永輝創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟一直比較低調(diào)，少有在公眾場合露面。不過2017年12月，張軒松在造就做了一個(gè)11分鐘的演講，總結(jié)了永輝發(fā)展的思路和對(duì)零售的理解。
根據(jù)這個(gè)演講和永輝的發(fā)展史，我總結(jié)了3個(gè)關(guān)鍵詞拆分、對(duì)標(biāo)和生態(tài)，來對(duì)應(yīng)永輝過去的發(fā)展思路和未來的戰(zhàn)略野心。
一、拆分
永輝用分拆法把永輝精致超市（BRAVOYH）分成16~20個(gè)物種。其中超級(jí)物種是8~10個(gè)，以生鮮及快消品為主。
根據(jù)超級(jí)物種的報(bào)道，實(shí)際上永輝是按商品品類進(jìn)行了柜臺(tái)拆分。比如超級(jí)物種由健康生活有機(jī)館、花藝館、麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊和詠悅匯組成。其中麥工工坊是提供烘焙產(chǎn)品的，波龍工坊主營海鮮，盒牛工坊主營牛羊肉。
超級(jí)物種作為一個(gè)新零售線下探索店，被拆分成了8-10個(gè)板塊。每個(gè)板塊獨(dú)立經(jīng)營，對(duì)應(yīng)了永輝的6+1合伙人制度。每個(gè)柜臺(tái)由6名合伙人，選取1名隊(duì)長帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，這就是6+1的模式。
每個(gè)6人小組中，自主競爭形成領(lǐng)頭人，并淘汰末尾一人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運(yùn)營。
而永輝則作為一個(gè)平臺(tái)，支持每個(gè)小前端在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。提供供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)資源，給合伙人賦能。
張軒松希望永輝成為一家平臺(tái)公司，能夠支持10萬中基層年輕人創(chuàng)業(yè)。平臺(tái)的作用就是給個(gè)體賦能，激活個(gè)體。讓所有的員工，從就業(yè)者變成創(chuàng)業(yè)者。
大平臺(tái)+小前端的架構(gòu)，已經(jīng)在一些企業(yè)得到成功的驗(yàn)證。比如海爾和韓都衣舍，通過這樣的制度，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)責(zé)利”的統(tǒng)一。讓聽得見炮火的人來做決策，能大大提高溝通的效率，對(duì)市場和用戶做出快速反應(yīng)。而獨(dú)立核算的機(jī)制，能有效激發(fā)個(gè)體的積極性。
二、對(duì)標(biāo)
張軒松兄弟都是自我學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的企業(yè)家。超級(jí)物種的產(chǎn)生，也是張軒松兄弟對(duì)標(biāo)了臺(tái)灣的上引水產(chǎn)及另一家意大利超市Eataly。上引水產(chǎn)有很多海鮮現(xiàn)場加工制作，而Eataly走的是超市+餐廳的模式。
實(shí)際上永輝自從成立以來，一直在進(jìn)行對(duì)標(biāo)，而且對(duì)標(biāo)對(duì)象也一直在升級(jí)變化。剛成立超市的的時(shí)候，永輝對(duì)標(biāo)福州的好又多和新華都。永輝走向全國之后，開始對(duì)標(biāo)沃爾瑪和家樂福。
而在此次的演講上，張軒松表示，目前的永輝在供應(yīng)鏈上對(duì)標(biāo)名企好市多（Costco），在組織體制上對(duì)標(biāo)華為。華為的核心理念是共享，是合伙創(chuàng)業(yè)，是科技全球化。現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，永輝要把對(duì)標(biāo)對(duì)象轉(zhuǎn)為全球性的、科技型的企業(yè)。
通過查看幾次對(duì)張軒松的公開采訪，發(fā)現(xiàn)張軒松提到，阿里京東既是零售企業(yè)，也是科技公司。而永輝在未來，除了繼續(xù)在超市板塊提效增速，隨著科技的進(jìn)步，將會(huì)成為一家科技公司。
通過不斷的對(duì)標(biāo)，永輝在持續(xù)的迭代進(jìn)化，這也是永輝能在傳統(tǒng)線下超市中脫穎而出的重要原因。
三、生態(tài)
在演講中，張軒松提到，永輝希望作為一個(gè)參與者而不是掠食者，和其它多元的企業(yè)，共同打造一個(gè)生態(tài)共榮圈，一起去推動(dòng)整個(gè)中國商業(yè)的發(fā)展。
目前永輝旗下的云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊，就各自業(yè)務(wù)來說，在零售業(yè)態(tài)內(nèi)已經(jīng)初步形成了一個(gè)閉環(huán)。
永輝的4大板塊已經(jīng)有了一個(gè)初步的生態(tài)閉環(huán)，其中云超是土壤和基石，為其他項(xiàng)目提供資金和人才輸出。而云創(chuàng)則是在云超基礎(chǔ)上，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和新科技，對(duì)新零售項(xiàng)目的孵化和嘗試。
云金則是給其他3個(gè)板塊的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，提供貸款和保理，云商作為半成品生鮮生產(chǎn)商，給永輝其他給業(yè)態(tài)提供生鮮產(chǎn)品。
在此次演講中，張軒松提到了共享兩個(gè)字。在平臺(tái)上，創(chuàng)業(yè)者可以共享供應(yīng)鏈和其他服務(wù)支持。此外，我們發(fā)現(xiàn)，永輝的各個(gè)板塊，本身也有對(duì)外的開放性， 呈現(xiàn)出共享的勢態(tài)。
比如云金，除了給體系內(nèi)的供應(yīng)商提供貸款，它還給系統(tǒng)外的夫妻老婆店，提供微貸款。而云商下的彩食鮮，除了給系統(tǒng)內(nèi)部供貨。還給其他酒店、高校廚房和電商平臺(tái)供貨。
這樣開放性，將吸納更多的利益方加入永輝的生態(tài)圈，就如張軒松所說，永輝將會(huì)打造一個(gè)共榮生態(tài)圈。實(shí)際上，永輝在供應(yīng)鏈上下游，和相關(guān)利益方都有一個(gè)很好的關(guān)系，對(duì)于賬期，資金占用比例，永輝都給與供應(yīng)商很大的支持。
張軒松兄弟從低處起家，如今卻走在新零售的風(fēng)口浪尖。這和兩兄弟善于學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)化的基因有很大的關(guān)系。通過上面說的拆分、對(duì)標(biāo)和生態(tài)，永輝正在進(jìn)行更大的戰(zhàn)略布局和轉(zhuǎn)型。
張軒松說未來，永輝將從重轉(zhuǎn)輕，進(jìn)化為一家科技公司。讓人不禁想到，萬達(dá)就是從一家重資產(chǎn)的房地產(chǎn)公司，變?yōu)榱艘患逸p型的運(yùn)營管理公司。
而永輝，張軒松意欲把它打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、共榮生態(tài)圈以及在高效的線上線下零售支撐下，未來進(jìn)行價(jià)值輸出的科技公司，不得不讓人佩服創(chuàng)始人的宏大野心。未來永輝的進(jìn)化存在著不確定性，但是作為傳統(tǒng)超市起家，張氏兄弟的低調(diào)務(wù)實(shí)和戰(zhàn)略眼光，值得我們對(duì)這家企業(yè)保持持續(xù)的關(guān)注。
未來， 讓我們拭目以待，見證新零售中永輝的榮辱興衰。
