泛了，但我們還可以更進一步。即使是個人，只要所做的不是完全缺乏創(chuàng)造力的事情，也不是完全的自娛自樂，那么精益創(chuàng)業(yè)所提出的方法，也是多多少少可供借鑒的。在起點或其他什么地方連載的網(wǎng)文作家，都是頗好的例子。

摘自豆瓣網(wǎng)友：錫兵