最近一段時間，企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個熱詞。因為互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，對傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)進行了重構(gòu)。很多企業(yè)非常焦慮，感覺不轉(zhuǎn)型就要被淘汰了。市場上各種關(guān)于轉(zhuǎn)型的培訓機構(gòu)也如雨后春筍般冒出。
什么是轉(zhuǎn)型，這是我們首先需要弄明白的問題。
原來做服裝的企業(yè)現(xiàn)在進軍房地產(chǎn)，算不算轉(zhuǎn)型？原來做傳統(tǒng)線下渠道的企業(yè)，現(xiàn)在在天貓開個旗艦店，增加了網(wǎng)上銷售渠道，算不算轉(zhuǎn)型？原來專做海外市場的OEM代工企業(yè)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷做自主品牌，算不算轉(zhuǎn)型？
目前企業(yè)界和學術(shù)界，對轉(zhuǎn)型并沒有清晰和權(quán)威的定義。
根據(jù)百度百科的解釋：所謂轉(zhuǎn)型，是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運轉(zhuǎn)模型和人們觀念的根本性轉(zhuǎn)變過程。
這是一種比較狹義的轉(zhuǎn)型定義。今天，我們就以此定義為基準，談?wù)勂髽I(yè)的轉(zhuǎn)型之難。
一個企業(yè)，如果日子過得舒服，一定不會想到轉(zhuǎn)型，因為這的確是個傷筋動骨，風險極大的事情。主動轉(zhuǎn)型的企業(yè)很少，大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都是因為形勢、環(huán)境所迫，是一種被動選擇。他們感覺，如果不轉(zhuǎn)型，就會沒有未來。
根據(jù)接觸的一些企業(yè)來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型有幾個層面。
第一，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是方向選擇、走什么路的大問題，直接關(guān)乎企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。
有些企業(yè)選擇了比較激烈式的全面轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)選擇比較溫和的漸進式變革。比如，蘇寧就選擇了前一種方式，從傳統(tǒng)實體店全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，線上線下同價，后臺供應(yīng)鏈體系打通。
不管選擇什么路徑，有一點必須記住，一定不能丟掉自己的核心優(yōu)勢。這個核心優(yōu)勢是過去多年打造的立身之本，也一定會成為未來競爭的重要砝碼。
有一些企業(yè)，為了擁抱互聯(lián)網(wǎng)，否定過去，這是非常危險的做法。世界變化很快，今天你認為是包袱的東西，說不定明天就會成為市場取勝的重要資源。
比如，在網(wǎng)購的沖擊下，傳統(tǒng)零售店面被視為成本高、效率慢，需要關(guān)掉。但線下零售店后來發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上開店、引流成本不比線下低，而且，線下的體驗、服務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)沒法替代的。線上互聯(lián)網(wǎng)公司不久也切入線下，O2O模式風靡一時。
第二，組織轉(zhuǎn)型。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還只是藍圖規(guī)劃，如何落地，讓組織變革跟上轉(zhuǎn)型的步伐，這是更難的事情。
一個公司在過去很多年里面，已經(jīng)取得了一定成績，打磨出了比較穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)。如今，要將原有的組織體系打散，阻力非常大。就像一輛行駛的列車，將一節(jié)節(jié)車廂分拆，重新組合，也許跟本開不動了。
組織轉(zhuǎn)型完成不了，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的一個重要原因。
一般來說，如果依靠原有的組織和人才來完成轉(zhuǎn)型任務(wù)，非常艱難，失敗率也很高。但如果另起爐灶，成立獨立新公司，聘請一幫85、90后為主的新團隊，成功的概率要高很多（也可直接采取收購一家年輕公司的方式）。
新的團隊沒有原來組織的思維慣性，很多事情的進展會順暢很多。在原有機構(gòu)里面，認為是巨大鴻溝的問題，新團隊可能覺得理所當然，完全不是問題。
第三，思維和文化轉(zhuǎn)型。
思維和文化的轉(zhuǎn)變是最難的。俗話說，江山易改、本性難移。改變一個企業(yè)的文化，就相當于改變一個人的性格。
這里面又具體分為兩類對象。首先是企業(yè)領(lǐng)導人的思維轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)始人，通常在50歲以上了，他們的出生、教育都與互聯(lián)網(wǎng)無緣，不像90后天生就是互聯(lián)網(wǎng)的一代。很多老板從來不上網(wǎng)，也不會網(wǎng)購，現(xiàn)在使用微信，主要是用來做溝通交流。
這些老板的商業(yè)觸覺很敏銳，能夠感知到互聯(lián)網(wǎng)是未來的趨勢。但他們對互聯(lián)網(wǎng)還是缺乏透徹的理解與感悟，在這種情況下，作為掌舵者如何帶領(lǐng)企業(yè)完成轉(zhuǎn)型，是一個大問題。
反觀一些成功的企業(yè)家，會保持與世界最前沿科技的緊密接觸。蘇寧云商董事長張近東，身為中國第一代企業(yè)家，但經(jīng)常去美國硅谷參觀學習，感受新科技新趨勢。海爾董事局主席張瑞敏每天孜孜不倦地學習，與各種專家學者交流，保持市場的觸覺。
另外，企業(yè)員工的思維轉(zhuǎn)變，是一個更復雜、更系統(tǒng)的難題。
首先，員工是否有改變自己的意愿，如果沒有，企業(yè)是根本沒有辦法的；其次，員工是否有適應(yīng)變革的能力，否則，也只能淘汰；再次，即使員工有意愿又有能力，但作為企業(yè)來說，要完成全體人員的思維轉(zhuǎn)變，進而形成企業(yè)文化，是一個長期、系統(tǒng)的工程。企業(yè)能否在時間、物力、財力方面承受得了，也是一個考驗。
當然，以上都是在狹義的轉(zhuǎn)型定義基礎(chǔ)上論述的，它是一種全要素的基因轉(zhuǎn)型，是難度最大、失敗率最高的一種轉(zhuǎn)型。
事實上，很多時候，企業(yè)不一定需要進行這么激烈的轉(zhuǎn)型，可以在原有業(yè)務(wù)存量不動的情況下，進行新模式新業(yè)務(wù)探索的增量式變革。這樣的話，代價與風險要小得多。還有的企業(yè)甚至不一定要轉(zhuǎn)型，利用互聯(lián)網(wǎng)工具降低原有業(yè)務(wù)模式的成本，提升工作效率，進一步打造核心競爭力，也一樣可以活得很好。
因此，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要辯證來看，不要跟風或人云亦云，從自己的實際情況出發(fā)，謀定而后動。
