前段時(shí)間，我和一位門店經(jīng)理的朋友聊到了這樣一個(gè)話題，這里就稱這位朋友為何先生。
何先生對(duì)我說“可能是由于最近看的關(guān)于管理方面的書籍太多，近來這段時(shí)間，我覺得我在管理水平上大有提升。”
我打趣的問到:“何總威武，那我得好好向何總?cè)↑c(diǎn)經(jīng)絡(luò)！”
“之前我手底下有兩位主管，經(jīng)常因?yàn)楸舜艘庖姴缓隙葱亩方?，兩位主管?jīng)常在我面前數(shù)落對(duì)方的不是，這事一直以來都很讓我頭疼，很久都沒能得到正面的解決。你也知道我管理的部門比較多，手底下的主管最少的時(shí)候也有六人，成天事情也多，哪有閑心去理這些內(nèi)部糾紛。后來，我看了幾本管理學(xué)方面的書之后，我發(fā)現(xiàn)是我太仁慈了，雖然兩位主管跟了我三年了，但為了平衡工作，我最終還是做了一個(gè)英明的決定，你猜我怎么做的？”何先生滿臉得意的問到。
“何總是何許人也，思維高深莫測(cè)，我肯定猜不到何總有何舉動(dòng)。莫非，何總將他們調(diào)到了分公司”我打趣的說到。
“沒有調(diào)到分公司，而是將他倆雙雙辭退，這在管理學(xué)上叫做解決問題的根源。這招也叫作殺雞儆猴，給手底下的管理層一個(gè)警示的作用，從而讓他們不敢勾心斗角，我是不是很厲害？”何先生問道。
為了不得罪與打擊何先生，我只好昧著良心說了幾句假話。
在我看來，我和他只有過三面之緣，彼此并不是太熟，所以沒必要正面談?wù)撍膶?duì)與錯(cuò)，以免因?yàn)檠赞o不當(dāng)而得罪人家。
雖然我無法衡量何先生是否具備一定的管理才能，但至少在他在對(duì)這件事上的解決方法上，讓我對(duì)他的管理才能產(chǎn)生了質(zhì)疑。跟隨自己三年多的下屬因?yàn)楸舜斯葱亩方?，就直接將其辭退，并不是一個(gè)高明管理者的舉動(dòng)，而是一個(gè)低級(jí)管理者的一貫作風(fēng)。言外之意也就是說，何先生管理并不厲害，而是無能，至少在處理這件事情上。為什么這么說，我總結(jié)了幾點(diǎn)原因:
①習(xí)慣性逃避問題，缺少正面解決問題的勇氣。
不難看出，從何先生告訴我的言語中可以得知，他是一個(gè)喜歡習(xí)慣性逃避問題的人。不然在面對(duì)兩位主管經(jīng)常性在他面前數(shù)落對(duì)方的不是之時(shí)，就應(yīng)該會(huì)及時(shí)解決這類似問題發(fā)生，而不是拖了很久正面的解決下屬之間的糾紛。
②分不清管理立場(chǎng)，管理意識(shí)混淆。
身為管理者，本身就是為了解決問題與安排工作而存在。而何先生卻恰恰相反，身為門店經(jīng)理的他，手底下的主管并非一兩人，出現(xiàn)各類配合不當(dāng)?shù)膯栴}也純屬正常，這時(shí)下屬之間出現(xiàn)了彼此不合，他并沒有意識(shí)到自己是部門的一把手，不出面解決問題不說，還給自己找了一個(gè)很忙的理由來推脫。
要知道，在管理學(xué)說中，部門第一把手所扮演的角色尤為重要。可以這樣說，但凡團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)的所有事情，都可以歸結(jié)為部門第一把手管理不當(dāng)所致。
③太過自以為是，缺少明辨是非的能力，搞不清楚管理的本質(zhì)。
何先生自認(rèn)為看了幾本管理學(xué)的書就對(duì)管理了如指掌，這未免太過于自以為是，即便他學(xué)到了很多管理方式與方法，可能也只是略懂皮毛。
他缺少明辨是非的能力，做事唐突。要知道，作為下屬來講，能追隨一個(gè)上司三年有余是多么難得的一件事情，同樣對(duì)于上司來說又是何其幸運(yùn)的一件事。何先生不僅沒有心生任何感恩心理，更沒有站在下屬的立場(chǎng)幫他們解決問題，還將問題的根源歸結(jié)到兩位下屬身上，毫無仁義地將兩位有情有義的“左膀右臂”辭退。連“左膀右臂”都能毫不猶豫的辭掉，管理水平又能高得到哪去！
在管理中，得人心者得支持，人心從何而來？其中有一點(diǎn)必不可少的程序就是懂得為下屬著想，懂得維護(hù)下屬利益。
現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)管理中，相信有很多朋友也會(huì)遇到“下屬勾心斗角”這類似問題，因?yàn)檫@類型情況的發(fā)生具有一定的普遍性。人性生來就具有自私自利的本性，可能會(huì)為了自身的利益而做出一些有群同事的事情，那么身為管理者，面對(duì)這類問題，應(yīng)該從以下幾個(gè)緯度去分析與解決問題:
一、屬于工作范疇之類的事情，身為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要具備擔(dān)當(dāng)精神
相信很多朋友都看過這樣一部非常震撼人心的電視劇，叫做《亮劍》，這部電視劇里有一個(gè)非常厲害的管理者，他叫李云龍。
嚴(yán)格來說，李云龍是一個(gè)非常粗魯?shù)娜耍瑳]有文化，經(jīng)常滿口粗話，但他卻具有超強(qiáng)的人格魅力，不僅帶的不對(duì)戰(zhàn)斗力非常厲害，令敵軍也是聞風(fēng)喪膽。
在這部電視劇中，李云龍身上有很多管理精神值得借鑒與學(xué)習(xí)，尤其是他的擔(dān)當(dāng)精神。
在很多次戰(zhàn)役中，李云龍通過分析戰(zhàn)況局勢(shì)之后，毅然不顧下屬的反對(duì)，私自調(diào)整作戰(zhàn)方案。下屬很不理解，認(rèn)為李云龍公然違抗上司命令一定會(huì)牽連部隊(duì)受到懲罰，而李云龍并沒因此而改變決策，而是義憤填膺的對(duì)質(zhì)疑他決策的下屬說道:“都TM的按照我的指令執(zhí)行，出了任何我問題，我全權(quán)負(fù)責(zé)。執(zhí)行吧”
身為管理者，帶團(tuán)隊(duì)其實(shí)就如同李云龍帶部隊(duì)一樣，一定要具有擔(dān)當(dāng)精神，要讓下屬從內(nèi)心深處的尊重你，讓他們感覺到安全感。這樣帶出的團(tuán)隊(duì)成員，才不會(huì)推卸責(zé)任，才懂得擔(dān)當(dāng)。
就拿上文的何先生來說，他恰好也缺少身為管理者的擔(dān)當(dāng)精神。
團(tuán)隊(duì)成員彼此意見不合，說到底也就是他的管理不到位，他不僅沒有意識(shí)到管理的缺陷，還將這種缺陷歸結(jié)到下屬身上。遇到這類型情況，最好的解決方法就是作為中間人的他將兩位下屬召集到一起，將彼此之間的矛盾糾紛點(diǎn)說開，并讓他們正確的意識(shí)到自身的錯(cuò)誤，然后改正這些錯(cuò)誤，握手言和。再則，管理者不同于員工，大多都具備全局意識(shí)，即便矛盾再大，只要解決方式符合常理，同樣也能解開。
作為管理者，一定要學(xué)會(huì)將屬于自己工作范疇之類的事情，歸結(jié)到自己的工作擔(dān)當(dāng)之中，只有具有一定的擔(dān)當(dāng)精神，才能正面去解決工作中遇到的各種問題，而非是逃避問題。
二、弄清楚“木桶定律”，做好相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理工作
管理學(xué)上有這么一個(gè)著名的理論，叫做“木桶理論”，其實(shí)說的也就是一只木桶能裝多少水并非是取決于最長(zhǎng)的木板有多長(zhǎng)，而是取決于最多的木板有多短。
歸結(jié)到管理當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)整體效率也就是除了考慮下屬能力程度之外，還應(yīng)該考慮彼此的配合度與緊密程度。如果下屬之間意見不合，彼此之間存在著空位裂隙太多，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)也將會(huì)受到影響。
作為管理者如何來平衡團(tuán)隊(duì)成員非常重要，員工之間的存在不僅是相互合作，還起到了取長(zhǎng)補(bǔ)短的作用。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來說，我以前上班的地方，部門與部門之間的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)因?yàn)楦鞣N利益與小的摩擦相互拆臺(tái)，最終搞得整個(gè)團(tuán)隊(duì)烏煙瘴氣，之所以出現(xiàn)這種情況實(shí)則也是綜合這幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人無能的管理所致，他并沒有正確的看待這一現(xiàn)象，沒能扮演好身為綜合管理者的協(xié)調(diào)著。最終這位領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)闊o法管理，主動(dòng)請(qǐng)退。
后來，換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，他一眼就看出了問題的根源。采取的措施是將幾位部門的負(fù)責(zé)人召集到一起，開門見山的讓他們各自說出自己內(nèi)心的不快，最終在領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，這些問題很快得到解決。不僅如此，他還制定了一項(xiàng)規(guī)定，那就是部門與部門之間有任何問題必須及時(shí)反饋，及時(shí)解決，否則發(fā)現(xiàn)類似情況，部門負(fù)責(zé)人一定會(huì)得到相應(yīng)的處罰。這實(shí)則也就是所謂的協(xié)調(diào)管理的作用所致。
卡耐基曾說過:“組織的第一個(gè)原則就是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是一個(gè)首要法則。”
協(xié)調(diào)管理恰恰能體現(xiàn)管理者管理水平，也能決定整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能一心所向，朝著同一目標(biāo)方向奮斗。不僅如此，還能避免工作中的重復(fù)，減少團(tuán)隊(duì)成員之間的摩擦，沖突自己各種不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情發(fā)生。
三、統(tǒng)一規(guī)則，并起到監(jiān)督遵守的作用
很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員相互之間滿矛盾是沒有確切的規(guī)則所致。
打個(gè)簡(jiǎn)單的比方，身為管理者的你，給你的兩位銷售下屬同時(shí)分配了相應(yīng)的銷售任務(wù)，然后讓其去自由發(fā)揮。在這個(gè)期間，可能會(huì)出現(xiàn)這類似情況，兩位銷售人員同時(shí)爭(zhēng)奪一位客戶，從而彼此大打出手，這種可能性雖然只是一種假設(shè)，但發(fā)生的可能性并不是沒有。
那么這事身為管理者的你，一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)闋?zhēng)奪同一客戶而彼此鬧情緒，你會(huì)怎么辦？坐視不理還是想辦法杜絕這類似情況發(fā)生。
為避免這類型情況再次發(fā)生，高明的管理者一定會(huì)針對(duì)其制定一套規(guī)則，規(guī)則內(nèi)容可以是:如發(fā)現(xiàn)同事之間爭(zhēng)奪同一客戶，這個(gè)月業(yè)績(jī)提成全部歸零。雖然這只是一個(gè)假設(shè)，但這一假設(shè)的成立實(shí)則是能有效避免這一類似問題發(fā)生的，從而也能讓下屬明白，那些規(guī)則是可以碰，那些規(guī)則是禁區(qū)。
規(guī)則一旦制定，身為管理者一定要以身作則，自己先要做到才能要求下屬去遵守，從而才能真正起到監(jiān)督的作用。實(shí)則也就是將自己作為一個(gè)標(biāo)桿，做到模范化；再則，規(guī)則一定不能隨便變通，也就是要做到所謂的統(tǒng)一化。
此外，杜絕例外，也是管理者的一項(xiàng)很厲害的武器。
