成功診斷出阻礙你達(dá)成目標(biāo)的問題后，你需要設(shè)計(jì)出解決問題的路徑，而設(shè)計(jì)應(yīng)建立在對問題深入和精確地理解基礎(chǔ)之上。這是一種出于本能的反應(yīng)，盯住問題不放，把問題帶來的痛苦轉(zhuǎn)變成激勵(lì)創(chuàng)意的動(dòng)力。然后最好的設(shè)計(jì)來自對實(shí)際已發(fā)生問題的充分反思，而在你剛開始的時(shí)候，你通常會把設(shè)計(jì)建立在假想問題而非實(shí)際問題之上。因此，系統(tǒng)地跟蹤梳理過往的問題和員工的表現(xiàn)是很有幫助的。
設(shè)計(jì)你的機(jī)器并使之系統(tǒng)化。
建造你的機(jī)器
如果你僅僅集中精力于手頭的每件任務(wù)或案例，就會受困于逐一應(yīng)對的局面。其實(shí)更應(yīng)該多思考自己在做什么樣的事情及背后的原因，從手頭的事情中總結(jié)提煉相關(guān)原則，把流程系統(tǒng)化，從而建造一部機(jī)器。
機(jī)器可以通過學(xué)習(xí)和提煉經(jīng)驗(yàn)使得未來的工作更有效。
把原則和落實(shí)原則的方法系統(tǒng)化
能夠指導(dǎo)你把價(jià)值觀落實(shí)到日常經(jīng)營決策之中的原則就是好原則，把它們系統(tǒng)化從而規(guī)律地實(shí)施才能起到大的作用。所以把重要的原則變成行為習(xí)慣，并幫助別人也這樣做。
a.認(rèn)真思考你做決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此建造優(yōu)秀的決策機(jī)器。
程序化能保證讓原則始終如一地發(fā)揮作用。
好的計(jì)劃就像一部電影劇本
場景設(shè)計(jì)越生動(dòng)越豐富，演出效果就越符合你的計(jì)劃。誰在何時(shí)做什么能產(chǎn)生什么結(jié)果一定要考慮好。
a.讓自己一段時(shí)間置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什么而設(shè)計(jì)。
b.設(shè)想其他可能的備選機(jī)器及其運(yùn)行的結(jié)果，然后做出選擇。
不同的配置方法產(chǎn)生的效果是不一樣的。不同的工具、不同的方案、不同的人員、不同的管理、不同的資金等等。
c.不僅要考慮第一輪的后果，更要考慮第二、第三輪的后果。
d.定期召開會議，讓公司像精準(zhǔn)的手表一樣運(yùn)行。
e.一部好的機(jī)器要考慮人可能并不完美這一因素。
設(shè)計(jì)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，在不滿意的“現(xiàn)在”和美好的“未來”之間有一個(gè)“不斷努力”的階段
不斷努力的階段包括檢驗(yàn)各種流程和人員，哪些做得好，哪些做得不好，不斷學(xué)習(xí)的階段，重復(fù)的學(xué)習(xí)逐步實(shí)現(xiàn)理想的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。必然經(jīng)歷犯錯(cuò)誤和學(xué)習(xí)提高的過程。
現(xiàn)實(shí)的情況是，人往往享受無所事事的快樂，而不愿意有不完美的感覺，即便接受不完美事物更符合邏輯事實(shí)。這種想法是不對的，不能被其轉(zhuǎn)移注意力。
a.懂得“清洗風(fēng)暴”的力量。
沒有風(fēng)暴，弱小的樹木過度生長之后就會扼殺健康有力的其他植物。對公司而言這類風(fēng)暴是有益的。經(jīng)歷一些困難時(shí)期能夠使公司瘦身，讓能力最強(qiáng)、最重要的員工或公司存留下來，這個(gè)過程不可避免也很有幫助，即便在當(dāng)時(shí)看上去有些可怕。
在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要圍繞目標(biāo)而不是圍繞任務(wù)
每個(gè)部門賦予一個(gè)清晰的工作重點(diǎn)，并配置必要的資源以利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這使得針對資源配置所做的診斷變得簡單直接，還能夠避免角色錯(cuò)位。
a.自上而下地建設(shè)組織。
組織的基礎(chǔ)位于頂端。因此，必須先招聘管理者，再招聘管理者的下屬。管理者能幫助設(shè)計(jì)機(jī)器，挑選人員補(bǔ)充各個(gè)崗位。部門的負(fù)責(zé)人要有戰(zhàn)略性思維，還要能夠處理日常管理事務(wù)。
b.每個(gè)人都必須由一位具有可信度的、奉行高標(biāo)準(zhǔn)的人來監(jiān)督。
不要盲目地相信人們自然地能夠把工作做好。
c.金字塔塔尖的人應(yīng)當(dāng)有管理直接下屬的技能和專注力，并對下屬的工作有深入理解。
d.在設(shè)計(jì)組織時(shí)，運(yùn)用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在不同步驟發(fā)揮良好的作用。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備所有上述能力，并指導(dǎo)誰負(fù)責(zé)哪個(gè)步驟的工作。
e.不要讓一個(gè)機(jī)構(gòu)去適應(yīng)員工。
讓機(jī)構(gòu)去適應(yīng)員工是落伍的想法。管理者應(yīng)該假設(shè)機(jī)構(gòu)是最好的，然后確保找到最合適的員工。要根據(jù)工作要求來設(shè)計(jì)崗位，而不是基于員工想做什么或者有哪些人可用。
你總是可以從外部找到適合特定崗位的最優(yōu)秀的員工。
1）先要設(shè)計(jì)出最好的工作流程；
2）然后畫出組織架構(gòu)草圖；
3）并設(shè)想各部分如何協(xié)作；
4）明確每個(gè)崗位的人員資格要求；
5）以上做好后，才能去招聘適合的人員。
f.要考慮機(jī)構(gòu)的規(guī)模多大為宜。
你訂立的目標(biāo)規(guī)模必須能確保有足夠的資源支撐。臨時(shí)分擔(dān)和輪換資源是可以的，但與職責(zé)混同是兩回事。
g.按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業(yè)務(wù)部門及其下屬部門。
一些部門之間很自然地?fù)碛懈o密的聯(lián)系。這種萬有引力，可能是因?yàn)橛泄餐哪繕?biāo)，共同的責(zé)任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考慮這些部門之間的引力而強(qiáng)制推行你設(shè)計(jì)的部門架構(gòu)就會導(dǎo)致低效。
h.讓各部門盡可能自給自足，以便控制所需的資源。
i.為保證聯(lián)絡(luò)和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應(yīng)當(dāng)控制在一定范圍。
通常不超過1:10，一般在1:5，比例合不合適是變化，取決于直接下屬數(shù)量、工作復(fù)雜度、管理者同時(shí)管理多人或多個(gè)項(xiàng)目的能力等。一個(gè)有效機(jī)構(gòu)的規(guī)模，受制于該機(jī)構(gòu)從上到下的層級數(shù)量，以及管理者與直接下屬的比例。
j.在設(shè)計(jì)中要考慮繼任計(jì)劃和培訓(xùn)安排。
下一代領(lǐng)導(dǎo)人與當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人一起思考、一起做決策，在學(xué)習(xí)鍛煉的過程中接受考驗(yàn)。
k.不要僅盯著你自己的工作，還要關(guān)注如果你不在場，工作會如何開展。
記住關(guān)鍵人物風(fēng)險(xiǎn)。
l.為確保正確完成關(guān)鍵任務(wù)，寧要“做兩遍”而不要“二次確認(rèn)”。
做兩遍是指讓兩個(gè)不同的人各自獨(dú)立完成同一項(xiàng)任務(wù)，產(chǎn)生兩個(gè)互不相關(guān)的結(jié)果。不僅可以確保產(chǎn)生更好的答案，也能讓你了解到他們的行為和能力的差別。負(fù)責(zé)二次確認(rèn)的人如果不會從事某項(xiàng)事務(wù)，他怎么能夠準(zhǔn)確做出評價(jià)呢？
m.使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。
評估是否需要顧問，需要考慮以下因素：
1）質(zhì)量控制；
2）經(jīng)濟(jì)上是否劃算；
3）知識的體制化；
4）安全。
描繪一幅金字塔形的組織架構(gòu)圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應(yīng)產(chǎn)生交叉
限制級別數(shù)量，使得組織架構(gòu)的層級最小化。
a.當(dāng)遇到跨部門或跨附屬部門的問題時(shí)，讓金字塔交匯點(diǎn)的人來處理。
b.不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作，除非你征得該部門管理者的同意。
c.防止“角色錯(cuò)位”。
支持部門的職責(zé)是提供支持，不要誤把自己的職責(zé)當(dāng)成決定被支持部門的工作應(yīng)當(dāng)如何做。雖然支持部門應(yīng)當(dāng)知道被支持部門的工作目標(biāo)，并就可能的選擇向其提供反饋意見，但不應(yīng)當(dāng)由它們來決定業(yè)務(wù)部門的規(guī)劃。
必要時(shí)可建立“護(hù)欄”，但最好不要有“護(hù)欄”
從高處俯視你的機(jī)器和你為相關(guān)崗位招的人，考慮在哪些地方還需要額外增加人手或制定流程，以確保每項(xiàng)工作做得很好。建立“護(hù)欄”是為了幫助那些基本上能夠把工作完成得不錯(cuò)的人，意在幫助能干的人做得更好，而不是幫助失敗的人去努力達(dá)標(biāo)。
a.不要指望人們能意識到并消除自己的盲點(diǎn)。
b.考慮“三葉草”式的設(shè)計(jì)。
要任命2到3人可信度高、肯努力取得工作佳績、不懼相互爭辯并愿意在必要時(shí)把分歧向上提交的責(zé)任人。
保持戰(zhàn)略規(guī)劃不變，在環(huán)境允許的情況下可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)微調(diào)
a.不要讓權(quán)宜之計(jì)超越戰(zhàn)略目標(biāo)。
b.同時(shí)考慮大局和細(xì)節(jié)，理解二者之間的聯(lián)系。
避免陷入不相關(guān)的細(xì)節(jié)中。
保持適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，讓謊言沒有可乘之機(jī)
a.進(jìn)行調(diào)查并讓員工知道你將開展調(diào)查。
b.要知道如果沒有警察（審計(jì)人員），法律就毫無意義。也是極度透明的原則。
c.當(dāng)心橡皮圖章。
比如費(fèi)用開支審批流于形式。這就是橡皮圖章的風(fēng)險(xiǎn)。
d.按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。
e.通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。
有一些惡人和非常粗心大意之輩還是會弄出事端，一定要讓每個(gè)人都明了處理的結(jié)果。
報(bào)告路線和職責(zé)描述要盡可能清晰
適用于部門內(nèi)部，也適用于部門之間。在需要雙重匯報(bào)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)知情。
a.不要根據(jù)頭銜，而要根據(jù)工作流程設(shè)計(jì)和人員的能力分配職責(zé)。
b.要不斷思考如何產(chǎn)生以小博大的杠桿效應(yīng)。
c.雇用少數(shù)聰明人并賦予他們最好的技術(shù)手段，要遠(yuǎn)勝于雇用大量普通人并配給一般的技術(shù)。
優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的技術(shù)都能提高效率，對機(jī)器的改進(jìn)極大重要。
d.使用助手來提高效率。
要知道幾乎做每件事所花費(fèi)的時(shí)間和資金都比你預(yù)期的要多
幾乎沒有一件事能夠完全按計(jì)劃進(jìn)行，計(jì)劃前要考慮失敗的情況。你的預(yù)期將取決于你及你管理的人員表現(xiàn)如何。
