職場中，每個人都會根據(jù)自己實際情況設(shè)定目標(biāo)。無論是找尋成就感，還是實現(xiàn)自我價值，自我迭代成長，成為這個環(huán)節(jié)中必不可少的決定性因素。
當(dāng)21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性的改變，構(gòu)建適應(yīng)動態(tài)商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，打造領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的流水線，成為企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書，被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”。
從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段（“6P”）清楚的概括了，作為管理者，在個人成長的道路上，明白自我哪些地方不足，哪些是短板，應(yīng)該怎樣做？每個階段需要具備怎樣的能力與視野？實現(xiàn)從管理自己到管理他人的升級。
作者：
拉姆·查蘭（Ram Charan）
斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）
詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
拉姆·查蘭：擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得貝克學(xué)者獎（Baker Scholar）。是在全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。
斯蒂芬·德羅特爾：是德羅特爾人力資源公司的首席執(zhí)行官，該公司為全球范圍內(nèi)的眾多客戶提供高管繼任計劃、領(lǐng)導(dǎo)績效和組織設(shè)計等服務(wù)。
詹姆斯·諾埃爾：是一位獨立咨詢師和領(lǐng)導(dǎo)力教練。
不得不說，三位領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的大師，持續(xù)為我們提供培養(yǎng)世界級未來領(lǐng)導(dǎo)者的最佳思考。
這是一本解決困擾各級領(lǐng)導(dǎo)者的非常實用的書，通過閱讀本書，使得管理者，在不同的階段，角色和崗位職責(zé)變得清晰起來。
首先要十分明確的是：領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：
1）領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；
2）時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；
3）工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段。
每家公司都有自己的特性，可能在發(fā)展過程中，有一個或者多個階段與眾不同。但是，你總是能夠找到一個與之相匹配的階段。相信，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型會幫助你適應(yīng)公司的實際情況。
第一階段：從管理自我到管理他人
假如，你是從初級新員工做起，在工作過程中，能夠出色的完成工作計劃、進(jìn)度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及可靠性。那么，你將被提升為一線經(jīng)理。
從過去的自我管理，從此躍升為開始管理他人的世界。
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括，工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。
這個階段的最大挑戰(zhàn)就是工作理念的轉(zhuǎn)變。必須學(xué)會如何管理他人的時間，從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>
具體來說，必須學(xué)會如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個職務(wù)而已。必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成績的關(guān)鍵。
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。必須掌握的關(guān)鍵技能包括，選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。
這時候，要明白管理工作大于個人貢獻(xiàn)，同時要學(xué)會超越部門的利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極的予以支持。比如總監(jiān)職位就是這樣的一個角色。
一般情況下第二階段很容易被忽視，尤其是沒有龐大的業(yè)務(wù)分層的小公司。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
如果說第二階段是職位是總監(jiān)，那么第三階段的職位是事業(yè)部副總，同時管理幾個相關(guān)部門。
因此這個階段所必須擁有能力是：溝通技巧。此外還必須管理與自身專業(yè)以外的工作，意味著必須懂得專業(yè)之外的工作，而且，學(xué)會評估它的價值。
事業(yè)部是多部門管理，因此，全局意識必須有，能夠兼顧多個部門的需求和利益。
這個階段需要學(xué)習(xí)兩項新技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作；另一方面是基于工作需要與其他部門爭奪資源。與此同時，不僅制定所屬部門的規(guī)劃，需擅長統(tǒng)籌整個事業(yè)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。
學(xué)會授權(quán)下屬經(jīng)理。
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
這是職業(yè)的一個巨大的跨越。這個階段管理者需清楚的知道自己的管理工作與市場之間的關(guān)系。
必須改變先前的思考方式，從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評估。更具有挑戰(zhàn)的是，如何兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。比如：完成季度利潤、市場目?biāo)、產(chǎn)品計劃和人員管理目標(biāo)，同時兼顧未來3~5年目標(biāo)的實現(xiàn)。
他不需要每天做具體的工作，而更應(yīng)該把時間用于分析和反思。
學(xué)會獲得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。
第五階段：從事業(yè)部經(jīng)理到集團(tuán)高管
該階段的管理者一般職位是集團(tuán)副總裁，與事業(yè)部總經(jīng)理的區(qū)別在于，從管理好一項業(yè)務(wù)到管理多項業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。
要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項關(guān)鍵技能方面進(jìn)一步提升。
第一項技能，集團(tuán)高管必須刪除評估資金調(diào)撥和人員配置戰(zhàn)略規(guī)劃。包括學(xué)會正確提問，有效分析數(shù)據(jù)以及從公司角度理解戰(zhàn)略。
第二項技能，培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。提升自我的教練輔導(dǎo)能力。
第三項技能，評估業(yè)務(wù)投資組合。
第四項技能，必須精于評估自己的核心能力。
這個階段如果沒有開放、善于學(xué)習(xí)的思維，就會受到限制。有些小公司是沒有這個階段的，一般情況下，首席執(zhí)行官承擔(dān)了公司的全部管理職責(zé)。
第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第六階段，轉(zhuǎn)變更多的是經(jīng)營理念而不是管理技巧。
作為組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，CEO必須是具有遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時善于建立公司的運營機(jī)制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標(biāo)，并確保公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
學(xué)會權(quán)衡取舍，是首席執(zhí)行官的日常功課。必須學(xué)會“抓大放小”，聚焦于公司的全局性事物。
最后首席執(zhí)行官必須團(tuán)結(jié)一批業(yè)績出眾、懷有雄心的領(lǐng)導(dǎo)人才，重用提拔他們。通過各種溝通方式激勵全體員工，是首席執(zhí)行官的重要職責(zé)之一。
小公司與大集團(tuán)不同，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中每個階段，不一定適用每一個公司。但在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，可以起到一定的參考價值，找到相對應(yīng)的階段。
領(lǐng)導(dǎo)力在不同的階段所需的能力不同，讓我們學(xué)習(xí)思考，意識到自己處于哪個階段。如果想要在職場上有更高的目標(biāo)，更好的發(fā)展，哪些方面需要學(xué)習(xí)補(bǔ)足，提升自身的能力，書中給出了參考性的建議。
