為什么要“以客戶為中心”呢？
第一，客戶給錢，利潤(rùn)是衡量企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的依據(jù)；
第二，“以客戶為中心”就是緊跟時(shí)代向前看。
1、客戶對(duì)企業(yè)的新鮮感、被企業(yè)所吸引的時(shí)間越來越短，但是對(duì)企業(yè)的要求卻是越來越高
2、客戶在嘗試著各種產(chǎn)品，我們還在拘泥于自己的產(chǎn)品和自己的服務(wù)
因此，客戶代表了趨勢(shì)，代表了變化，“以客戶為中心”就是緊隨時(shí)代的腳步。相反， 如果是“以上級(jí)為中心”、“以過去的規(guī)章制度、文化為中心”或者“為過去的成功經(jīng)驗(yàn)所束縛”，最后的結(jié)果都是向后看、向下看，結(jié)果必然是無法“創(chuàng)造客戶”，最后被客戶拋棄。
正如柳井正在《經(jīng)營(yíng)者養(yǎng)成筆記》中寫的那樣：“行業(yè)是過去，顧客是未來，不要過分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要全心全意地以客戶為中心展開經(jīng)營(yíng)?！?/p>
美國(guó)企業(yè)是以股東利益最大化為目標(biāo)，很多企業(yè)卻在該過程中死掉或者由于資本市場(chǎng)的干預(yù)頻頻間歇性休克（比如IBM、通用電氣）；日本企業(yè)是以員工利益最大化為主，但結(jié)局是員工的工資越來越低，工作越來越辛苦。這些導(dǎo)向?qū)е铝硕虝旱姆睒s，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，也導(dǎo)致了必然的沒落。無數(shù)案例都表明，“以客戶為中心”的企業(yè)才能適應(yīng)時(shí)代的要求活下來，才有可能基業(yè)長(zhǎng)青。
而“以競(jìng)爭(zhēng)者為中心”的危害在于企業(yè)的目標(biāo)是追平對(duì)手，不具有牽引力，容易陷入低維度的競(jìng)爭(zhēng)，這種導(dǎo)向會(huì)把企業(yè)從最高目標(biāo)上拉下來，比如90年代中國(guó)家電行業(yè)的惡性價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、企業(yè)研發(fā)能力落后于三星等后來居上者。下面的引文是陳春花在《我讀管理經(jīng)典》中的一段精彩描述：
理性地看待麥克爾.波特“競(jìng)爭(zhēng)理論”，才發(fā)現(xiàn)他的精髓不是競(jìng)爭(zhēng)，而是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的目的是離開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來說，其本質(zhì)是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會(huì)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者做出選擇，這樣的說法我不反對(duì)，只是我發(fā)現(xiàn)大家在這個(gè)認(rèn)知前提下，卻選擇針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的做法做出回應(yīng)，不是選擇不做什么，而是選擇做什么。比如家電市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)集中發(fā)生在國(guó)內(nèi)，而三星卻鐘情于設(shè)計(jì)。談到競(jìng)爭(zhēng)，大家會(huì)很容易想到三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略、專門化戰(zhàn)略。但我更清楚，這些都是競(jìng)爭(zhēng)的手段或者方法，這些手段和方法也是所有企業(yè)都追求的，如果每家企業(yè)都以成本作為自己進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件，那么競(jìng)爭(zhēng)就無法避免。因此，對(duì)波特競(jìng)爭(zhēng)理論的理解不能局限在這三個(gè)明確的戰(zhàn)略上，而是要理解更本質(zhì)的東西：如何遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。我一直主張競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品與產(chǎn)品、企業(yè)與企業(yè)，而是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈。我之所以不斷強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的作用，是因?yàn)橹挥性趦r(jià)值鏈上我們才可以找到企業(yè)的生存空間，而創(chuàng)造生存空間是競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的本質(zhì)特性。企業(yè)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，如果不是從創(chuàng)造生存空間的角度去做的話，這些競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)就沒有意義，這樣競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只能是兩敗俱傷。我們一直都有這樣的教訓(xùn)，家電的價(jià)格之戰(zhàn)、手機(jī)的模仿之戰(zhàn)、零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)、出口產(chǎn)品的搶單、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等。這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)使得大部分企業(yè)不斷陷入價(jià)格陷阱、廣告陷阱、促銷陷阱、成本陷阱，苦不堪言，沒有誰能以這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)脫離競(jìng)爭(zhēng)，反而陷入競(jìng)爭(zhēng)的僵局而不能自保，相反，能夠以創(chuàng)造生存空間作為競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)選擇的企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)先者的位置。
另外，基礎(chǔ)功能和穩(wěn)定性僅僅是客戶滿意的“保健因素”，滿足了客戶不會(huì)說好，一旦缺失客戶就一定不滿意，而新的亮眼的功能也根本不會(huì)成為客戶的“激勵(lì)因素”，因?yàn)榭蛻舨粫?huì)停止對(duì)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)和對(duì)美好的追求，因此，客戶才是追求更好的群體，我們又豈能自滿？怕的是、難的是我們不能實(shí)事求是，不能實(shí)事求是接受客戶的意見和建議，不能實(shí)事求是承認(rèn)產(chǎn)品的問題，不能實(shí)事求是解決客戶提出的問題。
面對(duì)客戶，實(shí)事求是一種寶貴的態(tài)度。
摘自《經(jīng)營(yíng)者養(yǎng)成筆記》
一、從心底里希望顧客高興
經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)就是“一切以顧客為中心”，我希望大家對(duì)此不要僅僅停留在字面上的理解。如果不能深入理解這些話的含義，那么即使接觸到了這些話，在回到工作崗位后，也會(huì)瞬間就將它們忘得一干二凈，依舊根據(jù)自己方便與否去經(jīng)營(yíng)。
這絕不是用華麗詞句堆砌而成的供大家輕松喊幾句口號(hào)，我們必須在所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)徹底貫徹執(zhí)行。
當(dāng)被問到“公司到底是誰的”這一問題時(shí)，正確的回答應(yīng)該是“公司在本質(zhì)上是為顧客而存在的?！盡BA的教科書中寫的也許是“公司是為股東而存在的”，這是本末倒置。此外，公司是為員工而存在的，這種看法也是本末倒置。必須一心一意地為顧客著想，只有堅(jiān)持一切以顧客為中心所獲得碩果，最終也將讓我們的股東和員工幸福。
做生意就如同每天接受顧客投票一樣，顧客不會(huì)把票投給不為他們著想的企業(yè)。
雖然我們依照顧客的心聲為他們提供商品和服務(wù)，但是顧客卻不會(huì)像我們所希望的一樣支持我們。為什么出現(xiàn)這種情況？
這是由于顧客所追求的是他們尚未見過的商品或尚未體驗(yàn)過的服務(wù)，這才是顧客真正的心聲。
讓顧客直接、明確地說出他們的需求當(dāng)然最好，但是由于顧客追求的他們尚未見過的、尚未體驗(yàn)過的東西，所以要讓他們具體地說出“我想要的就是這樣的”，那是不可能的。
假使他們能夠用語言來表述“這種東西”，甚至能夠拿出具體的物品來向我們說明他們的需求，那么，顧客既然能夠?qū)⒕唧w物品擺在我們面前，就說明這個(gè)世界已經(jīng)存在這種東西了。在這種情況下，即便我們將其提供給顧客，他們也不會(huì)因此而感動(dòng)，當(dāng)然，我們也不可能從顧客那里獲得我們想象的支持。顧客能夠告訴我們的僅僅是問題和需求。
二、現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)
越是復(fù)雜的事情，越要本著現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的原則去面對(duì)，否則問題就不可能真正得到解決。
如果你想成為經(jīng)營(yíng)者卻又苦于不知道如何經(jīng)營(yíng)，那么你就應(yīng)該到現(xiàn)場(chǎng)去看看。顧客會(huì)告訴我們很多信息，如果我們能夠認(rèn)真傾聽，而不是視之為過眼云煙的話，我們就一定會(huì)有很多發(fā)現(xiàn)，比如，自己做得不夠好的話、欠缺的地方，甚至潛在的商機(jī)等。
“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”是我們必須遵循的原則，只有立足于實(shí)際情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能成為強(qiáng)大的公司。
第五節(jié) 集中解決問題
顧客是不容小視的，他們擁有很強(qiáng)的洞察能力，能夠分辨出哪種商品是商家缺乏自信的商品。對(duì)于商家缺乏自信的商品，顧客不僅心知肚明，而且絕不會(huì)購買。最終分散經(jīng)營(yíng)資源生產(chǎn)多種商品，結(jié)果只能給公司造成損失和，而且因?yàn)樾实拖逻€會(huì)抬高成本，不僅賺不到錢，甚至?xí)蛊髽I(yè)大傷元?dú)?。反倒有可能帶來?jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)。
因此，我們應(yīng)該集中力量生產(chǎn)令我們自信的、最高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，同時(shí)舍棄那些不盡如人意的商品。另外，對(duì)于那些我們認(rèn)準(zhǔn)的至關(guān)重要的產(chǎn)品，還需集中投入更多的經(jīng)營(yíng)資源，使之成為其他公司無法超越的產(chǎn)品，并不斷改進(jìn)直至我們的產(chǎn)品能夠令顧客發(fā)出感嘆。以上這些經(jīng)營(yíng)理念，其他經(jīng)營(yíng)者似乎也能想得到，但卻做不到，因此，機(jī)會(huì)只屬于愿意付諸實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)者。
