但見新人笑，哪聞舊人哭。

如今一提到科技圈的新寵，必然是華為，小米，殊不知，曾經(jīng)的民族企業(yè)標(biāo)桿——聯(lián)想，正在被慢慢淡忘。在聯(lián)想的背后，同樣還有一個正在被健忘的大亨，他就是柳傳志的“心腹”——楊元慶。

早春三月，“兩會”召開。與眾多科技圈大佬同時出現(xiàn)在應(yīng)邀名單的，除了現(xiàn)在正火的馬化騰，雷軍、李彥宏、劉強東，還有一個幾乎被遺忘的楊元慶。

開創(chuàng)分銷模式，塑造“Lenovo”品牌、收購IBM - PC部門，楊元慶曾一度被認為是聯(lián)想國際化進程中最大的功臣，如今卻伴隨著聯(lián)想的落寞而背上“不稱職”的罵名，只能說，科技的更新速度實在太快，誰也不能保證永遠站在技術(shù)的至高點，接受世人的瞻仰。

楊元慶究竟做了什么？

（圖片來源：百度圖片）

開辟分銷模式

1991年，還只是聯(lián)想集團CAD部的總經(jīng)理的楊元慶，開拓出新的銷售模式，成功引入“分銷”概念。

這套分銷模式是非常具有中國特色的渠道管理模式，基本上采用廠商-一級代理-二級代理-客戶的形式，屬于區(qū)域分銷。

之所以選擇區(qū)域分銷模式，主要考慮了幾層原因：

（1）采用分銷承擔(dān)資金風(fēng)險；

（2）自身在最初開拓市場時能力有限，借助分銷可以迅速實現(xiàn)覆蓋、占領(lǐng)市場、擴大規(guī)模；

（3）提升市場控制的能力，分銷有地域優(yōu)勢，在市場控制方面會達到很好的效果。聯(lián)想為了最大化分銷的作用力，建立了劃區(qū)而治的渠道管理機制，按區(qū)將渠道開拓和下一層級渠道的銷售管理工作鎖定分銷管理，在該區(qū)內(nèi)分銷商可以最大化區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的數(shù)量和產(chǎn)能，充分達到精耕細作的效果。

在此后的兩年里，楊元慶把它的年銷售額從3000萬元增加到3億元。

然而，在過去的“分銷”體制中，聯(lián)想的PC通過層層分銷到達客戶，聯(lián)想并不清楚地知道客戶是誰。1998年，楊元慶又提出了大聯(lián)想理念（榮辱與共、共同發(fā)展，風(fēng)雨同舟、共同進步），倡導(dǎo)“整合分銷”。

“整合分銷”則強調(diào)，聯(lián)想和渠道一起挖掘和界定客戶，然后雙方分工、協(xié)作，最大限度地提升全部大聯(lián)想體系發(fā)現(xiàn)、獲取和經(jīng)營客戶的能力。

首先，細分客戶群，針對不同客戶，整合聯(lián)想和渠道的資源，為客戶供給更好的產(chǎn)品和服務(wù)。其次，針對不同客戶，聯(lián)想和渠道、渠道和渠道之間進一步清晰分工、優(yōu)勢互補。最后，培植各自的核心能力，推進深度一體化運作(共享客戶信息、商機信息、進銷存信息、工作模式)，強調(diào)通過分工、一體化運作，形成新的優(yōu)勢。

通過這樣的變更，聯(lián)想從過去的“經(jīng)營產(chǎn)品”變成“經(jīng)營客戶”。2000年，聯(lián)想電腦銷量達到262萬臺，再次奪得亞洲（不含日本）銷量第一，筆記本銷量11萬臺，產(chǎn)品線進一步豐富。

與分銷的功績不相上下的，楊元慶還締造了Lenovo品牌。

（圖片來源：百度圖片）

Lenovo國際化

2001年4月20日的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶正式出任聯(lián)想集團總裁兼CEO。楊元慶鄭重宣布了聯(lián)想未來幾年發(fā)展的戰(zhàn)略，即聯(lián)想未來的定位：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。聯(lián)想加速轉(zhuǎn)型，將與三星蘋果三足鼎立。

實際上，從1992年起，聯(lián)想就已經(jīng)先后在歐洲和美國成立了7家海外分公司，但遠沒有涉及國際化問題，2003年4月借助lenovo換標(biāo)之際，楊元慶將國際化的聯(lián)想列為發(fā)展之重。至此可以說以“科技、服務(wù)和國際化”為特征的聯(lián)想布局已現(xiàn)雛形。

2004年12月，聯(lián)想宣布收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，以30億美元并購100億美元，當(dāng)時被業(yè)界成為“蛇吞象”，實現(xiàn)了國際化的跨越式發(fā)展。

作為首家來自中國的國際奧委會全球合作伙伴，聯(lián)想還以高品質(zhì)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)成功支持了2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會。

2011年以后，通過并購日本NEC公司個人電腦業(yè)務(wù)、德國Medion公司、美國Stoneware公司、巴西CCE公司、IBMx86服務(wù)器業(yè)務(wù)以及摩托羅拉移動業(yè)務(wù)等一系列投資并購項目，聯(lián)想在全球各關(guān)鍵市場快速發(fā)展。

到了2015年，聯(lián)想已經(jīng)成為一家年營業(yè)額463億美元、業(yè)務(wù)遍布全球160多個國家的國際化公司。

在此期間，聯(lián)想的戰(zhàn)略非常獨特：不花巨額營銷費用吸引美國等發(fā)達國家的用戶，而是將目光瞄準了快速增長的發(fā)展中國家市場，例如印度、俄羅斯、巴西和土耳其，這些國家PC擁有量很低，但增長速度很高。

聯(lián)想的戰(zhàn)略是復(fù)制在中國的高效PC銷售業(yè)務(wù)，聯(lián)想仍然想當(dāng)中國市場上的領(lǐng)頭羊。同時，聯(lián)想還向發(fā)達和發(fā)展中經(jīng)濟體的大企業(yè)銷售品牌產(chǎn)品。

2014年冬，在北京一座可容納1.8萬人的體育館，楊元慶宣布了一條意外消息：聯(lián)想達成以超過20億美元收購IBMx86服務(wù)器業(yè)務(wù)的交易。也是在那一年，聯(lián)想敲定從谷歌收購摩托羅拉移動的交易，成為全球第三大智能手機品牌。

（圖片來源：百度圖片）

“失足”成恨

然而，時過境遷，當(dāng)年身為行業(yè)老大的時光遠非今昔可比。摩托羅拉跌出了頂尖行列，不光無法擴大美國版圖，還遭到Oppo、小米這些迅速崛起的亞洲對手的沉重打擊。擺在眼前的事實是，這個科技圈的老大哥也不幸“失足落水”了。

聯(lián)想的“溺水”，其實要從第一個“3年計劃”說起。

2000年，習(xí)慣了在聯(lián)想做業(yè)務(wù)一直高歌猛進的楊元慶，提出了將業(yè)務(wù)劃分為消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件/合同制造6大業(yè)務(wù)群組的“3年計劃”。

對所有這些業(yè)務(wù)楊元慶定下的目標(biāo)是：在2001財年將實現(xiàn)260億的營業(yè)額，在三年規(guī)劃內(nèi)，聯(lián)想的年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%，到2003年年終，整個聯(lián)想集團的營業(yè)額將達到600億。

然而，根據(jù)聯(lián)想2003年5月在香港公布的財務(wù)數(shù)字，聯(lián)想在2003年的營業(yè)總額是202.3億港元(折合人民幣約214億元)，不言而喻，楊元慶并沒有實現(xiàn)自己的三年戰(zhàn)略計劃。

2004年，關(guān)于聯(lián)想業(yè)績的批評不絕于耳，曾經(jīng)長期高速增長的聯(lián)想進入長達兩年的“膠著”狀態(tài)，遭遇了成長過程中的天花板。

對于這次失誤，楊元慶認為是“對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于造成聯(lián)想業(yè)務(wù)的廣種薄收”。

如果“3年計劃”是聯(lián)想飽受非議的第一次“失足”，那多元化的發(fā)展戰(zhàn)略無疑是楊元慶的第二次決策失誤。

2000年以后的幾年間，從互聯(lián)網(wǎng)到IT再到手機業(yè)務(wù)，聯(lián)想妄想“多線發(fā)展”，可結(jié)果是，一個都沒做好。

入股嬴時通，成立新東方教育在線、合資運營FM365網(wǎng)站、收購漢普咨詢、收購智軟、收購中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司、建立聯(lián)想移動通信，聯(lián)想一口氣拿下了近十個公司。

綜觀以上三個多元化的領(lǐng)域，每個都是很有潛質(zhì)的項目。由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源，其營業(yè)額亦沒有因為多元化的實施而有明顯的增長，稅前盈利不升反跌。

逝者如斯，面對新形勢，聯(lián)想又該何去何從？這一次，楊元慶看中了AI。

?（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

?押注AI

在2017年7月20日的聯(lián)想全球創(chuàng)新科技大會上，他已經(jīng)回答過這個問題，即聯(lián)想會賭上身家性命去押注AI，通過“設(shè)備+云”與“基礎(chǔ)設(shè)施+云”模式賦能產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。

“總之啊，我們肯定是在智能范圍內(nèi)，不是智能的東西我不干。所謂智能，應(yīng)該有計算模組、存儲模組、網(wǎng)絡(luò)模組等，我們能夠連接、協(xié)同各個部分，未來的智能，一定是終端與云端相結(jié)合?！?/p>

這一次，楊元慶還聯(lián)合了京東。雙方將打造AI大數(shù)據(jù)平臺，主要基于數(shù)據(jù)融合、挖掘、分析以及消費者洞察、市場需求預(yù)測等領(lǐng)域。硬件廠商如果要參與人工智能的盛宴，少不了大數(shù)據(jù)支撐，而它們自身數(shù)據(jù)量還遠遠不夠，依然需要與擁有海量數(shù)據(jù)的不同互聯(lián)網(wǎng)公司對接。

盡管當(dāng)前來看，聯(lián)想和京東的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實在令人憂心忡忡，但是伴隨著締造聯(lián)想傳奇的第一代導(dǎo)演柳傳志謝幕的是：年輕的楊元慶再一次歷史舞臺。

不是公司資深科學(xué)家，也不是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)元老，內(nèi)斂而穩(wěn)健的“少帥”楊元慶，從柳傳志手中接過了聯(lián)想大旗，也背負起了聯(lián)想未來興衰的責(zé)任。

柳傳志曾評價楊元慶：“我是喜歡迎接困難的人，一遇到挑戰(zhàn)就興奮，楊元慶更甚于我。楊元慶正在領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團的管理層認真分析形勢，反復(fù)研討制定中期發(fā)展戰(zhàn)略?？粗麄冿柡で榈墓ぷ鳎覍ξ业哪昵嗤聜兂錆M了尊敬。我們交給他們的只是一個事業(yè)的開頭，他們接過的更多的是困難。”

從柳傳志的話可以得知，外表文靜的楊元慶，內(nèi)心有著和柳傳志一樣的堅定、執(zhí)著與剛強。

的確，從2004年聯(lián)想開始遭受各方非議，到如今重歸江湖，楊元慶已經(jīng)足足等了15年。

過去，他帶領(lǐng)聯(lián)想PC成就了“中國第一”，將來，他能否帶領(lǐng)新聯(lián)想成為重整河山？就目前來看，尚不好定論。

可以清楚知道的是：他在聯(lián)想弱小時通過“分銷”，讓聯(lián)想走進了千家萬戶；也在聯(lián)想走向國際之后，“失策”成為“罪人”。但即便如此，也不能否認楊元慶是一名有些有肉的企業(yè)家，他為了聯(lián)想，近30年的堅守就是對柳傳志最好的報答。

版權(quán)聲明：本欄目文章均為作者原創(chuàng)，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)，轉(zhuǎn)載請注明來源及作者，商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者授權(quán)！謝謝！