作者：倪云華

以下是對(duì)喜馬拉雅團(tuán)隊(duì)管理課學(xué)員問(wèn)題的解答。

問(wèn)題1：創(chuàng)業(yè)第三年小規(guī)模，作為老板，是不是跟下屬員工要保持一定的距離，少探討，少給意見(jiàn)和解決方案，要員工以執(zhí)行力和結(jié)果說(shuō)話?

這位同學(xué)你好，你的問(wèn)題表述雖然比較簡(jiǎn)單，但卻是一個(gè)比較普遍存在的問(wèn)題，就是：我作為領(lǐng)導(dǎo)和管理者，應(yīng)該與下屬保持什么樣的關(guān)系，如何拿捏這個(gè)度，把握這種平衡。

作為創(chuàng)業(yè)公司的老板的你，在管理員工的時(shí)候，以及考慮整體發(fā)展的時(shí)候，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式更適合呢？

作為管理者，我們需要考慮的最重要問(wèn)題是，如何能夠帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)去達(dá)成我們希望的目標(biāo)。那要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)，你需要做的是：

第一，你要確保你的團(tuán)隊(duì)成員有著清晰的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。這是你需要確定，并且確保每個(gè)成員能夠清晰理解的。

第二，你要確保你的團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，遇到問(wèn)題和困難的時(shí)候，能夠得到相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，協(xié)助他往前走，以達(dá)成目標(biāo)。

因此，你所謂的以結(jié)果為導(dǎo)向，在團(tuán)隊(duì)管理的層面，就是要滿足上面兩個(gè)條件，才能確保你作為老板可以達(dá)到你想要的目標(biāo)，取得你想要的成果。

在工作中保持距離，少給探討，少給意見(jiàn)和解決方案，我理解你是希望鍛煉和培養(yǎng)成員的獨(dú)立思考和執(zhí)行任務(wù)的能力，以結(jié)果為導(dǎo)向。

正如我們上面所說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)的這個(gè)的前提，一定是你的成員有清晰的目標(biāo)，也有足夠的能力去達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)，他也是一個(gè)自驅(qū)型的員工。如果不具備這些，你的距離感，和不關(guān)注，就會(huì)有時(shí)讓員工感到無(wú)助，失去方向，那這樣的結(jié)果可想而知。

因此，我們?cè)诠镜墓芾磉^(guò)程中，結(jié)果和業(yè)績(jī)導(dǎo)向一定是我們要去遵守的原則，但是過(guò)程的輔導(dǎo)和管理也是需要的。同時(shí)過(guò)程中的的即時(shí)激勵(lì)，也是有效的管理手段，這樣結(jié)合，這才能確保我們可以收獲可控的、我們希望達(dá)到的目的。

問(wèn)題2：是否可以在團(tuán)隊(duì)核心層自驅(qū)型人才中采取okr，其他一些流動(dòng)性大人員參差不齊采取kpi的混合型考核機(jī)制?有什么弊端呢?

這個(gè)問(wèn)題是我們?cè)趫?zhí)行OKR的過(guò)程中的 一個(gè)典型的問(wèn)題。

首先，我們?cè)谡n程中提到過(guò)，OKR的推行一定是要有相應(yīng)的土壤的。需要考慮，一個(gè)是你希望達(dá)成的目的，是推崇一種創(chuàng)新、敢于擁抱失敗的文化。另一個(gè)是你的團(tuán)隊(duì)成員的類型和素質(zhì)，是否是自我驅(qū)動(dòng)性的員工，可以自我約束和管理，并思考未來(lái)發(fā)展方向。

其次，這涉及到我們?cè)谕菩幸豁?xiàng)新的制度和體系過(guò)程中的執(zhí)行方法。有時(shí)候我們?cè)谕菩幸豁?xiàng)制度改革的過(guò)程，為了確保改革的的有效和平穩(wěn)。我們往往采取循序漸進(jìn)的方法。

不會(huì)一上來(lái)就在全員開(kāi)展，而是先選取一個(gè)局部，在局部試點(diǎn)，跑順了以后再逐漸在整個(gè)組織中推廣起來(lái)。這樣可以確保，在新方案推行過(guò)程中，可以及時(shí)預(yù)見(jiàn)一些問(wèn)題，并加以優(yōu)化，減少整體推行過(guò)程出現(xiàn)大規(guī)模不可控的問(wèn)題。

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因此，如果整個(gè)公司成員的屬性不同，我們?cè)谕菩械倪^(guò)程中，其實(shí)是可以差別對(duì)待的。因?yàn)?，這兩個(gè)人群其實(shí)，你作為管理者對(duì)他們的期望目標(biāo)是不同的。

但是雖然方法略有差異，請(qǐng)一定要記住，我們?cè)谡n程中提到過(guò)，KPI和OKR不過(guò)是我們進(jìn)行目標(biāo)績(jī)效管理的工具。

我推崇的方式是，不管你叫什么，我們需要的是一套建立在優(yōu)秀做法和公司土壤相結(jié)合，適合我們公司的，用于激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，確保團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)達(dá)成的機(jī)制，這是我們的唯一目的。但這對(duì)于執(zhí)行這套體系的同學(xué)來(lái)說(shuō)，就提出了較高的要求，要能夠真正理解目標(biāo)績(jī)效管理的意義和價(jià)值。

以上，希望對(duì)你有所幫助。

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作者：倪云華，十年跨國(guó)管理咨詢顧問(wèn)，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人，上市公司副總裁。多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問(wèn)。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

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