PMBOK包含5大項目管理流程
包含（啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、把控階段、結(jié)束階段），以下逐個跟大家分享。
一、啟動階段
此階段需要項目經(jīng)理對項目有基本了解，能夠縱向?qū)Ρ绕渌偁帉κ郑宄a(chǎn)品的優(yōu)勢所在。獲得來著BOSS、直接領導認同，得到項目授權(quán)，以備開展項目。對于團隊成員，能夠激發(fā)團隊的激情。
項目組成員必須充分參與項目定義階段，包含：
Step1：明確項目目標和最終交付成果，項目計劃及項目所遇問題，逐一與項目成員確認；
Step2：明確項目團隊及個人任務、所遇問題解決方法、評估項目風險、明確所需資源配置；
Step3：確認溝通例會時間安排（如例會、周會、里程碑、總結(jié)等會議）；
Step4：完成項目后的團隊及個人激勵。
二、計劃階段
包含：制定項目戰(zhàn)略、實施計劃、項目進度、溝通管理、風險管理等一系列管理計劃。
項目戰(zhàn)略：
戰(zhàn)略是完成一個項目的總的方法，有別于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)是對付一個項目的細節(jié)和后勤的問題。
常用發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略方法為“頭腦風暴”，就是團隊每個成員都可以提供自己的想法，不需要評估，然后從中選擇一個。
產(chǎn)生戰(zhàn)略以后，如何對已有戰(zhàn)略進行選擇呢？以下有幾種方法：
排列選擇，為了選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略方案，我們需要對項目戰(zhàn)略和技術(shù)策略進行排列順序。
以下為“戰(zhàn)略擇優(yōu)矩陣”：
將已有戰(zhàn)略以二進制表示，縱橫分布1-4戰(zhàn)略方案，A方案優(yōu)于B方案，則以“1”表示，反之用“0”表示。
上圖表示“方案1”優(yōu)于“方案2”，則在“方案1”的橫向置于數(shù)字1，遜于“方案3”則置于數(shù)字0。
根據(jù)排列好的戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)，“方案1”與“方案2”均得兩分，但“項目1”在對比“項目2”的時候，更優(yōu)。故排序為“項目1”為最優(yōu)方案。
若詩團隊決策，則單個票數(shù)相加得到最終結(jié)果，方法一致。
另外還有SWOT分析法
在選擇最優(yōu)項目戰(zhàn)略時，進行SWOT與風險分析也是一個好方法。
S：Strength（優(yōu)勢）
T：Weakness（劣勢）
O：Opportunity（機會）
T：Threat（威脅）
我們的優(yōu)勢是什么？我們怎么利用它？
我們的劣勢是什么？我們怎么減少它的影響？
這個市場為我們提供了什么機會？我們怎么把握它？
什么威脅著我們成功？我們怎樣有效對付威脅？
以下為常用SWOT分析表：
再此，我們需要分析威脅與風險時候可以接受。
我們在分析完風險后，還要考慮如何應對它，以下為四種應對風險的方法：
減輕：努力做某些事情來減少事件造成的危害；
避免：努力防止同樣的事情發(fā)生；
轉(zhuǎn)移：把風險轉(zhuǎn)移到他人，保險就是風險轉(zhuǎn)移。把工作轉(zhuǎn)包給其他第三方做，也是一種風險轉(zhuǎn)移；
接受：接受風險并且不采取任何特殊的行動去處理它。
當然，項目在進行的過程中會遇政治性問題，項目成員都有各自立場，都認為各自一方為“對的一方”。
在該情況下，我們需要針對性進行“力場分析”。
力場分析即：考慮所處環(huán)境可能導致項目失敗或成功的力量因素，因為做一個決策總有贊成與反對兩面。
以下為“力場分析圖”
如果遇到以上情況，我們必須采取方法應對。
以下是對付反對力量的四種方法：
忽略它：若反對的力量所處位置對你構(gòu)不成威脅，可以選擇該方法。但如果低估了反對力量，最終將有所損失；
克服它：通過努力說服對方接受意見（最為常用）；
繞過它：所謂繞過，就是跳過當事人，直接與老板面對面談話，但這種方式短期內(nèi)也許奏效，長期會導致與團隊成員滋生矛盾；
中和它：找到一種方法，取代原本方案，讓對方的反對心理消失。
確認項目目標一致后，我們將進行詳細工作分解：
從6a建立工作分解結(jié)構(gòu)到6f建立成本曲線凈值基準，分析詳細工作內(nèi)容。
敏捷式看板
項目進度
為了明晰項目進度，通常我們會使用繪制“項目進度表”甘特圖、一頁紙項目管理。
通過項目同特圖或項目進度表，項目經(jīng)理可以非常清晰看到當前項目階段狀態(tài)。
三、執(zhí)行階段
項目是如何出現(xiàn)問題的？常常是因為我們沒有檢查工作進度，比如說一個項目預計是一周完成，直到周五下午我們才發(fā)現(xiàn)該員工誤工了。發(fā)現(xiàn)工作落后的同時，我們可以讓他加班，周五按時結(jié)束，現(xiàn)在我們需要多付一天工資，讓他來周六或周天再完成工作。所以，檢查工作進度的頻率與總的工作時間成正比。所以，計劃一周完成的工作，我們必須每天檢查進度，這是讓每個成員檢查自己的進度，并且告知是否偏離了目標。
對于執(zhí)行中的把控我們有以下方法：
每日晨會：
團隊成員需要了解自己以及其他成員都在做什么，議題有三。
1、昨天完成的工作，若未完成，評估時間；
2、更新當天要做工作；
3、遇到待解決問題，需要其他同事配合。
完畢后需要更新到想目標內(nèi)，以備把控全局進度。
敏捷看板：
根據(jù)項目開發(fā)的各個階段，給項目成員更新當前工作狀態(tài)。
研發(fā)類一般包含：（計劃、設計階段、待開發(fā)、開發(fā)階段、待測試、測試階段、待發(fā)布、完成）
團隊成員，根據(jù)工作內(nèi)容及耗時更新便利貼內(nèi)容。
以上可明確工作，職責內(nèi)容。
四、把控階段
導致項目進度落后和費用超支的其中主要原因之一，就是項目需求變更。
這種控制需要通過正式的項目變更批準程序進行。當成員要求進行變更時，需要對項目進度、費用、性能、然后咨詢對方是否愿意接受該影響，如果能夠接受，那就進入變更批準程序。
該程序必須得到相關干系人批準，而不是僅僅是提出者。通常情況，項目需求變更會影響（新的軟／硬件推出市場的時間，嚴重將影響銷售對于市場戰(zhàn)略布局）。
五、結(jié)束階段
項目結(jié)束階段，需進行項目總結(jié)，大體細分為（狀態(tài)總結(jié)、設計總結(jié)、過程總結(jié)）不同的用戶包含：
狀態(tài)總結(jié)：包含P、C、T和S目標是否達成，我們是否按照預定時間和預算，項目需求達成？質(zhì)量達標？評估費用、工作狀體、進度、范圍的狀態(tài)；
設計總結(jié)：對產(chǎn)品、設計、研發(fā)進行檢查，是否滿足產(chǎn)品需求，用戶體驗是否良好？我們的產(chǎn)品滿足市場需求？
過程總結(jié)：報告項目過程及討論需要改進的地方。
總結(jié)的好處
改進項目工作狀態(tài)及項目管理狀態(tài)；
確保項目工作質(zhì)量對于進度費用不是處于次要地位；
及早發(fā)現(xiàn)問題以便能夠及時處理；
查明其他項目（現(xiàn)在或?qū)恚没虿煌绞焦芾淼姆椒ǎ?/b>
發(fā)起人隨時了解項目情況（這也是確保最終交付能夠滿足發(fā)起人的需求）
重申項目組織，對項目團隊成員收益和承諾。
