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對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，最大的挑戰(zhàn)不是找不到合伙人，也不是找不到投資人，而是耗費(fèi)了極大的時(shí)間成本，人力成本、財(cái)力成本之后，卻找不到自身的盈利模式。缺少盈利模式的支撐，企業(yè)將會(huì)失去自我造血功能，投資人的資金遲遲不敢注入，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有的辛勞將付之東流。
盈利模式是否靠譜，影響了一個(gè)商業(yè)模式的是否成立，也決定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能否帶來(lái)源源不斷的收入。然而，并非所有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，一開(kāi)始都有一套完整清晰的盈利模式，特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)顯得尤為突出。創(chuàng)業(yè)者又該如何找到適合自身的盈利模式，盈利模式的路徑規(guī)劃又有哪些值得借鑒的案例呢？
圖片來(lái)源：作者司業(yè)飛公眾號(hào)
飛哥（ID：siyefei01）提示，閱讀本文前，請(qǐng)帶著一下問(wèn)題去思考！
利潤(rùn)對(duì)象 ，向那些用戶(hù)提供價(jià)值？
利潤(rùn)點(diǎn)，提供何種價(jià)值？
利潤(rùn)杠桿，通過(guò)何種方式提供價(jià)值？
利潤(rùn)來(lái)源，通過(guò)何種渠道獲得回報(bào)？
利潤(rùn)瓶頸，怎樣創(chuàng)作具有持久性的價(jià)值？
盈利模式發(fā)掘的前提是你的要知道用戶(hù)是誰(shuí)？用戶(hù)需求是什么？對(duì)應(yīng)用戶(hù)去求的產(chǎn)品形態(tài)該如何呈現(xiàn)，用戶(hù)基數(shù)，用戶(hù)粘性，以及快速獲取用戶(hù)的推廣模式是否清晰。創(chuàng)業(yè)如果能夠抓住剛需，便能帶來(lái)持久的用戶(hù)粘性，有了用戶(hù)粘性支撐，盈利模式構(gòu)建才會(huì)相對(duì)順利。
一、盈利模式的構(gòu)建，需要符合哪些條件？
1、我的客戶(hù)是誰(shuí)？找到你真正想要服務(wù)的人群；
2、客戶(hù)偏好如何變化？了解過(guò)往一段時(shí)間，客戶(hù)群體消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生哪些偏好，未來(lái)可能會(huì)發(fā)生哪些改變；
3、誰(shuí)應(yīng)當(dāng)是我的客戶(hù)？真正愿意付費(fèi)，且你能提供產(chǎn)異化價(jià)值的消費(fèi)群體。首先，你的需要知道用戶(hù)與客戶(hù)的區(qū)別，用戶(hù)是最終使用產(chǎn)品的人群，而客戶(hù)才是愿意為你的價(jià)值買(mǎi)單的人群。因此，創(chuàng)業(yè)者只有找準(zhǔn)自身能力服務(wù)范圍的客戶(hù)，才能從客戶(hù)手中拿到錢(qián)；
4、如何為我的客戶(hù)增加價(jià)值？找準(zhǔn)客戶(hù)消費(fèi)前、消費(fèi)中、消費(fèi)后的價(jià)值增加點(diǎn)，設(shè)計(jì)出符合客戶(hù)切身利益的附加值，深度分析產(chǎn)品背后，客戶(hù)心理變化的需要；
5、如何讓客戶(hù)選我？一般實(shí)力不行，就錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)人家不經(jīng)營(yíng)的；實(shí)力好，就對(duì)位經(jīng)營(yíng)；
6、我的商業(yè)模式是什么？現(xiàn)有的商業(yè)形態(tài)將如何展開(kāi)，平臺(tái)模式、電商模式、傳統(tǒng)實(shí)體、社群模式、眾籌模式、產(chǎn)品模式；產(chǎn)品形態(tài)可以借鑒，但盈利模式需要不斷創(chuàng)新；
可參考公眾號(hào)文章《如何看懂一個(gè)商業(yè)模式是否成立？》
7、我的商業(yè)模式設(shè)計(jì)是什么？現(xiàn)有的商業(yè)模式進(jìn)行價(jià)值鏈優(yōu)化，增加、減少、創(chuàng)新、平移行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以此增加用戶(hù)價(jià)值。新構(gòu)建的商業(yè)模式，應(yīng)比原有的商業(yè)形態(tài)更簡(jiǎn)便、更高效、更節(jié)省時(shí)間、更節(jié)省成本；
8、誰(shuí)是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？從自身角度，發(fā)現(xiàn)非直接、一般、核心競(jìng)爭(zhēng)者；從消費(fèi)者角度發(fā)現(xiàn)核心、一般、非直接競(jìng)爭(zhēng)者。從線下、線上，異域找非直接、一般、核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品優(yōu)劣勢(shì)；
9、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式設(shè)計(jì)是什么？分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式，是找到自身模式優(yōu)化的一種突破手段；
10、我的下一個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)是什么？判斷行業(yè)發(fā)展規(guī)律，搶占下一個(gè)風(fēng)口。如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛布局的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、無(wú)人駕駛、VR虛擬現(xiàn)實(shí)等，都是對(duì)下一個(gè)商業(yè)模式布局的探索，為全新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)搶占賽道；
11、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？確保計(jì)劃順利實(shí)施的戰(zhàn)略手段，制定事前預(yù)防、事中控制、事后措施，以此修正戰(zhàn)略路線的偏差；
12、我目前、未來(lái)的商業(yè)價(jià)值是什么？比如產(chǎn)品、平臺(tái)價(jià)值轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)、大數(shù)據(jù)價(jià)值；
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二、在初期如何構(gòu)建自身的盈利模式?
價(jià)值鏈重構(gòu)與創(chuàng)新
價(jià)值鏈創(chuàng)新是典型的用戶(hù)思維模式，從用戶(hù)的立場(chǎng)著想，為用戶(hù)利益打破傳統(tǒng)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，在價(jià)值鏈上去尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈而產(chǎn)生的新盈利模式。比如戴爾、沃爾瑪、國(guó)美、小米、360等，都屬于價(jià)值鏈創(chuàng)新后，獲得盈利模式的典型。
當(dāng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)明顯時(shí)，我們就越需要幫助客戶(hù)，找到選擇我們的理由。
戴爾創(chuàng)辦之初，看到其它電腦公司是走渠道分銷(xiāo)模式（廠商-省代理-市代-經(jīng)銷(xiāo)商-終端），這使得渠道成本過(guò)高、產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(zhǎng)，增加了用戶(hù)的直接購(gòu)買(mǎi)成本。
于是，戴爾建立自己的直銷(xiāo)網(wǎng)站（價(jià)值鏈重構(gòu)），提供個(gè)性化配置服務(wù)（創(chuàng)新），代替渠道分銷(xiāo)模式。利用商業(yè)期刊、個(gè)人郵遞DM上做宣傳，用戶(hù)直接通過(guò)網(wǎng)頁(yè)下達(dá)訂單，這一舉措得戴爾在價(jià)值鏈的優(yōu)化上搶先與同行，擠壓了渠道上近50%的毛利，直接讓利于消費(fèi)者，使得戴爾電腦當(dāng)年大獲成功。
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當(dāng)所有的殺毒軟件功能趨向雷同時(shí)，360同樣運(yùn)用價(jià)值鏈重構(gòu)的原理，打破行業(yè)一貫的付費(fèi)模式，創(chuàng)新性提出殺毒軟件終生免費(fèi)的概念。這讓360軟件在同質(zhì)化嚴(yán)重的白刃戰(zhàn)時(shí)期，為自己獲得了大量的非核心用戶(hù)（以前不買(mǎi)，或者不用的群體），迅速成為殺毒軟件行業(yè)的第一名。
商業(yè)模式重構(gòu)與定位
大部分公司在初創(chuàng)期的商業(yè)模式，與最終實(shí)現(xiàn)盈利之后產(chǎn)生較大的區(qū)別，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)為此付出巨大的代價(jià)。但也有產(chǎn)品形態(tài)無(wú)需發(fā)生太大變化，僅在用戶(hù)群體定位上加以調(diào)整，從而獲得全新的盈利模式的案例。比如，偉哥、百度等；
案例一、
“偉哥”最早的名字其實(shí)叫做“西地那非”，原本它是輝瑞制藥公司發(fā)明的心臟病新藥，當(dāng)時(shí)希望它能夠治療心絞痛?？墒钱?dāng)這種心臟病新藥，在英國(guó)斯旺西市的一家醫(yī)院中首次進(jìn)行臨床試用時(shí)，非常不幸的是，對(duì)于遭受心絞痛折磨的試用患者來(lái)說(shuō)，這種新藥并沒(méi)有什么明顯的療效。
然而讓醫(yī)生們困惑的是，雖然該藥對(duì)治療心臟病作用不大，但參與臨床實(shí)驗(yàn)的男患者們，卻拒絕放棄這種藥，甚至還向醫(yī)生索要更多的藥片。
原來(lái)，男患者們發(fā)現(xiàn)該藥具有一種奇特的“副作用”：它能使他們的生殖器官迅速勃起。于是該公司決定“改弦易轍”，將這種意外成了“壯陽(yáng)藥”的心臟病新藥取名“偉哥”，并于上世紀(jì)90年代末正式投向全球市場(chǎng)，這一“失之東隅、收之桑榆”的壯陽(yáng)藥給輝瑞制藥公司帶來(lái)了滾滾的財(cái)源。
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案例二、
百度最初的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然后賣(mài)給門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。當(dāng)年，百度定位是像美國(guó) Inktomi 公司一樣專(zhuān)門(mén)做門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的后臺(tái)搜索技術(shù)提供商，也就是網(wǎng)民在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站上使用搜索時(shí)，搜索請(qǐng)求可以被轉(zhuǎn)到百度的服務(wù)器，每個(gè)搜索收取一定的費(fèi)用，Inktomi 正是靠這種模式成為了雅虎等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的幕后英雄并獲利頗豐。
但是，百度面臨著一個(gè)非常苦惱的問(wèn)題：盡管百度在細(xì)分市場(chǎng)已做到中國(guó)第一，但卻并尚未實(shí)現(xiàn)盈利。后來(lái)經(jīng)過(guò)一系列的考慮，李彥宏決定借鑒 Overture 的商業(yè)模式，讓自己的搜索引擎直接面對(duì)網(wǎng)民，靠競(jìng)價(jià)排名廣告贏利（重新定位）。
2001 年 8 月，百度正式推出了面向終端的專(zhuān)業(yè)搜索引擎門(mén)戶(hù) Baidu.com；2001 年 9 月 20 日，Baidu.com 開(kāi)始競(jìng)價(jià)排名業(yè)務(wù)：第一天的收入是 1.9 元，第二天是 3 元多，第三天超過(guò)了 10 元，第五天超過(guò)了 200 元，隨著時(shí)間的推移，百度的收入始終保持著令人吃驚的增長(zhǎng)曲線，在 2003 年的第二季度，百度現(xiàn)金流方面的各項(xiàng)指數(shù)全部為正，并開(kāi)始全面盈利。
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產(chǎn)品模式的重構(gòu)與迭代
增加或者減少部分功能，帶來(lái)新的盈利模式。盈利模式的構(gòu)建未必需要極大的顛覆與創(chuàng)新，只要你準(zhǔn)確捕捉住消費(fèi)者的需求，即便做一些微小的創(chuàng)新與產(chǎn)品功能迭代，帶來(lái)附加價(jià)值也能構(gòu)建全新盈利模式。
馬化騰對(duì)QQ的期望是解決網(wǎng)絡(luò)社交需求。然而僅單一的網(wǎng)絡(luò)弱關(guān)系社交，本身是無(wú)法支撐所有人來(lái)付費(fèi)，騰訊團(tuán)隊(duì)前期一直找不到自身的盈利模式，馬化騰差點(diǎn)就把項(xiàng)目以100萬(wàn)給賣(mài)掉。后來(lái)，騰訊團(tuán)隊(duì)就思考在社交過(guò)程中有哪些潛在行為需求沒(méi)被解決，從洞察用戶(hù)行為中發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)。
當(dāng)年QQ開(kāi)放申請(qǐng)，用戶(hù)只要有郵箱即可擁有QQ號(hào)。但是，當(dāng)所有人都能平等擁有QQ號(hào)時(shí)，就會(huì)促使一部分用戶(hù)認(rèn)為好的QQ號(hào)不僅容易記住，從心理暗示的角度而言，也代表了一種身份的象征，在網(wǎng)絡(luò)社交上更容易與妹子建立信任感。
當(dāng)騰訊團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)有用戶(hù)私下買(mǎi)賣(mài)QQ靚號(hào)時(shí)，他們捕捉到了用戶(hù)（核心）偏好的變化，最終QQ產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)推出了靚號(hào)、情侶號(hào)挑選服務(wù)。此后，QQ秀、VIP會(huì)員、QQ空間的產(chǎn)品形態(tài)應(yīng)運(yùn)而生，還推出了移動(dòng)QQ、手機(jī)圖片鈴聲下載、網(wǎng)絡(luò)廣告、第三方支付等服務(wù)，QQ為騰訊找到了最終的多元獲利型盈利模式。
社交的過(guò)程中，人性的很大一部分存在炫耀自我的表現(xiàn)，展示與眾不同的渴望。正因?yàn)轳R化騰洞察到社交背后的“問(wèn)題原點(diǎn)”才找到真正的機(jī)會(huì)，他們將這些線下社交痛點(diǎn)移植到網(wǎng)絡(luò)社交上來(lái)，帶來(lái)了一片新大陸。
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成本擠壓模式的流量思維
企業(yè)成長(zhǎng)的階段不同，面臨的問(wèn)題不同。對(duì)于盈利模式的探索而言，永遠(yuǎn)無(wú)法一蹴而就，需要在不同的階段進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獲取流量的方式，大多少是先提供基礎(chǔ)功能，后續(xù)挖掘盈利模式。QQ、微信至今沒(méi)有向用戶(hù)收取任何使用費(fèi)用，而是通過(guò)增加附加值（虛擬產(chǎn)品、道具等），向核心用戶(hù)打開(kāi)利潤(rùn)的金礦。
也許，很多從事實(shí)體行業(yè)的朋友會(huì)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是虛擬產(chǎn)品，可以先期不收費(fèi)依靠投資人的錢(qián)養(yǎng)活自己，那么，一些面對(duì)產(chǎn)品型的行業(yè)，又該如何做呢？
談到小米，大多數(shù)人會(huì)定義成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，事實(shí)上小米只是借力互聯(lián)網(wǎng)流量思維模式，提供具備高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品的通訊、家電等產(chǎn)品的一家公司。雖然，雷軍把傳統(tǒng)的制造業(yè)務(wù)給外包出去，只掌握技術(shù)研發(fā)，甚至部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)都是外包的，但產(chǎn)品形態(tài)并非互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。
雷軍的小米模式與早年戴爾電腦的直銷(xiāo)模式基本雷同，可見(jiàn)，他們把戴爾電腦直銷(xiāo)模式，平移到小米手機(jī)行業(yè)，在此基礎(chǔ)上重視用戶(hù)的口碑傳播，借鑒了演藝經(jīng)紀(jì)公司運(yùn)營(yíng)粉絲的用戶(hù)思維。
三、頂級(jí)盈利模式都有哪些要素？
1、定價(jià)權(quán)，好的盈利模式，定價(jià)權(quán)一定是在你的手中，而非單一的依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而決定。擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如蘋(píng)果、微軟、滴滴等
2、多元獲利，通過(guò)單一流量入口的切入，實(shí)現(xiàn)多重服務(wù)的提供，從單一客戶(hù)身上賺取更多的利潤(rùn)。比如360、騰訊、阿里巴巴、網(wǎng)絡(luò)游戲等
3、終生鎖定，服務(wù)提供方一次投入終生受益，且圈定用戶(hù)終生價(jià)值，一旦更換會(huì)帶來(lái)一定的損失。技術(shù)壁壘或者行業(yè)壟斷時(shí)，比較容易發(fā)生這種情況。比如，移動(dòng)、聯(lián)通、電信、電力、燃?xì)?、水?wù)、微軟、保險(xiǎn)、物業(yè)、加油站等
4、盈虧平衡點(diǎn)，真正方向正確的商業(yè)模式，盈虧平衡點(diǎn)是可以被預(yù)測(cè)的，且利潤(rùn)率較為豐厚，現(xiàn)金流非常充足。
5、剛需，發(fā)現(xiàn)生活中用戶(hù)的痛點(diǎn)，這是多有盈利模式的核心點(diǎn)，也被稱(chēng)為“問(wèn)題原點(diǎn)”。
6、高頻，高頻的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目由于用戶(hù)粘性比較強(qiáng)，更容易找到多元獲利的價(jià)值點(diǎn)。
獲 取 高 清 原 圖 公 眾 號(hào)，回 復(fù) 盈 利 模 式
盈利模式構(gòu)建的五大戰(zhàn)略思維，但這五大思維都是在追求極大的用戶(hù)基數(shù)下，進(jìn)行的模式創(chuàng)新。
免費(fèi)戰(zhàn)略。通過(guò)軟件或者服務(wù)免費(fèi)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，把產(chǎn)品當(dāng)做流量工具，快速形成市場(chǎng)壟斷。典型有的360模式，通過(guò)軟件免費(fèi)獲取用戶(hù)爆炸式增長(zhǎng)，導(dǎo)入更多的細(xì)分應(yīng)用，賺取廣告應(yīng)用分發(fā)等收益。
成本戰(zhàn)略。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈成本，通過(guò)效能提升，降低環(huán)節(jié)損耗從而讓利用戶(hù)。典型的有沃爾瑪模式，通過(guò)壓縮、優(yōu)化供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)成本，降低用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)成本。
用戶(hù)思維戰(zhàn)略。以用戶(hù)價(jià)值取向?yàn)橹行模瑯?gòu)建出來(lái)的新商業(yè)模式。典型的有小米模式，通過(guò)接近成本價(jià)的策略，提供高性?xún)r(jià)比的手機(jī)，獲取大量用戶(hù)之后，開(kāi)發(fā)出更多其它品類(lèi)的產(chǎn)品，利用衍生品的配件、服飾、金融、內(nèi)容、規(guī)模效益差賺取利潤(rùn)。
行業(yè)壟斷戰(zhàn)略。通過(guò)燒錢(qián)培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)施兼并行為完成規(guī)模效應(yīng)，最終形成市場(chǎng)壟斷。典型的有滴滴出行模式，滴滴打車(chē)通過(guò)戰(zhàn)略兼并，形成行業(yè)壟斷地位，從而實(shí)現(xiàn)后續(xù)盈利的目的。
生態(tài)鏈閉環(huán)戰(zhàn)略。給用戶(hù)有個(gè)入口，形成高粘性、獨(dú)特體驗(yàn)的封閉空間，轉(zhuǎn)而從其他價(jià)值鏈獲取利潤(rùn)。典型的有蘋(píng)果、騰訊模式，通過(guò)單一產(chǎn)品構(gòu)建龐大的用戶(hù)基數(shù)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)效應(yīng)，隨之而來(lái)的就是收取過(guò)路費(fèi)、附加增值費(fèi)、服務(wù)差異費(fèi)等。
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創(chuàng)新，是藝術(shù)也是做生意的精髓。只有真正堅(jiān)持“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特，人特我專(zhuān)，人專(zhuān)我新，人新我奇，人奇我廉”的這種信念，才能構(gòu)建出與眾不同的盈利模式。創(chuàng)業(yè)者只有真正找到客戶(hù)選擇你的理由，完善自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高同行競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)入門(mén)檻，方能保持商業(yè)模式的領(lǐng)先性。
盈利模式的構(gòu)建，首先需要以尊重用戶(hù)需求為前提，在商業(yè)模式定位上盡可能切入一個(gè)更大的市場(chǎng)空間，避免遭遇天花板而觸頂。盈利模式的構(gòu)建，也不應(yīng)受到本文的限制以偏概全，需要結(jié)合不同的發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)而優(yōu)化。只有真正找準(zhǔn)利潤(rùn)對(duì)象 ，挖掘利潤(rùn)點(diǎn)，借力利潤(rùn)杠桿，突破利潤(rùn)瓶頸，才能真正創(chuàng)造利潤(rùn)來(lái)源。
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