這是我已完成精讀的第十五本書《模仿的技術(shù)：企業(yè)如何從“山寨”到創(chuàng)新》，作者井上達(dá)彥，神戶大學(xué)經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，目前，他在美國賓夕法尼亞大學(xué)兼任沃頓商學(xué)院高級研究員，主要研究領(lǐng)域為競爭戰(zhàn)略和商務(wù)系統(tǒng)。此書拆分為上、中、下3個部分，此篇為上部分。
這本書通過通俗易懂的案例和深入淺出的解讀，重新定義了“模仿”這一看似貶義的行為，同時也幫助我們深化了“模仿”與“創(chuàng)新”之間的邏輯關(guān)系。無論是商業(yè)還是學(xué)習(xí)方法的理解上，我們都將得到一定的啟迪。
模仿創(chuàng)造偉大的革新
眾所周知，中國制造在聞名世界的同時，與其同生的“山寨文化”也被人不斷詬病。但是，我們先不要忙著批評，仔細(xì)分析那些偉大的公司后，我們會發(fā)現(xiàn)它們的成長歷程似乎都有著驚人的一致性，那就是——天才式的革新從一開始幾乎都起步于模仿。
那怎樣的模仿才是有效的？成功模仿的秘訣又來自哪里？我們又該如何從單純的模仿中得到頓悟，最終獨樹一幟，成長到一個全新的高度？
曾經(jīng)，日本企業(yè)的發(fā)展也面臨過“拷貝”和“抄襲”的困惑。如今，“日本風(fēng)格”、“日本設(shè)計”在國際市場上已經(jīng)有了一席之地，它們的飛速發(fā)展中也不乏“模仿”的影子。
井上達(dá)彥在書中選取了許多我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)作為案例分析對象，透徹地分析了“模仿”作為一種經(jīng)營策略，在企業(yè)的發(fā)展過程中有著怎樣舉足輕重的作用，并探索了真正的模仿的定義（包括模仿的形態(tài)和要點），以及值得借鑒的步驟。
模仿促進(jìn)有效的學(xué)習(xí)
其實，“模仿”不僅對于企業(yè)經(jīng)營有著特殊的意義，它更是我們認(rèn)識世界、接受新知識的一條必由之路。跳出商業(yè)的思維去考慮“模仿”這件事，模仿可以帶我們快速入門，但我們最終的目的是不囿于模仿的范疇，而去形成自己獨特的思想和風(fēng)格體系。那如何在學(xué)習(xí)中去看待模仿這件事呢？我們又如何在模仿中走向創(chuàng)造呢？
井上達(dá)彥在講述“模仿”這一觀點的時候，是從企業(yè)經(jīng)營的角度入手的，他非常詳盡地描述了企業(yè)如何模仿學(xué)習(xí)，最終破繭成蝶，形成自己獨特經(jīng)營思路的整個過程。在這個過程中，我們能清晰地看到從“模仿”到“創(chuàng)新”，從“漸變調(diào)整”到“突變成功”這種“學(xué)習(xí)”的關(guān)鍵。
總體來說，模仿學(xué)習(xí)的過程包括提煉目標(biāo)、選擇對象、內(nèi)化創(chuàng)新這三個關(guān)鍵步驟，而這本書對這些步驟的具體運用也給出了許多非常有價值的參考。
綜上，我們在閱讀 《模仿的技術(shù)》這本書時可以重點從兩個方面入手：
一是理解“模仿的技術(shù)”是如何讓一個普通的企業(yè)迅速崛起，在復(fù)雜激烈的競爭中脫穎而出；
二是思考“模仿的技術(shù)”如何才能有效地嫁接到我們平時的學(xué)習(xí)過程中。
（一）我們該不該學(xué)會模仿？
“模仿”一詞似乎一直都自帶貶義。的確，模仿者可以在短時間內(nèi)獲得成果、規(guī)避風(fēng)險，甚至可以說是懶惰的體現(xiàn)。采取與競爭對手平行的模仿戰(zhàn)略，也確實沒什么獨特性和創(chuàng)造性。如此模仿，即使正確，也會讓人覺得無賴。
然而，不可否認(rèn)的是，商場上的著名經(jīng)營者都非常善于模仿。例如日本7-11的運營理念來自美國，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓也表示他做的很多事情都是模仿他人。如此看來，模仿實際上是創(chuàng)造之母。
回溯到古代，照抄榜樣是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。無論是古羅馬時代學(xué)徒的訓(xùn)練還是東洋的抄經(jīng)，均從模仿開始。即使是重視創(chuàng)造性的藝術(shù)界，也多少引用或者參照了曾經(jīng)的偉大作品，雖然這些作品會強(qiáng)調(diào)與樣本的不同。想一想吧，你學(xué)會寫字難道不是從臨摹開始的嗎？
在商界中無法被人輕易模仿的構(gòu)思，經(jīng)仔細(xì)分析，也是由大大小小的模仿組成的，即“無法被人模仿的構(gòu)思也是從模仿而來的”——這就是所謂的“模仿的悖論”。
事實上，追求獨創(chuàng)性的重要前提正是“學(xué)會模仿”。牛頓在給胡克的信中也寫道：“如果我看得更遠(yuǎn)，那是因為站在巨人的肩上。”如果沒有模仿，人類的文明就不能代代流傳并不斷積累、創(chuàng)新和增加，模仿——讓我們走到了今天。
（二）模仿究竟是怎樣的行為？
在模仿之前，我們要確定模仿的對象、模仿方式和認(rèn)知當(dāng)前的模仿水平。即便我們找到了優(yōu)秀的模仿對象，如果只是單純地照搬他的行為，往往是無效的。
因為模仿是一項需要高智慧的理性行為，而“智慧”正是解釋“模仿悖論”的關(guān)鍵。換言之，不擁有智慧的模仿者是無法真正模仿到他人的精髓的。
（三）模仿的兩種類型
世界上的模仿至少可分為正反兩種類型。
一是從優(yōu)秀的樣本中獲取靈感，得到自己的獨特構(gòu)思；
二是從負(fù)面的樣本里找到創(chuàng)造性的模仿。比如格萊珉銀行正是從現(xiàn)有的銀行體系 “無法滿足貧困階層的融資需求”這個缺點入手，組建小額貸款體系，找到了獨特的市場立足點。
負(fù)面的樣本可以來自于競爭對手，也可以來自于自己或者別人的錯誤結(jié)果。正如哲學(xué)家蒙田說的那樣，聰明人向傻瓜學(xué)習(xí)，比傻瓜向聰明人學(xué)到的更多。
說了這么多，下面來看兩個日本成功的案例：豐田汽車和7-11零售店。
豐田汽車的模仿：與超市的“意外結(jié)合”
（一）豐田汽車原有生產(chǎn)系統(tǒng)分析
生產(chǎn)流程：材料加工成零件，零件組裝成設(shè)備，設(shè)備組裝成汽車。
規(guī)模生產(chǎn)：一次性制造大量相同零件，設(shè)置專用生產(chǎn)線或者規(guī)定一段時間內(nèi)生產(chǎn)同種車型的汽車。這是業(yè)界的常識，大規(guī)模生產(chǎn)同種產(chǎn)品可以節(jié)約生產(chǎn)成本。
存在問題：大量采購零件和大量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品，生產(chǎn)線和市場都無法在短時間內(nèi)將其消化。因此，生產(chǎn)過程中存在“大量采購”和“大量滯銷”的矛盾。
（二）豐田汽車的模仿對象
1.富山賣藥人
銷售流程：先用后利，給予顧客藥品，顧客可以先使用后繳費。
推銷流轉(zhuǎn)：定期巡回，補充顧客短缺的藥品，并收取藥錢。
2.美國超市
銷售流程：采購貨物形成庫存，庫存上架變成商品，商品銷售給顧客。
按需流轉(zhuǎn)：顧客在超市選購商品是自助的，隨時可以在貨架上拿到自己需要的商品。而貨架上的商品一旦空缺，通過庫存去補足商品，庫存減少，則及時采購貨物補充。
（三）大野先生的靈感
比起富山賣藥人，美國超市的這種流轉(zhuǎn)模式可以恰到好處地解決生產(chǎn)過程中 “大量滯銷”的問題， 充分體現(xiàn)了“JUST IN TIME”的理念（ＪＩＴ，準(zhǔn)時制生產(chǎn)/適時反應(yīng)戰(zhàn)略，指建立在力求消除一切浪費和不斷提高生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的一種生產(chǎn)理念）。
模仿的核心關(guān)鍵點：在必要的時刻，提供必要量的必要商品。
（四）豐田汽車的模仿措施
1.逆轉(zhuǎn)流程：生產(chǎn)系統(tǒng)由“擠出系統(tǒng)”改為“拉式系統(tǒng)”
超市的逆轉(zhuǎn)流程是從顧客決定庫存，而豐田汽車生產(chǎn)原來的流程是從材料到零件再到汽車的正向過程。
模仿超市的逆轉(zhuǎn)流程，必須將生產(chǎn)系統(tǒng)由“擠出系統(tǒng)”改為“拉式系統(tǒng)”，以實現(xiàn)持續(xù)地少量生產(chǎn)不同的零件。
2.保證汽車生產(chǎn)符合市場需求：集中力量攻克“交換沖床金屬?！钡膯栴}
超市就像生產(chǎn)線的前工序，顧客可以看成是生產(chǎn)線的后工序。顧客取用商品是按需取用，而豐田汽車的后工序（生產(chǎn)汽車）卻是采用的規(guī)模生產(chǎn)。如果同一個顧客在同一個時間點上拿走大量相同商品，商品可能斷貨一段時間。所以，必須控制顧客的需求，在生產(chǎn)線中即可保證生產(chǎn)量的正?；?。
模仿超市的“正?！睜顟B(tài)，必須讓后工序的生產(chǎn)符合市場銷售的需求（即按銷售數(shù)量的比例確定生產(chǎn)速率的比例），而生產(chǎn)效率提高的關(guān)鍵點便是“交換沖床金屬模工作時間”。于是，豐田汽車集中攻克這個難題，大幅縮短該項工作的時間，同時保證了生產(chǎn)正常化和多品種少量生產(chǎn)。
（五）豐田汽車的模仿成就
豐田汽車通過模仿美國超市的流轉(zhuǎn)行為，將“JUST IN TIME”的理念完美地融入生產(chǎn)流程中，在業(yè)界獨樹一幟。目前，豐田汽車已是世界十大汽車工業(yè)公司之一。
（六）豐田汽車的模仿連鎖
豐田汽車在生產(chǎn)系統(tǒng)上模仿了福特汽車，同時結(jié)合了超市模式中 “JUST IN TIME”的邏輯，將 “強(qiáng)制安裝”改為“按需安裝”，創(chuàng)建了新的生產(chǎn)系統(tǒng)。
隨著豐田汽車的“精益制造”在業(yè)界得到認(rèn)可，國內(nèi)外汽車廠家紛紛效仿。而且，日本成立了NPS研究會，力求在其他行業(yè)普及豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)的經(jīng)營理念，改善系統(tǒng)效率，引發(fā)了跨行業(yè)的模仿——形成了模仿連鎖，即模仿者經(jīng)過創(chuàng)新后成了被模仿者。
青出于藍(lán)而勝于藍(lán)：日本
（一）日本小零售業(yè)態(tài)
1969年，大型超市發(fā)展迅速，不斷擠壓小零售業(yè)者的生存空間。日本鈴木敏文先生是伊藤洋華堂的代表，推廣小型零售業(yè)務(wù)頻頻受挫，因為業(yè)界普遍認(rèn)為小賣店和大型超市無法共同生存，且打不過后者。
（二）美國7-11的崛起
與此同時，由美國南方公司創(chuàng)建的7-11在美國境內(nèi)迅速發(fā)展，鈴木敏文先生敏銳地覺察到這種商業(yè)形態(tài)的優(yōu)勢，立即決定要向日本零售業(yè)導(dǎo)入這種商業(yè)理念。
美國7-11的特征：
便利店的規(guī)模控制在展示1300種商品左右的程度，而超市規(guī)模一般可以展示上萬種商品；
近住宅區(qū)，購物者無需驅(qū)車前往；
營業(yè)時間為早7點到晚11點，比一般小零售店時間長；
較之超市的自助服務(wù)，便利店更關(guān)注與顧客的聯(lián)系。
（三）日本7-11的創(chuàng)立
日本7-11創(chuàng)立于1973年，伊藤洋華堂與南方公司進(jìn)行了技術(shù)合作，向其支付了版稅和銷售額0.5%的費用。雖然日本7-11直接來源于美國的模式，但并不是生搬硬套。
導(dǎo)入的理念：
7-11商標(biāo)；
特許經(jīng)營模式（特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動的商業(yè)經(jīng)營模式。）發(fā)展連鎖店鋪；
便利店理念。
改進(jìn)措施：
按照日本的本土現(xiàn)狀，修正開店密度，提供更適合日本加盟店的經(jīng)營指導(dǎo)，連鎖店鋪的專利費支付方式改為按照毛利的約定比例執(zhí)行；
商品種類擴(kuò)充到3000種左右，更便利；
開發(fā)共同配送系統(tǒng)，由地區(qū)配送中心統(tǒng)一向加盟店發(fā)貨；
為每件商品設(shè)置條形碼，訂貨方式改為電子訂貨，大大減輕店鋪和批發(fā)商的工作量；
持續(xù)改進(jìn)物流、信息系統(tǒng)；
根據(jù)當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣，導(dǎo)入適合大眾口味的快餐食品（美國賣漢堡，日本便賣壽司）。
（四）日本7-11的模仿超越
麥當(dāng)勞、肯德基讓特許經(jīng)營權(quán)的概念被世人所熟知，美國7-11正是模仿了這樣的概念，建立了零售界的特許經(jīng)營權(quán)系統(tǒng)。
日本7-11繼承了美國7-11的特許經(jīng)營理念，但并沒有止步于此。它通過改進(jìn)信息網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)等措施，增強(qiáng)加盟店與總店相依相存的粘性，重新完善了這個系統(tǒng)，讓其在后來“山寨叢生”的模仿中脫穎而出，而美國7-11從屬的南方公司多年后卻陷入了危機(jī)。
所謂在“模仿中超越”，這就是例子。
看完了上面的兩個案例，我們來總結(jié)下模仿行為中的兩個特征。
（一）“暗喻”與“新構(gòu)思”的邏輯
暗喻是比喻的一種，意指不明確的比喻方，源自于希臘語Metaphor，有“跨界”之意。
暗喻有兩種，一是用熟悉的事物來比喻未知的東西，稱為“修辭學(xué)性暗喻”，比如“像壽司一樣的狀態(tài)”；二是用不熟悉的事物來比喻已知的東西，稱為“認(rèn)知性暗喻”，將原本看起來不相關(guān)的東西通過某種關(guān)鍵的內(nèi)涵聯(lián)系起來，給予人們一個全新的視角，由此得到更多新的啟發(fā)，比如“動物園”和“高級飯盒”的共同點都是“牢籠”。
第二種形式的暗喻需要我們找到兩者之間潛在的相似點，因此會誕生新的想法和構(gòu)思，這種思維方式將幫助我們對舊的事物產(chǎn)生“新的構(gòu)思”。
在豐田和7-11的案例中，尤其是豐田的案例，我們能看到這些“新構(gòu)思”的產(chǎn)生正是基于第二種暗喻的思維模式。
（二）模仿連鎖與模仿對象
豐田和7-11都通過模仿和改進(jìn)，最終取得了超越原創(chuàng)的新生。成功以后的它們又成為他人模仿的對象，這正是模仿的連鎖。而在模仿的連鎖中，又會有新的改進(jìn)引發(fā)新的革新，這就是模仿的力量。
對于豐田來說，大野先生否定對“富山賣藥人”的模仿，選擇了模仿美國超市的結(jié)構(gòu)，從而誕生了偉大的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”；對于日本7-11來說，他在眾多的零售業(yè)態(tài)中選定了美國7-11的模式，確定了自己的經(jīng)營模式，鑄就了偉大的成功。因此，可以說模仿對象的選擇是模仿成功的關(guān)鍵因素，因為這直接決定了理念的選擇。
差異化戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)模仿
（一）競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“結(jié)構(gòu)差異化”
從表面來看，我們會認(rèn)為競爭戰(zhàn)略的實施是為了更好地競爭，事實并非如此。之所以制定競爭戰(zhàn)略，是為了避免在將來陷入“價格戰(zhàn)”的血拼中。通常，我們會選擇差異化的競爭戰(zhàn)略。
在競爭市場上，存在兩種形式的差異化，一是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上；二是體現(xiàn)在企業(yè)自身的生產(chǎn)、流通和組織的結(jié)構(gòu)里。第一種差異化雖然可以在市場上迅速獲得成功，卻十分容易被他人模仿；第二種差異化因為較為隱性，人們所能觀察到的往往是冰山一角，所以更能長久地保持下去。
（二）結(jié)構(gòu)模仿的重要性
針對差異化的形式不同，衍生了兩種類型的模仿。一是模仿產(chǎn)品，二是模仿結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在來比較一下兩者的特征。
產(chǎn)品的模仿：
簡單直接，容易理解；
引導(dǎo)成功的因素很容易被發(fā)掘；
較易模仿；
發(fā)展迅速，持續(xù)時間短，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代更為明顯。
結(jié)構(gòu)的模仿：
較為隱性，難于察覺；
真正成功的因素較難被發(fā)掘；
模仿過程復(fù)雜，耗時較多；
迭代緩慢，持續(xù)時間較長。
本書所說的“模仿”是著眼于“結(jié)構(gòu)的模仿”。
佐治亞咖啡的逆襲
我們用佐治亞咖啡的案例來說明結(jié)構(gòu)層次的革新相較于產(chǎn)品層次的革新，是多么重要。
（一）軟飲料的行業(yè)特征
對于軟飲料行業(yè)來說，產(chǎn)品模仿隨處可見。無論是何種類型的飲料，只要某種產(chǎn)品獲得了市場認(rèn)可，會立即有模仿者跟上，所以，甚少有固定的品牌能持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢。
（二 ）佐治亞咖啡案例簡述
UCC咖啡在日本雄霸一時，它作為軟飲料罐裝化的先驅(qū)者，受到消費者們的一致推崇。從產(chǎn)品角度來看，UCC咖啡獲得了壓倒性優(yōu)勢，80%-90%的人們都喜歡它。然而，就在這么惡劣的競爭環(huán)境下，來自可口可樂的佐治亞咖啡卻意外取得勝利。它取勝的秘訣在于其獨特的銷售渠道—自動販賣機(jī)網(wǎng)絡(luò)。
（三）佐治亞咖啡渠道優(yōu)勢分析
可口可樂自從1957年進(jìn)入日本，在本地建立了17個生產(chǎn)基地，并通過自動販賣機(jī)建立其銷售網(wǎng)絡(luò)，而不依靠批發(fā)商。到1989年，UCC咖啡的自動販賣機(jī)是16萬臺，而可口可樂是它的三倍多。為什么自動販賣機(jī)網(wǎng)絡(luò)形成的競爭優(yōu)勢可以長期保持呢？
對于佐治亞咖啡來說：
自動販賣機(jī)組成了廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，數(shù)量多到幾乎可以隨時出現(xiàn)在消費者的視野，迅速搶占消費市場。
可以盡可能模仿市面上的暢銷產(chǎn)品，并通過這個銷售網(wǎng)絡(luò)推向市場，削弱對方的產(chǎn)品競爭力。
對于其他軟飲料廠家：
好的地理位置有限，一旦被占用，便很難在同一場地進(jìn)駐，所以說，想在短時間內(nèi)達(dá)到可口可樂的規(guī)模并非易事。
銷售網(wǎng)絡(luò)的短板導(dǎo)致自己必須花費更多的精力到新產(chǎn)品開發(fā)中，從而陷入產(chǎn)品模仿的怪圈中無法自拔，始終難以獲得持久的競爭優(yōu)勢。
（四）逆襲關(guān)鍵字：設(shè)置基礎(chǔ)
對于可口可樂來說，我們稱它的這種結(jié)構(gòu)的理想狀態(tài)為“設(shè)置基礎(chǔ)”。即投資基礎(chǔ)建設(shè)，而后通過這個基礎(chǔ)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在這個過程中逐步收回當(dāng)初的投資。
比如松下以行業(yè)內(nèi)第一的系列銷售店網(wǎng)為基礎(chǔ)，可以不斷模仿別人推出的新的產(chǎn)品，提高市場占有率，這和可口可樂類似。再比如為公司提供信息系統(tǒng)服務(wù)、復(fù)印機(jī)服務(wù)或者為顧客提供商務(wù)服務(wù)等的企業(yè)，他們所維護(hù)的公司或顧客的群體數(shù)量則是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)。
無論何種形式的基礎(chǔ)，有一點很重要，那就是基礎(chǔ)一旦設(shè)置好，短時間內(nèi)很難被競爭對手輕易超越。
結(jié)構(gòu)模仿的關(guān)鍵—商業(yè)模式
結(jié)構(gòu)模仿既然如此重要，那么其關(guān)鍵是什么呢？是商業(yè)模式，只有模仿者清晰地抽出參考樣本的商業(yè)模式，才能準(zhǔn)確地模仿。
（一）商業(yè)模式的概念
商業(yè)模式一詞是經(jīng)營學(xué)中的偉大流行語之一?？梢院唵卫斫獬伞疤岣呤找娴姆绞健?，一般會泛指包括有利地位、獨特資源和能力等在內(nèi)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
比如佳能的收益來自于消耗品和服務(wù)，此為“設(shè)置基礎(chǔ)”的商業(yè)模式；樂天市場通過鼓勵顧客成為會員構(gòu)造“股份型”的商業(yè)模式；基恩士開發(fā)不同的零件，一來分散開發(fā)成本，二來可以隨時滿足顧客的個性化需求，此為“大眾化定制”的商業(yè)模式。
要注意，“商業(yè)模式”的外在表現(xiàn)總是多種多樣，然而其類型有可能是一樣的。我們要發(fā)現(xiàn)不同商務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，比如說，和佳能的“設(shè)置基礎(chǔ)”的商業(yè)模式類似，從替換的刀片中盈利的剃刀也是通過消耗品來賺錢的。
（二）跨行業(yè)參考的關(guān)鍵
所以，對商業(yè)模式來說，重要的是找到彼此之間的共性。尤其是超越行業(yè)類別的共性，這與之前提到的“暗喻”的說法一致，這種共性也更可能成為引發(fā)革新的機(jī)遇。
尋找共同性的時候，要注意將“商業(yè)模式”抽象化和單純化。比如豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)之父——大野先生看到超市后，不是被具體的超市流程所干擾，而是將購買方式的本質(zhì)提取出來，即“在必要時刻，購買必要量的必要商品”，提出了“JUST IN TIME”的理念。他認(rèn)為，去豐田公司買零件就像去超市買東西，當(dāng)前用不上的零件，沒必要放在公司的工廠里，豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)便由這個創(chuàng)意而生。
（三）正向模仿的三個等級
模仿可以分為正向模仿和反向模仿。正向模仿是以優(yōu)秀的范例為模仿對象，吸收其優(yōu)點，內(nèi)化為自身的競爭力。根據(jù)模仿的程度不同，可以分為以下三個等級。
1.單純的照抄式模仿
雖說是單純照抄，但是模仿者從遙遠(yuǎn)世界帶來的事物對于自己所在的領(lǐng)域是全新的，或是行業(yè)內(nèi)全新，或是地區(qū)內(nèi)全新，這種模仿者都可以稱之為“重要先驅(qū)者”。比如在廉價航空公司領(lǐng)域中，美國西南航空公司（Southwest Airlines）獲得成功后，瑞安航空公司（Ryanair）照搬他的模式，在歐洲獲得成功，亞洲航空（AirAsia）緊隨其后，在亞洲獲得成功。當(dāng)然，也有很多失敗的模仿者，因為這些公司沒有理解范例的成功，或者被過去的成功經(jīng)驗束縛了。
2.根據(jù)實際情況進(jìn)行的修正模仿
如果模仿對象所處的環(huán)境與模仿者帶入的環(huán)境大不一樣時，模仿者必須根據(jù)新環(huán)境的情況，做出修正，使之更適應(yīng)新環(huán)境，滿足新環(huán)境的需要，這些新元素的加入將不再是單純的模仿，往往會引發(fā)新的變革，也因此而獲得獨創(chuàng)性。比如之前說過的日本7-11，雖然引入了美國7-11的框架，但是他做了很多本土化的修正，最后居然超越了原創(chuàng)。
3.得到新創(chuàng)意
如果模仿對象與模仿者所處行業(yè)看起來完全不搭界時，要得到模仿創(chuàng)意往往需要超強(qiáng)的敏銳力和所謂的靈感，而這種靈感正是來自于此前強(qiáng)調(diào)的“暗喻”的力量。模仿者需要發(fā)掘潛在的共同點，產(chǎn)生全新的創(chuàng)意。比如你之前讀到的豐田汽車模仿美國超市的例子，就是如此。
商業(yè)模式的分析方法
那么我們該怎么分析商業(yè)模式呢？作者給出了一個具體的分析框架P-VAR，讓我們先從企業(yè)高收益的秘密入手。
（一）高收益的秘密
1.資源基礎(chǔ)角度
企業(yè)擁有超越其他競爭對手的強(qiáng)大資質(zhì)和能力，比如擁有獨特的技術(shù)、強(qiáng)大的銷售渠道和卓越的品牌等等。就像豐田汽車獨特的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本7-11依靠信息系統(tǒng)來把握市場動向的連鎖模式。
2.定位戰(zhàn)略角度
將企業(yè)轉(zhuǎn)移到競爭不激烈甚至無競爭的領(lǐng)域，成為行業(yè)唯一的領(lǐng)軍人。比如豐田汽車所在的汽車行業(yè)相比電機(jī)業(yè)，利潤率要高；7-11率先在全國主要城市開設(shè)便利加盟店，先行占據(jù)市場份額。
因為擁有獨特資源，所以可以維持有利地位；因為占據(jù)有利地位，所以可以用心積累獨特資源。無論是站在怎樣的角度考慮企業(yè)高收益的秘密，它們都是科學(xué)合理的，資源和定位是一體兩面，相輔相成的。
（二）商業(yè)模式的分析架構(gòu)P-VAR
為了將商業(yè)模式中的定位和資源完整地抽出來分析，這里引入一個分析框架——P-VAR。
這個模型就像一個金字塔的結(jié)構(gòu)，從上到下依次是：定位——價值——活動——資源。
定位（Position）：包含競爭定位和顧客定位；
價值（Value）：為顧客提供怎樣的價值主張；
活動（Activity）：為支持既定的價值主張需要開展怎樣的運作（包括關(guān)鍵活動、代表投資活動的成長引擎，代表回收活動的收益引擎）；
資源（Resources）：企業(yè)擁有怎樣的經(jīng)營資源，包括關(guān)鍵經(jīng)營資源、渠道、合作經(jīng)營、與顧客的關(guān)系。
（三）創(chuàng)造革新之五個步驟
有了這個工具，我們該如何和模仿相結(jié)合呢？
參照下圖，我們利用P-VAR模型來進(jìn)行分析的順序如下：
分析企業(yè)的現(xiàn)狀
選擇參照樣本
規(guī)劃未來的藍(lán)圖
逆運算以推理出企業(yè)現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的距離
實行變革
下面將以大和運輸為例解釋P-VAR模型的運用。
大和運輸?shù)娜A麗變革
大和運輸于1919年成立，第二代社長小倉昌男引導(dǎo)公司從商業(yè)貨物運輸市場逐漸退出，在日本境內(nèi)首次創(chuàng)立了個人運輸?shù)目爝f體制，獲得了巨大成功。大和是怎么一步步走向創(chuàng)新的呢？
（一）現(xiàn)狀分析
利用P-VAR框架的第一步是分析和評價企業(yè)現(xiàn)狀，找到企業(yè)的強(qiáng)項和弱點、外部威脅和潛在的機(jī)會。
大和運輸之前的市場定位一直是近距離運輸商，也獲得了成功，但是被過去經(jīng)驗束縛，慢了一步介入遠(yuǎn)距離運輸，遠(yuǎn)距離運輸?shù)氖袌霰黄渌菊碱I(lǐng)。等大和進(jìn)入時，雖然獲得了一些客戶，但利潤很少，甚至拉低了整體利潤。
小倉先生通過計算發(fā)現(xiàn)，50單位貨物的每單位利潤是200日元，而5單位貨物的每單位利潤是300日元，即小批量運輸?shù)睦麧櫢?，大批量運輸?shù)睦麧櫟?。他又通過觀察最大競爭對手的分店，發(fā)現(xiàn)他們接的小宗貨物運輸訂單更多。
由此，小倉先生認(rèn)為導(dǎo)致大和運輸?shù)睦麧櫉o法提高的原因在于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
（二）尋找參照樣本
第二步的關(guān)鍵是在盡量廣闊的范圍中尋找多個參照對象，然后從中選出自己的參照樣本。
當(dāng)時，小倉先生給大和運輸找了三個樣本：
樣本一：吉野家牛肉飯——確定戰(zhàn)略思想
吉野家雖然研究了各種不同的料理菜單，但最后只選擇了精研牛肉飯，并將該料理做到了極致，獲得了顧客的一致認(rèn)可。
當(dāng)時，小倉先生回看自己經(jīng)營的企業(yè)，大和運輸因為服務(wù)“多元化”而拉低企業(yè)利潤，于是想讓大和運輸像吉野家一樣下定決心，成為只面向個人，把精力都放在利潤率更高的“少量運輸”上的公司。
樣本二：美國UPS——明確運輸業(yè)務(wù)基礎(chǔ)
接著小倉先生研究了很多個人快遞公司的結(jié)構(gòu)，終于在美國找到了理想的參照樣本。美國街頭的十字路口停放的4臺UPS送貨車激發(fā)了小倉先生的靈感，他想到可以以每輛送貨車為單位來計算損益平衡點，而不是考慮整體（所有貨車）的損益平衡點。只需要確定好每輛送貨車的人工、汽油、賠償、降價等費用，就可以核算出每天最少的貨運量和工作效率。
通過計算，小倉先生的結(jié)論是取得利潤的關(guān)鍵點是增加每輛車的貨運量。
樣本三：日航團(tuán)體旅行——確定商業(yè)化手法
在當(dāng)時，世界上并沒有面向個人的快遞業(yè)務(wù)，對大和來說，也是未知的。要想賣得出去，就必須讓普通人都能理解服務(wù)的內(nèi)容。
出境旅行也曾有同樣的問題，旅行需要確定門票、住宿、交通、語言等一系列問題，當(dāng)時的信息化程度并不高，普通人無法輕松獲取這些信息，沒辦法像現(xiàn)在的人一樣方便地自助旅行。日航團(tuán)體旅行將旅行的一切事物打包代理，顧客只需要提供出發(fā)地和目的地即可，這也是當(dāng)時一個劃時代的創(chuàng)舉。
據(jù)此樣本，為了讓普通人也都明白，大和運輸確定了兩項舉措——“按地區(qū)統(tǒng)一收費”和“翌日送達(dá)”，快遞所需的費用和用時都很清楚了。接著，“按地區(qū)統(tǒng)一收費”和“翌日送達(dá)”的打包商品誕生了。
（三）規(guī)劃未來的藍(lán)圖
第三步是描繪藍(lán)圖。在找到樣本并進(jìn)行分析后，企業(yè)的目標(biāo)藍(lán)圖也會變得相對清晰。當(dāng)然理想和現(xiàn)實是有差距的，此時還需要繼續(xù)絞盡腦汁，繼續(xù)描繪。
結(jié)合吉野家的戰(zhàn)略思想、美國UPS的運輸思想和日航的商品化手法，大和運輸?shù)钠髽I(yè)藍(lán)圖便大致展現(xiàn)在眼前了。
但是按照業(yè)界的常識，快遞業(yè)并不穩(wěn)定，個人快遞業(yè)務(wù)偶發(fā)且分散，沒辦法預(yù)測。而且要到處去取件，快遞員的效率低，很難預(yù)測會不會賺錢。經(jīng)過謹(jǐn)慎的思考，小倉先生發(fā)現(xiàn)站在個人客戶的角度來看，寄快遞的需求確實很隨機(jī)，但是從一個地區(qū)到另一個地區(qū)的總的業(yè)務(wù)量應(yīng)該是比較穩(wěn)定的。
現(xiàn)在的問題是如何將每個地區(qū)的分散的貨物集中起來呢？寄快遞的要把東西拿到哪兒去寄呢？并不是每個人都知道大和運輸?shù)牡辍６铱爝f員到處去取件也要時間，該怎么做呢？
最后，小倉先生鎖定了米店和酒館，一來人們較為熟悉，二來到處都有。（數(shù)量多，范圍廣）
到這里，大和運輸?shù)钠髽I(yè)藍(lán)圖就有了：實施“快遞商品化計劃”，通過當(dāng)?shù)孛椎旰途起^收貨，原則上收500日元，提供翌日送達(dá)的快遞業(yè)務(wù)。
（四）逆運算—理想與現(xiàn)實的距離
第四步是考慮怎么實行企業(yè)的藍(lán)圖，通過逆運算，推理出企業(yè)在什么時候，怎么樣達(dá)成目標(biāo)。
小倉先生認(rèn)為：實現(xiàn)藍(lán)圖的關(guān)鍵點在于提高貨物密度，盡可能占據(jù)市場份額。
“快遞業(yè)務(wù)開始后，貨物密度在某條線上就會盈利，在某條線下就會虧錢，因此，讓貨物密度盡快多起來就是至高無上的命令?！?/p>
由此逆推，“必須提高服務(wù)水平，擴(kuò)大和對手的差別，這時候，不能因為成本上漲了，就有停止業(yè)務(wù)的想法?！彼?，大和運輸制定了“服務(wù)為先，利益為后”的方針。即在提高貨物密度之前，不要計算成本，并為這個方針配備了足夠的人和車，稀少的區(qū)域也不例外。
另外，當(dāng)時因為找不到地址，或者寄件人寫錯地址，會影響“翌日送達(dá)”的原則，所以，公司要求每個快遞員都要打長途電話給寄件人，問清楚地址。那時的長途電話收費并不便宜，但大和運輸非常重視顧客的體驗。
（五）實行變革
第五步是實行。計劃和實行并不是分離的，雖然有了企業(yè)目標(biāo)，但還需要落實這些計劃的工作人員的充分認(rèn)可。如果沒有認(rèn)可，落實也不會真正做好，革新也就無從談起了。
1975年，大和運輸正式開始發(fā)展個人快遞業(yè)務(wù)，得到了員工的全力支持，為什么呢？
原來以前處理商業(yè)運輸訂單時，貨主會給員工一種高高在上的優(yōu)越感，但當(dāng)員工去面對普通家庭收快遞或者送快遞時，常常會得到顧客的感謝，這些顧客尊重快遞員的勞動成果，員工因此覺得很快樂，也更有干勁兒。
就這樣，大和運輸?shù)氖肇浟恐鹉昕焖偕仙?。?976年開始，每年的訂單量為170萬個，540萬個，1088萬個，2226萬......
1979年，公司做出了取消與大型商業(yè)貨物客戶的業(yè)務(wù)的決定，全面投入到個人快遞業(yè)務(wù)中。
1980年，大和運輸超越損益平衡點，經(jīng)常收益率達(dá)到5.6%，比改革前1965年的1.7%上漲了3.9個百分點。
大和運輸快遞產(chǎn)業(yè)分析
我們繼續(xù)用P-VAR模型對大和運輸改革盈利的第一年（即1980年）的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行分析：
1.定位：個人快遞業(yè)務(wù)。
在當(dāng)時的日本，貨物運輸分為商業(yè)貨物運輸和個人物品運輸兩部分，第一部分市場占比非常大，第二部分市場很模糊，開展少量運輸業(yè)務(wù)的只有郵局。
而大和運輸在商業(yè)貨物運輸部分中處于落后地位，所以他們把目光投向了面向個人的快遞市場，可以說基本上沒有競爭對手。經(jīng)過分析，包裹的接貨量在2.5億個左右，如果每件包裹收500日元，也有1250億日元的市場，是值得展開的業(yè)務(wù)。
由此，大和運輸確立了自己的定位。
2.價值：
當(dāng)時，個人快遞服務(wù)是一個全新的產(chǎn)業(yè)，以往的經(jīng)驗沒辦法派上用場。所以，小倉先生就從常識出發(fā)，想想自己如果是一個普通的客戶，會需要什么。
原來去郵局寄包裹其實不太便利，因為郵局要求顧客要牢牢包好東西，用繩子緊緊捆好，再貼上地址的標(biāo)簽，用時也需要4-5天。而且，和商務(wù)運輸業(yè)務(wù)不一樣，普通人不熟悉市場的價格，不知道多重的包裹在多少運輸距離下要花多少錢。
根據(jù)這些，大和運輸首先在貨物打包上，不做嚴(yán)格規(guī)定。要寄的東西放進(jìn)紙箱，紙袋子都可以，扎好就行，而且如果要加固的話，就交給大和運輸?shù)膯T工就好了；其次，用時短，商品主打“翌日送達(dá)”的賣點；最后，簡單的費用體系讓顧客一目了然：相同地域500日元，隨著送貨距離每遠(yuǎn)一個檔次，增加100日元。
另外，大和運輸給這個業(yè)務(wù)起了個“宅急便”的名字，好聽又好記。
3.活動：
關(guān)鍵活動——井然有序又極度高效地收發(fā)快遞。
成長引擎——“服務(wù)為先，利益為后”，盡可能增加貨物密度，才能逐漸產(chǎn)生利益。
收益引擎——少量貨物的運輸費用高。從收入和成本角度考慮，翌日送達(dá)的價值主張，不僅可以盡可能運輸大量貨物，提高收入，也會大幅降低貨物滯留所產(chǎn)生的倉儲費，降低成本。而且個人快遞業(yè)務(wù)往往是當(dāng)場現(xiàn)金結(jié)算，也不用為流動資金而發(fā)愁。
4.資源：
構(gòu)筑完整的收發(fā)網(wǎng)絡(luò)，訓(xùn)練高效工作的送貨員（每個地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)由一個基礎(chǔ)點和若干個收發(fā)中心組成，收發(fā)中心負(fù)責(zé)取貨、送貨，基礎(chǔ)點之間進(jìn)行轉(zhuǎn)運）。
......（未完待續(xù)）
以上就是《模仿的技術(shù)：企業(yè)如何從“山寨”到創(chuàng)新》這本書上部分的精華內(nèi)容，希望通過全文閱讀，有助于你深化了“模仿”與“創(chuàng)新”之間的邏輯關(guān)系，無論是商業(yè)還是學(xué)習(xí)方法的理解上，我們都將得到一定的啟迪。
