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直接把以前公眾號里寫的東西復(fù)制過來，以后再修改，現(xiàn)在先一個一個弄清楚。

基于PDCA建立的一套決策模型

2017-12-01?夏天?夏天xiatian09

Plan：制定目標(biāo)與計劃；

用swot進行環(huán)境分析，把握全局

Strengths：優(yōu)勢 Weaknesses：劣勢 Opportunities：機會 Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

6W2H條理化任務(wù)

What：工作的內(nèi)容和達成的目標(biāo)；

Why：做這項工作的原因；

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責(zé)人；

When：在什么時間、什么時間段進行工作；

Where：工作發(fā)生的地點 ；

Which：哪一種方法或途徑；

How：用什么方法進行；

How much：需要多少成本？

意義：做任何工作都應(yīng)該從6W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用6W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。?

用smart量化目標(biāo)

?Specific 具體的； Measurable 可測量的； Attainable 可達到的； Relevant 相關(guān)的； Time based 時間的；

意義：人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。

特別注明： 有的又如此解釋此原則：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

WBS任務(wù)分解法

即Work Breakdown Structure，

如何進行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動

WBS分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止。

WBS分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通； 一對一個別交流； 小組討論。 WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰； 邏輯上形成一個大的活動； 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點； 所有活動全部定義清楚。

意義：學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表。

因數(shù)分解-目標(biāo)到任務(wù)的分解

要點1：從提升抽象度開始分解

首先要把自己的目標(biāo)抽象化成一個主題（theme），比如，通常經(jīng)營者以“銷售額達到10億”為目標(biāo)，那么在因素分解的時候，主題就是“利益構(gòu)造”，而后在二級邏輯樹下分為“收入”和“成本”。

要點2：深度挖掘五個層次

邏輯上來講，可以無限分解下去。但是就完成目標(biāo)而言，過多的分解沒有什么意義，考慮到分解的深度，一般而言5個層次就已經(jīng)足夠了。

要點3：即使是只有一個層次也要徹底執(zhí)行MECE（不重復(fù)、不遺漏）

從邏輯上看，因數(shù)分解的方法不止一種，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但無論是按照什么樣的方式進行因數(shù)分解，一定要注意既不能漏項，也不能有重復(fù)項，否則會影響目標(biāo)的精確度。最后，分解出來的課題才能實行。

要點4：切分方法很難的話，按照過程進行切分

如果從概念邏輯上很難切分的話，可以按照完成目標(biāo)的過程進行切分。比如，如果你不知道“發(fā)表文章”如何用邏輯來進行切分，你可以按照工作順序，即擬稿、修改、投稿、發(fā)表這樣的過程來進行切分。

要點5：簡單的課題用"質(zhì)和量"切分

解釋：任何成功都可以分解為【質(zhì)*量】的結(jié)果，在進行MECE（不重復(fù)、不遺漏）的分類時，首先將其劃分為“質(zhì)”和“量”。但是這種方法如果沒有經(jīng)過反復(fù)練習(xí)，是無法提高精度的。

要點6：總而言之，要做到文字化。

為了防止已經(jīng)因數(shù)分解的課題被遺忘，一定要將其寫在紙上。

7：鍛煉思維導(dǎo)圖

用思維導(dǎo)圖來進行“因數(shù)分解”也是一個非常不錯的選擇。

Do：任務(wù)展開，組織實施；

開展任務(wù)要用重要-緊急程度四象限來完成

A、重要且緊急 緊急狀況 迫切的問題 限期完成的工作 你不做其他人也不能做

B、重要不緊急 準(zhǔn)備工作 預(yù)防措施 價值觀的澄清 計劃 人際關(guān)系的建立 真正的再創(chuàng)造 增進自己的能力

C、緊急不重要 造成干擾的事、電話、 信件、報告 會議 許多迫在眉捷的急事 符合別人期望的事

D、不重要不緊急 忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話 逃避性活動 等待時間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

同樣是確定事件重要性的二八定理

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。 舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

決定任務(wù)課題優(yōu)先度的3個要點

目標(biāo)設(shè)定了之后，在決定“不做什么”的同時，還要考慮“做什么”的優(yōu)先順序。

第一個：效果（IMPACT）

實現(xiàn)目標(biāo)之后能帶來最大效果的那件事情應(yīng)該標(biāo)記為A。這是決定優(yōu)先度的最重要基準(zhǔn)。

第二個：時間

完成時間=每天花費的時間*天數(shù)

第三個：情緒

個人完成這個課題能帶來多大的快樂或者成就感。

優(yōu)先度選擇的注意事項：

1.效果最明顯的課題至少要選擇一個；

2.如果有效果不明顯、但花費時間很少的事情，選上；

3.并列的課題，以情緒為基準(zhǔn)來選擇

時間管理的三大原則

時間管理的三大原則：①舍棄；②置換；③壓縮

在時間管理中，最先要考慮的問題是“現(xiàn)在的這些TODO當(dāng)中有沒有可以舍棄的？”，這也是最有效果的方法。

（一）對既存的DO進行在庫統(tǒng)計，以便“舍棄”

為了把可以舍棄的DO找出來，需要把目前著手的DO全部羅列出來，到時再把握時間分配。這看起來像是很麻煩的工作，但實際上卻意外地非常簡單。

有的人工作時間和私人時間的界限不是很清晰，在這樣的情況下，工作時間的DO和私人時間的DO都要羅列出來。進行在庫統(tǒng)計時，最好是以一周為統(tǒng)計周期。比如：一般職場工作時間是每天9小時，每周5天，那么就好很好地思考如何利用這45個小時。

在庫統(tǒng)計的方法非常管用，特別是在管理自己的私人時間上，可以一眼就看出許多毫無意義的項目，這樣就可以省去大量不必要的時間。當(dāng)然，并不是所有諸如與朋友聚會、玩手機游戲這樣的事情都必須要舍棄，關(guān)鍵是把握好“度”

（二）使用重要·緊急坐標(biāo)圖，以便“置換”

有時候，比較緊急和重要的事情來了的時候，需要對已經(jīng)列入計劃的DO進行替換。這個時候就可以用到重要·緊急坐標(biāo)圖。

在這個圖中，橫軸代表緊急程度，縱軸代表重要程度。因此，第一象限是“重要·緊急”、第二象限是“重要·非緊急”、第三象限是“不重要·緊急”、第四象限是“不重要·不緊急”。如果按照這個方法去整理，就會看到許多事項其實都是“非重要·不緊急”的。

在置換的時候，第一個選擇就是置換掉那些處在第四象限的“不重要·不緊急”的工作。另外，在通常的情況下，大部分人會因為自身緊急事件比較多，所以會選擇置換“重要·不緊急”的工作，而“重要·不緊急”的工作大多數(shù)都是與自己人生長遠利益相關(guān)的長期性工作。所以，如果可能的話，盡量不要置換“重要·不緊急”的工作為“不重要·緊急”的工作。

（三）改變固定習(xí)慣，以便“壓縮”時間

如果是干一件經(jīng)常做的事情，首先要問自己的就是“有沒有更短完成這項工作的方法？”。比如說，如果一天要回復(fù)50封電子郵件，那么對郵件的內(nèi)容就不需要過于在意修辭手法，表達清楚意思就可以了。

通過這樣改變自己日常生活中的一些習(xí)慣，可以節(jié)省出大量的時間。

Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查；

蓋洛普Q12檢視自己每天的工作

Q12原本是員工自我評估工作環(huán)境的工具，包含我的獲取、我的奉獻、我的歸屬、我的發(fā)展四方面12個問題。我的獲取——績效基礎(chǔ)

Q1. 我知道對我的工作要求 。

Q2. 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。

我的奉獻——個人績效

Q3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。

Q4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。

Q5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。

Q6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。

我的歸屬——團隊績效

Q7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。

Q8. 公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。

Q9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

Q10. 我在工作單位有一個最要好的朋友。

我的發(fā)展——長遠績效

Q11. 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。

Q12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。

KPI沒完成的檢查

把沒有完成的原因突出出來

這是檢證的最重要作用。無論是KGI、KPI、KDI，關(guān)鍵是要找出無法按計劃推進的主要原因，并且想辦法解決這個原因。

第一種情況：KDI無法按計劃推進的情況

當(dāng)出現(xiàn)這種情況的時候，主要是需要詢問三個問題：

①完成的時間是否充足？②為什么時間充足卻無法完成？（為什么時間會不夠？）③具體的原因是什么？

第二種情況：KPI無法按計劃推進的情況

A:沒有采取相應(yīng)的行動（KDI沒有完成）

B:行動與目標(biāo)不相適應(yīng)

C:存在沒有想到的課題

D:設(shè)定假說之后，把因果關(guān)系弄錯了

第三種情況：KGI無法按計劃推進的情況

如果KDI和KPI都很好地完成了，卻沒有如期實現(xiàn)KGI，那么可能存在兩個方面的問題：

①KGI和課題之間沒有形成聯(lián)動；

②課題和KPI之間沒有形成聯(lián)動。

步驟5：把完成的原因突出出來

在檢證中，雖然主要采取的是否定性思維，就是找出失敗的原因，但另一方面，采取肯定性思維，就是找出成功的原因，并且將成功的原因延伸發(fā)展也是非常重要的。

在檢證上失敗的兩大壞習(xí)慣

第一，根本不檢證，“只管一直干派”

第二，根本不檢證，“只看形式派”

Action：糾正偏差，對成果進行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。

對做得好的地方，從中總結(jié)經(jīng)驗規(guī)律，轉(zhuǎn)化為團隊知識和能力；

對于做得不好的地方，找出背后的原因，使同樣的錯誤不要再犯，將失敗轉(zhuǎn)化為團隊的財富。

正視工作中的問題，發(fā)現(xiàn)團隊思維的盲區(qū)能力的邊界，進而指導(dǎo)我們改進問題，優(yōu)化流程

?六頂思考帽是組織反饋的最佳方式

1、白色思考帽：白色是中立而客觀的。人們思考的是關(guān)注客觀的事實和數(shù)據(jù)。

2、黃色思考帽：黃色代表價值與肯定。人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點。

3、黑色思考帽：人們可以運用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發(fā)表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。

4、紅色思考帽：紅色是情感的色彩。人們可以表現(xiàn)自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預(yù)感等方面的看法。

5、綠色思考帽：綠色代表茵茵芳草，象征勃勃生機。寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。

6、藍色思考帽：負責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。它負責(zé)控制各種思考帽的使用順序，它規(guī)劃和管理整個思考過程，并負責(zé)做出結(jié)論。

每一次PDC的過程都會有許多值得總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，但我們對教訓(xùn)的剖析往往難以深刻。傳統(tǒng)的溝通方式下，對失敗原因的探討難免被認為是搬弄是非，影響團結(jié)，往往流于表面。若是問題由領(lǐng)導(dǎo)的錯誤造成，討論就更加難以展開。

按照六頂思考帽的方式組織討論就能解決這些問題。首先，制定計劃時，我們所形成的就是團體的共同決策，而不是某一個人的方案。其次，反饋過程中，大家反思的也是方案本身，比如，我們視為事實（白帽子）的某項數(shù)據(jù)其實是錯誤的、對風(fēng)險（黑帽子）的估計不足、制定的行動方案（綠帽子）細節(jié)不夠完善等。從而將大家的關(guān)注點聚集到問題本身及其背后的原因，而不是追究某個人的責(zé)任，討論自然更容易深入。

多問幾個Why能加深對問題認識的深度，直達本質(zhì)。

每個問題發(fā)生的背后都有其原因，對問題的反復(fù)追問，能帶領(lǐng)我們加深對問題認識的深度，直達本質(zhì)。

從而找到那些隱藏在管理、培訓(xùn)或采購中的缺陷。

通過這種連續(xù)發(fā)問，也只有通過這種連續(xù)發(fā)問，才能找到問題背后真正的原因。原因找到后，解決問題的方法也就清晰了。

調(diào)整：在檢證結(jié)果之上的“改善”和“伸長”

在此，首先將PDCA的步驟重新整理一遍：

P:定下GOAL，思考課題，設(shè)定KPI，思考解決方案

OUTPUT=GOAL（KGI）、課題（KPI）、解決方案

D:把解決方案一部分具體化為DO，設(shè)定好KDI，進一步將其具體化為TODO，然后實行

OUTPUT=DO、KDI、TODO

C:檢證KGI、KPI、KDI，集中精力思考失敗的原因和成功的原因

OUTPUT=達成率、失敗原因、成功原因

A：依據(jù)檢證結(jié)果思考調(diào)整方案，制作下一個PDCA循環(huán)

OUTPUT=調(diào)整方案

簡而言之，最后的過程就是在依據(jù)見證結(jié)果改變計劃方案

（一）步驟1：在檢證結(jié)果的基礎(chǔ)上思考調(diào)整案

情況一：目標(biāo)層面需要調(diào)整的情況

情況二：計劃需要大幅度地調(diào)整

情況三：解決方案、DO、TODO層面需要進行調(diào)整

情況四：不需要調(diào)整

（二）步驟2：改變優(yōu)先順序、集中完成的調(diào)整方案

根據(jù)檢證的情況，來思考到底如何來安排各項任務(wù)的優(yōu)先順序，以此來形成下一個工作計劃。

（三）步驟3：有關(guān)下一個PDCA循環(huán)

一個PDCA的結(jié)束并不意味著整個工作的結(jié)束，相反，馬上要去思考下一個PDCA如何進行

檢證和調(diào)整階段經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

1.容易轉(zhuǎn)移到新的事務(wù)上

2.總是注意出現(xiàn)錯誤的事情

3.（組織中）意見很難統(tǒng)一

4.（組織中）課題的相互推諉

5.（組織中）過程的可視化不明確

最后，關(guān)于魔鬼速度PDCA成立的條件：

第一，通過因數(shù)分解，確立了高精確度的假設(shè)

第二，依據(jù)假設(shè)思考、原因思考行動

第三，常常從效果大的課題、行動開始著手

第四，行動中涌現(xiàn)出的想法立刻目標(biāo)化

第五，行動目標(biāo)必須數(shù)值化

第六，每天對TODO進步管理

第七，經(jīng)常進行檢證

第八，要因分析時，在“通常想法”之外思考

第九，迅速轉(zhuǎn)移到下一個循環(huán)

第十，多個小PDCA同時進行

參考：

知力計劃|魔鬼速度的PDCA，你也可以掌握的高效工作方法

https://zhuanlan.zhihu.com/p/25571722

【PDCA】那些執(zhí)行力爆棚的團隊，都是這樣工作的

https://zhuanlan.zhihu.com/p/24872436

以及七個管理決策模型

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