Stacy按：
那天寫了如何激勵(lì)管理下屬的文章（戳：不給升職加薪就走人？也許是你不會(huì)帶人），由于篇幅所限，還有許多沒(méi)有寫完，今天繼續(xù)。
1
和朋友吃飯聊天，聊到之前有段時(shí)間想要換工作的事兒，我說(shuō)，我最慶幸的，就是在職業(yè)生涯早期的時(shí)候，遇到了一個(gè)最糟糕的老板。
朋友好奇，那為什么慶幸？
我笑了，經(jīng)歷過(guò)最壞的，你才能分辨出來(lái)什么是好。
見(jiàn)識(shí)過(guò)最糟糕的老板，你才深有體會(huì)，才會(huì)知道哪些方面是你以后在做管理的時(shí)候需要避免的。沒(méi)吃過(guò)豬肉，看過(guò)豬跑也成呀。
以人為鑒，可以明得失，以史為鑒，可以知興替。
2
我經(jīng)歷過(guò)最糟糕的老板Q，老實(shí)說(shuō)，對(duì)我還算可以，因?yàn)槲冶旧硗εδ芰σ策€不錯(cuò)，交給我再難的事兒我也盡量去做好。
這篇文章不是為了要吐槽，而是借用Q的故事來(lái)分析，一個(gè)老板是如何走向人設(shè)崩塌。從而被多人冠上“最糟糕的老板”這個(gè)稱謂的。
其實(shí)剛開(kāi)始大家對(duì)Q并沒(méi)有太多感受，覺(jué)得新老板，那還是好好表現(xiàn)，好好配合，建立信任。
但時(shí)間久了，發(fā)現(xiàn)新老板在業(yè)務(wù)上和在管理上都很有問(wèn)題。業(yè)務(wù)上不懂，也不愿意去了解，方向感差 ，抓不到問(wèn)題重點(diǎn)，關(guān)注局部細(xì)節(jié)而忽視大局和趨勢(shì)；管理上，對(duì)待團(tuán)隊(duì)不信任，對(duì)個(gè)人嚴(yán)苛，不接受相反的觀點(diǎn)，不尊重公司文化。
所以Q在新職位上還沒(méi)坐熱就走了。事后私下里有人分析：如果不懂業(yè)務(wù)，但管理能力好，能把一群人搞定，讓大家互相協(xié)作提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出也行；如果管理欠缺，但業(yè)務(wù)上非常強(qiáng)，讓上下服氣也忍了。
但既不懂業(yè)務(wù)也做不好管理，這就很尷尬了。
所以Q的故事最大的啟發(fā)就是：
管理者有不同類型，有的人專業(yè)能力強(qiáng)，靠個(gè)人驍勇影響團(tuán)隊(duì)，帶著一幫人往前沖；而有的人，每方面沒(méi)有專業(yè)人士強(qiáng)，但善于用人，搭建體系協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，做出成績(jī)。
如果做不到平衡，那至少要在專業(yè)或者管理一個(gè)方面做到突出。
3
糟糕的老板各有各的糟糕，好的老板好的千篇一律。
我開(kāi)績(jī)效評(píng)估會(huì)的時(shí)候，旁聽(tīng)別的經(jīng)理分享如何帶人。提到有的員工性格比較內(nèi)向，經(jīng)常加班很晚，屬于老黃牛類型的，不知道該如何幫助這類員工提高效率，解決這樣的情形。
就有別的經(jīng)理給出自己的觀察：
“對(duì)于內(nèi)向的員工，可以主動(dòng)約他們定期開(kāi)會(huì)了解工作進(jìn)展和情況，因?yàn)檫@類員工有可能會(huì)一直想要自己解決，不會(huì)主動(dòng)訴說(shuō)困難，往往到了扛不住的時(shí)候才會(huì)尋求幫助，但這種情況下可能已經(jīng)有點(diǎn)晚了，事情可能會(huì)有延期的風(fēng)險(xiǎn)，人也會(huì)有過(guò)多壓力情緒崩潰的風(fēng)險(xiǎn)。
也可以看看這個(gè)員工在哪部分的工作效率低，可以找在這方面做的好的人幫忙，把這個(gè)人作為mentor分配給員工，讓員工遇到類似的問(wèn)題有人請(qǐng)教，而不是自己花大量時(shí)間摸索?！?/p>
這種類似的觀察和洞見(jiàn)對(duì)于一個(gè)好的管理者來(lái)說(shuō)非常必要。
我還總結(jié)了一些我觀察到的好的管理者的做法，大家可以參考對(duì)照下自己是否有做到，或者如果現(xiàn)在還沒(méi)有做管理，也能做好一些準(zhǔn)備：
1. 讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人清楚地知道團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、愿景、每一個(gè)人的職責(zé)。
這點(diǎn)幾乎是最重要的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要知道目標(biāo)是什么，制定的背景是什么，這樣每個(gè)人才會(huì)知道自己處于這個(gè)目標(biāo)版圖的哪一個(gè)部分，做的事情是為了什么，自己需要做到什么程度，更有方向感。
每個(gè)人的職責(zé)也要清晰，用一張表格列出來(lái)具體每一項(xiàng)以及需要達(dá)到的程度，這樣讓那些喜歡糊弄推諉的人不好找借口，也能夠讓那些需要“依據(jù)明確規(guī)則”做事的人覺(jué)得清晰，比如DISC中的C類人。（戳舊號(hào)的文章：【324】這幾個(gè)測(cè)試，肯定有你不知道的——職業(yè)測(cè)試大盤點(diǎn)）
2. 為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種可以平等對(duì)話的氛圍。
上文提到的那位領(lǐng)導(dǎo)Q，在這點(diǎn)上就沒(méi)有做好。團(tuán)隊(duì)之前自由討論一件事的方向和做法，Q不認(rèn)同，一言堂，而且對(duì)那些敢于說(shuō)自己想法的同事態(tài)度不好。
之后大家就都學(xué)聰明了，不再發(fā)表對(duì)問(wèn)題的看法，也不怎么提出問(wèn)題的潛在風(fēng)險(xiǎn)，只管埋頭做事，結(jié)果造成無(wú)效決策，或是更大的問(wèn)題。
所以團(tuán)隊(duì)里能夠平等對(duì)話，大家能夠就一件事情進(jìn)行充分討論，不僅能夠開(kāi)闊思路，還能規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，幫助管理者更好地達(dá)成結(jié)果。
3. 結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員的擅長(zhǎng)和興趣分配項(xiàng)目，給他們項(xiàng)目上的曝光。
我曾經(jīng)遇到的幾位好老板，每次一對(duì)一開(kāi)會(huì)的時(shí)候，討論到個(gè)人發(fā)展，都會(huì)問(wèn)我，你喜歡做哪一部分的事情，你覺(jué)得你在那一部分欠缺，你覺(jué)得我該怎樣幫助你達(dá)到你的目標(biāo)？
有一次我表示希望參與一些跨國(guó)項(xiàng)目，之后不久有這方面的機(jī)會(huì)，老板就立刻想到了我給我機(jī)會(huì)，幫助我取得項(xiàng)目上的曝光。而且人也都是做擅長(zhǎng)和興趣的部分，愿意投入時(shí)間精力做好，所以作為管理者，何樂(lè)而不為呢？
4. 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)分享，幫助他們成為某一方面的專家。
這條和上條類似，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)做的好的案例，大家能夠一起成長(zhǎng)。還有就是一些缺少自信、或者不知道自己擅長(zhǎng)和興趣在哪兒的員工，你可以分配給對(duì)方一些任務(wù)，幫助對(duì)方成長(zhǎng)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的專家。
我剛工作的時(shí)候，也不知道自己能做什么，當(dāng)時(shí)的老板就分配給我一個(gè)任務(wù)，讓我好好研究某一個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)，之后給大家做分享。這幫我找到了一個(gè)方向，快速融入團(tuán)隊(duì)，并且積累了初始的自信。
5. 及時(shí)給團(tuán)隊(duì)成員反饋。
團(tuán)隊(duì)成員做的好的地方，要及時(shí)觀察注意到，給到反饋，可以當(dāng)著大家的面表?yè)P(yáng)。做的不好的地方，私下里開(kāi)會(huì)的時(shí)候指出來(lái)。
可以用到反饋工具SBI：Situation，Behavior, Impact，在什么樣的情形下，做了什么樣的事情，有什么的結(jié)果影響。這個(gè)在《光速成長(zhǎng)》書(shū)中有，不多說(shuō)了。
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當(dāng)然啦，以上只是我現(xiàn)在在目前這個(gè)階段覺(jué)得一個(gè)好的管理者應(yīng)該做到的最重要的幾條，實(shí)際上還有很多：
比如盡量職業(yè)化不要太情緒化（尤其是下屬做的不好的情況下更要克制不要亂發(fā)脾氣），對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人喜好不要太過(guò)外露，遇到事情先解決事情而不是追究責(zé)任等等。
大家可以留言講一講你在過(guò)去經(jīng)歷過(guò)最糟糕（或者最好）的老板是怎樣的呢？
（完）
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