1、人力資源規(guī)劃包含診斷、分析、規(guī)劃三部分。

1）診斷：望聞問切，號準病人命脈奠基礎(人力資源診斷）

新接手一個企業(yè)的人力資源管理工作，最關鍵的是對企業(yè)現(xiàn)在的狀況有清晰的認識，然后才考慮如何對癥下藥，排兵布陣。你們公司處在什么樣的發(fā)展階段？人力資源需要起到什么樣的作用？管理中存在的突出問題是什么？人才狀況如何？你們人力資源部每個模塊的能力你是否知道？

→診斷內容：根據(jù)不同的分類大致有：人才結構、人工成本與效率、人才建設；人員滿足情況、人員發(fā)展情況、人員激勵情況、工資與勞動關系情況；企業(yè)文化、員工結構、員工狀態(tài)、制度流程；招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系；職能體系、業(yè)務體系、管控體系；高管、中層、職員。

→診斷分類：

1.企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

① 企業(yè)性質與經(jīng)營特點。這是對企業(yè)人力資源管理大方面的定性，通過行業(yè)、性質、經(jīng)營特點，了解企業(yè)人力資源需求

的特點，比如是重研發(fā)還是重銷售，是培訓多還是招聘多，是專業(yè)型還是管理型。再如，各層次人員都需要什么類型的，年齡結構、知識結構、能力結構等有什么要求。

② 企業(yè)所處階段及主要競爭對手的差別。了解這一方面能夠為我們指出目標和標準是什么樣的，與現(xiàn)在的差距都有哪

些，這個階段的首要工作是什么，我們需要保數(shù)量還是保質量，需要重引進還是重培養(yǎng)。

③ 企業(yè)存在的突出矛盾。每個企業(yè)的每個時期，都有一個或幾個極為突出的矛盾或短板，大部分的矛盾和短板都與人力

資源管理有關(戰(zhàn)略人力資源)，找出這些矛盾與短板是最容易的，解決這些矛盾與短板也是最見效的。

2.人力資源現(xiàn)狀

對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的了解和掌握是迅速開展工作的前提條件，也是有效途徑。人力資源現(xiàn)狀往往能直觀地把人力資源的任務表達出來。

① 人力資源數(shù)量。人員數(shù)量的診斷，不僅僅是數(shù)字的加總，最主要的是各類人員所占的比例結構、公司擴張需要的人員預測。

② 人力資源質量。人力資源質量包括各層級的年齡結構、學歷結構、能力態(tài)度狀況、在職時間狀況、技術差異等。這一

診斷是人力資源診斷的重點，我們需要在這些“健康”的表象下發(fā)現(xiàn)潛在的“病癥”，從而認清自己的形勢和工作對象。這些方面能診斷出業(yè)務、技術、管理水平，企業(yè)發(fā)展的潛能所在，企業(yè)競爭力、凝聚力、創(chuàng)造力的大小等。

③ 人力資源突出問題。突出問題的解決是人力資源部門負責人贏得肯定和地位、快速立功的關鍵所在，是部門興亡的關鍵。

3.人力資源管理現(xiàn)狀?

① 人力資源管理理念(定位)。管理理念牽涉最多的是人力資源在企業(yè)的地位和認可度，包括老板、關鍵人員、一般員工。

他們對人力資源的接受程度、認識程度決定了我們的工作是否有必要、難易度如何，大到是否得到重視和支持，小到喜歡什么員工、招聘模式、重視的模塊。其實在眾多業(yè)內專家所講的人力資源診斷中并未涉及這一內容，由于它的特殊性，我將其單獨作為“辦公室政治”問題在下一節(jié)詳細講解。

② 人力資源組織體系管理狀況。如果說人力資源質量是我們人力資源診斷的重點的話，那么人力資源自己的組織和體系

現(xiàn)狀是另一個重點，甚至是重中之重。因為我們只有清楚了現(xiàn)在人力資源管理進行到了什么程度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些還欠缺，我們才能了解到下一步的工作，不至于做重復和無效的工作。這就如病人看病過程中要了解他的病史，哪里有傷疤，用過哪些藥，進行過哪些治療一樣。主要內容是內部管理制度的有效性和完整性、管控模式情況、內部職責及分工情況等。

③ 人力資源從業(yè)人員能力狀況。針對每個人員的特點和能力、職責和分工進行了解是對自己團隊的診斷，一方面要保證

自己的決策能毫無折扣地執(zhí)行到位，另一方面要保證自己的團隊建設蒸蒸日上。

④ 人力資源部門突出問題。對于人力資源團隊來講，發(fā)現(xiàn)主要矛盾是成功的前提和保障，如是執(zhí)行力不夠還是人員數(shù)量

不夠，是能力不強還是某個模塊有短板。如果診斷正確，那么管理就成功了一半。

→診斷方法：

（第一步，就是資料的收集和整理；第二步是根據(jù)資料的表象分析他們所反映的實質，這兩個步驟合起來就是人力資源診斷。）

望：通過對員工的實地觀察，了解到他們的年齡結構、氣質表現(xiàn)、言談舉止、工作和生活習慣、精神面貌、工作的熟練程度、走路速度，以及廠區(qū)和辦公區(qū)的企業(yè)文化等方面，就能對人力資源的狀況有一個直觀的了解和感性認識，也能對薪酬績效的滿意度、企業(yè)管理的規(guī)范性、凝聚力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力、工作效率等方面有一個直觀的印象和認識。這種方法最簡單、最粗糙，不能夠分析出更多的、更準確的問題，但對小企業(yè)來說是最實用的，因為其他方法要利用很多含金量高的問題和手段進行檢測、判斷，將來分析的時候對人力資源負責人的能力也是一種挑戰(zhàn)。

聞：聽員工的議論、行業(yè)及管理人員的評論，比如面試者、做過培訓的講師、公司的客戶等。當然最直觀的就是員工自己的言語與表述?！奥劇钡脑\斷方法和“望”一樣，是被動的、自我流露的外在表現(xiàn)。要想通過這兩種方式進行診斷，一定要多留心、多觀察、多聆聽，然后多回憶、多分析。

問：① 根據(jù)前面講到的需要了解的內容，列出“診斷項目清單”，把需要了解的方方面面都列全，也是這次診斷有效的有力保證。

② 根據(jù)這些待了解的項目和內容，設計出問題。設計問題的時候一定要注意以下幾個要點和技巧：

提問方式最好為簡單選擇題，封閉式問題的答案可以是二元的(是、否)，也可以是打分的(五分制)。

最后留一道開放性問題供讀者發(fā)揮，或者有選擇地讓有熱情和能力的人回答。

語言表達簡潔明了，慎用專業(yè)術語，比如人力資源和管理的專業(yè)詞匯、英語簡寫、俚語等。

敏感問題需要設計得隱晦一點，如薪酬問題、牽涉上級的問題等，避免給被詢問者造成顧慮。

③ 選擇好時間、地點、人物和方式。這幾個因素將會決定我們的問卷調查成功與否。有些適合在下班路上，有些適合在

辦公室里；有些適合在上班期間，有些適合在吃飯期間，有些適合在工作淡季；有些調查要避開一部分人，有些調查要分先后順序；有些是紙質問卷，有些是面談形式，有些是電話或留作業(yè)形式。

④ 做好保密工作。做好便于統(tǒng)計匯總的表格，可以不犯錯誤，一勞永逸。

切：把脈，包括脈診和按診兩部分。比如我們對一件事情的執(zhí)行情況做記錄和分析，看一下制度的執(zhí)行力怎樣，如哪里打了折扣，哪里卡了殼、走了形，是什么原因導致的，是上游還是下游，是態(tài)度問題還是能力問題。除了用事實證明，還要對文件(制度、流程、規(guī)范、標準等)進行檢查，看是否合理、是否有漏洞、是否切合實際，最終找到行不通、執(zhí)行不下去的原因。

2）分析：理清自我發(fā)展析變革(人力資源分析）

人力資源分析分為兩步：一是通過上述資料，分析出現(xiàn)在企業(yè)人力資源到底存在哪些問題，制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素是什 么；二是結合企業(yè)發(fā)展階段和人力資源在企業(yè)的定位，以及人力資源人員狀況(體系)這三方面，提出我們需要做的、可以做的一些事情，以及做這些事情的先后順序，也就是找原因和設計方法。

一、問題歸類匯總

1.人力資源狀況分析

這主要為兩類：一類是靜態(tài)的員工基礎信息，一類是動態(tài)的員工反饋問題。

2.公司現(xiàn)狀分析

3.人力資源部門現(xiàn)狀分析

二、解決手段分析

3）輕重緩急，算準各處時機定發(fā)展(人力資源規(guī)劃）

一、公司各個階段的需要

公司發(fā)展都會經(jīng)歷幾個階段，每個階段的發(fā)展都有不同的特點和要求。一般管理學上把公司發(fā)展分為4個階段：初創(chuàng)期、

成長期、成熟期、衰退期。結合人力資源要做的主要工作和責任，我們簡單分析每一個階段的工作重心。

1.初創(chuàng)期

企業(yè)剛剛成立，規(guī)模小，人員少，機構簡單，流程單一，制度缺乏，氛圍輕松，知名度低，會導致招聘難、一兼多職、職責不清，老板的精神支柱對每個員工和工作影響很大。企業(yè)要發(fā)展有兩條路：先做大然后做強，或者先做強然后做大。發(fā)展道路的選擇取決于行業(yè)發(fā)展特性，特別是老板個人的喜好和思路。但對于人力資源來說，我們需要配合的無非以下幾點：

① 理順機構和崗位；

② 招兵買馬；

③ 開始培訓和建章立制。

具體內容如下：

① 做好人力資源規(guī)劃，建立公司組織架構；

② 制訂崗位說明書，明確職責和要求，理順流程；

③ 全方位開展招聘工作；

④ 開展培訓和建立制度，慢慢規(guī)范員工，進而代替老板的直接指令。薪酬、績效、梯隊等很多工作還沒有必要做，也基本做不下去，因為連人都沒有，何談更高端的管理手法。這個階段的人力資源工作關鍵詞是處理事務。

2.成長期

企業(yè)已經(jīng)小有名氣，積累了一定的資金和規(guī)模，成長很快，所以人員和資金還是欠缺，人多了，產(chǎn)品多了，事情多了，管理復雜了，流程亂了，老板的個人魅力已經(jīng)不能解決所有問題了。這個階段人力資源要做的事情包括：

① 建立健全制度，梳理流程；

② 擴大招聘，儲備人才；

③ 建立培訓體系和薪酬制度；

④ 規(guī)范人事板塊，引入人才梯隊。

具體內容如下：

① 建立體系也就是用制度來代替老板個人魅力進行管理，因為規(guī)模的擴大和管理幅度的增加必然導致老板精力不足；

② 培養(yǎng)和儲備人才以滿足擴大規(guī)模對人才的要求；如果做強，需要引進更高端的人才，還要培養(yǎng)內部人士，同時要處理內部人士和外部人士的平衡—薪酬體系；

③ 對人事工作需要規(guī)范，人員的異動需要走入正軌，這樣才能保證企業(yè)快速健康地發(fā)展。這個階段的人力資源工作關鍵詞是建立系統(tǒng)。

3.成熟期

這個階段企業(yè)已經(jīng)有了很完善的領導機制和管理流程，同時很多企業(yè)開始出現(xiàn)臃腫、慵懶、腐敗現(xiàn)象，機構龐大，溝通不暢，行動緩慢，執(zhí)行不力，管理和發(fā)展比較保守。這個階段人力資源需要做的有：

① 完善所有模塊體系，提高水平，用機制去管理；

② 開展內部競聘和人才梯隊的培養(yǎng)；

③ 設立激勵機制，推動績效管理；

④梳理勞動關系。

開展上述工作的原因有：

① 工作內容繁多，不能用個人維系工作的推動，需要建立體系讓工作自動開展；

② 內部老員工不思進取，外部人員進不來，一定要改善這種人才死水的局面；

③ 開展績效考核也是為了激活人才，營造健康的發(fā)展環(huán)境；績效管理就是從內部挖掘大家的創(chuàng)造力和激情；

④ 勞動關系的處理能夠確保企業(yè)在人員老化、思想懈怠時少出問題，減少不必要的損失。這個階段人力資源管理的關鍵詞是激活人才。

4.衰退期

這一階段的特點是機構臃腫，部門間矛盾較大，經(jīng)營倒退，官僚氣息重，政治斗爭厲害。這時候公司一般面臨消失和轉型兩種前途，那么人力資源需要做的工作對應的分別是裁人和新領域招人，中間的管理重心還要注意獎勵創(chuàng)新。

在上述4個階段不僅僅有企業(yè)發(fā)展的突出問題和人力資源問題，很多人力資源工作亟待解決相應問題以便彌補該階段企業(yè)的欠缺，當然那時公司除了欠缺還有優(yōu)勢供我們使用。還有一些常見的項目工作，如成長期常見的流程再造，成熟期的項目并購、人力資源整合等，這里不再多講。上述公司的發(fā)展特點在很大程度上影響甚至決定著我們進行人力資源分析和分析后各措施的實施思路，如哪些不能開展，哪些要盡快開展，哪些很重要，哪些不重要。

二、傳統(tǒng)特點的決定

這里的傳統(tǒng)特點有行業(yè)的特點、老板的特點、地域的特點和部門人員的特點。

1.行業(yè)的特點

一般的商貿企業(yè)注重的是人才的選、育，就是很重視招聘、培訓。營銷型企業(yè)的人員流動性大，大部分都采用人海戰(zhàn)術，所以大量的招聘是保證業(yè)績的最基礎和最有效手段；而培訓，則是保證招聘的人才達到最終企業(yè)目標的唯一手段，要保證員工的忠誠度、工作熱情；不停的產(chǎn)品培訓和銷售培訓是獲得成功率的必要保證；而薪酬、績效、制度、流程等很多方面已經(jīng)自然地包含在了簡單的管理里面。工業(yè)企業(yè)則重視薪酬和績效，以及內部晉升機制等，因為要保證人工成本降低、人數(shù)眾多，就需要建立健康競爭機制等。

2.老板的特點

目前，中國企業(yè)的管理在很大程度上受制于老板，老板的影響力很大。我曾經(jīng)在一個公司工作，老板最重視的就是培訓，而且是管理知識的培訓，如團隊管理、時間管理、項目管理、溝通技巧、執(zhí)行力等。在他的公司，人力資源不做這些事情那就是什么事情也沒有做。中國最多的微型企業(yè)里卻大量存在這樣的老板，每天都在發(fā)生這樣的事情。

3.地域的特點

可能在蘇州、杭州、東莞這些地區(qū)，人力資源的要求已經(jīng)很好，運用得也很成熟；到了中西部地區(qū)，還是停留在簡單的招聘、培訓課程、編工資表、績效考核，因為沒有涉足很深，不需要招聘管理、招工管理、培訓體系、計件工資、績效診斷和分析；而在沿海和大城市，最重視勞動關系和高端人才的引進。

4.部門人員的特點

工作人員的自身特點一般都注意不到，其實這是最重要的一個因素。比如你手下有一個善于培訓的員工，那你就大力發(fā)展培訓，一定能給人力資源工作增彩；如果有一個員工對勞動法很熟悉，那勞動關系就很容易出成績。相反，如果大家都沒亮點，能力都很低，短期內你的人力資源規(guī)劃就白做了，根本推動不了，那么就趕快進行人力資源隊伍建設。

三、邏輯關系的決定

很多人力資源工作之間存在著嚴密的邏輯關系，很多管理工作與人力資源工作之間也存在著緊密的關系。不顧這些內部的關系盲目地開展工作，會導致你的工作半途而廢或舉步維艱。比如崗位和工作標準沒有，就無法開展寬帶工資；如果現(xiàn)在薪酬水平較高或特別低，推動績效考核就效果不佳；培訓需求沒有充分開發(fā)，培訓課程也就無從談起；沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，就不能進行績效考核；沒有目標管理和預算管理，去推動績效管理、績效診斷、績效分析更是無稽之談。

四、突發(fā)誘因（天時地利與人和）

2、招聘有4個階段：補充人力、補充能力、支撐戰(zhàn)略、績效招聘。

補充人力階段就是哪個地方缺了人，負責補充，是被動的、滯后的招聘，更不能保證真正的補位，它僅僅是人的到位，至于人能不能符合要求則另說。

補充能力階段就是對某項工作、能力的缺失進行補位，不僅要人到位，能力和效果也要到位，講求的是招聘的質量。除了外部招聘，還可以通過內部招聘、兼職、工作調整等配置手段滿足崗位和工作的要求。

支撐戰(zhàn)略就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營需求，有計劃、有目的地儲備人才、優(yōu)化人才，主動地、有預見性地滿足各崗位的需要。

績效招聘就是花費最小的成本，達到最大的工作和盈利效益。節(jié)約招聘成本、人工成本，讓人才高效工作，從而實現(xiàn)公司的成本節(jié)約和利潤提升。

3、招聘體系主要包括幾個方面：人才規(guī)劃(包括人才測評和定編定崗)、制度建立(工作職責、工作流程、團隊建設)、工作分析(招聘前期工作，比如需求分析、崗位分析、招聘方式分析等)，最后是招聘實施流程(發(fā)布、篩選、面試、入職引導等)，其中還包括與人事模塊的銜接、渠道的篩選等重要工作。

4、一個關于離職的定律：

入職一個月：離職與HR關系較大。

入職三個月：離職與直接上級關系較大。

入職六個月：離職與企業(yè)文化關系較大。

入職一年：離職與職業(yè)晉升關系較大。

入職三年：離職與發(fā)展平臺關系較大。

入職六年：離職的可能性很小。

5、結構化面試的一般步驟：

1.面試前的準備

按照5W2H進行，最需要準備的有兩方面：資料類包括結構化面試題、崗位說明書(職位需求)、打分表；面試官，即用人部門、專業(yè)人員、人力資源人員等組成的結構化面試小組。很多招聘負責人手里都有面試題庫，考哪方面的知識、都有哪些常見問題，可以給面試官們做參考。這樣結構化面試的3個重點(如何提問、問題本身和回答問題的分析)就能夠把握好兩個了，最后一個就要看個人研判能力的高低了。同一個問題，同樣的回答，在不同的裁判眼里有不同的評分。我們在設計結構化面試流程和規(guī)則時需要說明，這幾個人的評分是如何計算的，是各項都去掉最高分和最低分，還是計算總和后去掉最高分和最低分，還是所有分數(shù)都有效。除了這些外，場地的布局、時間的選擇、內容的制定等都是需要考慮的，如面試間、等候間的安排。

2.面試過程中的把握

按順序提問，把該問的都問了，想了解的都了解了即可。需要注意的是詢問的主導和次序要講清，還要注意提問前的暖場，中間盡量不要打斷應聘者的思路，有些正規(guī)公司要先進行公司的宣傳片放映。記得面試結束需要給應聘者一個舒服的結尾，給一個面試流程和結果的表示。

4.面試后的工作面試后需要組織面試官們進行意見交流，打分匯總。

6、培訓管理：一是有一個培訓管理體系，二是做好培訓需求和培訓滿足，三是做好培訓師體系、課程體系和組織實施體系，四是做好4個培訓評估，五是做好5種類型的培訓。

7、培訓體系建立的幾項工作：

1）培訓需求：培訓需求調查的方法主要有資料信息分析、標桿對比、個案研究、專家指導、小組討論、問卷調查、現(xiàn)場觀察、自我評估等方法。

2）培訓戰(zhàn)略規(guī)劃：根據(jù)人力資源規(guī)劃進行培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，其中包括培訓團隊的逐步擴大和培養(yǎng)、對培訓的定位、各項培訓工作和內容的推進步驟等。

3） 工作職責和分工：對公司各個角色進行培訓方面的分工，比如受訓部門(公司內各部門、子分公司)、受訓員工、本部門等，還包括人力資源各模塊涉及培訓工作的分工(比如績效提升需求、新員工的招聘對接、人事的梯隊培訓等)、培訓模塊內部工作人員的工作內容分工。這些都需要定職責、定權利、定利益。具體職責和分工如下：

企業(yè)領導的職責是建立合適的學習型企業(yè)文化，對培訓工作進行持續(xù)、有效的支撐(也就是各方面的大力支持)；

人力資源部門在培訓中的職責是編制培訓規(guī)劃，組織體系建設，制定培訓方案并實施，從專業(yè)的角度有序開展各類培訓工作，挖掘、跟蹤、分析、監(jiān)控員工發(fā)展及培訓工作(也就是引導、組織、管理培訓)；

員工領導的培訓職責是配合人力資源部門進行員工學習發(fā)展工作，組織現(xiàn)場培訓和后期跟蹤指導(也就是支持員工、跟蹤效果并指導)；

員工的職責是發(fā)現(xiàn)和反饋需求，多渠道學習，學習后應用(也就是學、用)；

對于培訓部門的分工一般為項目培訓管理、課程開發(fā)與管理、培訓師管理、行政管理(組織實施與流程監(jiān)控)；

培訓經(jīng)理直接負責體系的建立、工作的推動和監(jiān)控。

4）培訓制度的建立：用制度的形式，把培訓工作的相關內容固化下來，保證培訓工作的持續(xù)性和有效性。培訓制度里一定要包括培訓部門的職責分工、工作流程，培訓內容和實施體系，以及對工作的評價和檢查改善。

5）建立培訓師體系：結合公司實際情況，建立內部培訓師隊伍，通過培訓他們來提高培訓師能力和素質，打造一個良好的培訓師團隊。

6）建立課程體系：通過對所有培訓對象、培訓內容的分析，更重要的是基于崗位勝任素質模型和現(xiàn)有人員知識能力的分析，建立起培訓需求；等所有的需求都有了，根據(jù)時間上的邏輯關系，先滿足什么，后滿足什么，用哪些課程滿足某個培訓需求，這樣就建立起公司所需的所有課程體系。這里指的課程體系是狹義的課件或培訓內容體系。

7）培訓實施體系：如何開展教學工作，就是排兵布陣的學問了。培訓實施體系的建立，就像學校把學生、課程、老師三者科學地組合起來，形成有計劃的教學活動，這就是很好的培訓實施體系。

*培訓分類：新員工培訓和老員工培訓；管理類培訓、技術類培訓、業(yè)務類培訓；按層級分為高層、中層、基層培訓；常規(guī)培訓和項目培訓。

8）培訓評估。

9）培訓費用：人員成本(包括受訓人員工資、培訓師費用、誤工少創(chuàng)造的價值、受訓者的差旅費等)、設備成本(設備費用、房間租用費用等)、材料成本(影片、磁帶、書籍、材料、文具等)、管理成本(包括管理人員工資、做培訓的差旅費等)。

8、課程體系的設計和建立包括：分類方式(內容)、課程開發(fā)、課程確立、工作分工與流程、課程評審、課程改進。

一、課程體系的內容

課程體系是根據(jù)培訓管理體系進行分類的，管理體系是怎么分的，這里就怎么分。常見的分法有如下幾種：

根據(jù)地域劃分：有戶外的培訓和室內的培訓，還有內訓課、公開課，甚至還有咨詢。

管理層級分類：高級人員培訓、中級人員培訓、基層人員培訓。

項目分類：產(chǎn)品質量培訓、預算管理培訓、梯隊建設系列培訓等。

能力分類：基礎能力培訓、提高能力培訓、創(chuàng)新能力培訓等。

崗位類別分類：財務類培訓、人事類培訓、統(tǒng)計人員培訓等。

講授方式分類：面授培訓、視頻培訓、現(xiàn)場作業(yè)培訓、自我在線培訓等。

按業(yè)務流程分類：采購、生產(chǎn)、物流、銷售、研發(fā)、服務、行政后勤等。

二、課程開發(fā)流程

簡單地講有4個步驟：需求、開發(fā)、完善、成形。

三、課程設計與開發(fā)

課程內容的來源主要有以下3種：

① 外來的資料：網(wǎng)站上相關內容的名家講壇、理論書籍，或者根據(jù)網(wǎng)上的內容整理成課件。對原有知識素材的積累和整

理是我們培訓管理者最常用、最容易想到的。

② 自己的資料：每個課件都是一個模塊，對課件進行理解，然后把好的歸納起來就形成了自己的課件。這些知識能力、實際經(jīng)驗本身就是我們需要讓員工掌握的內容，自然就成為課件。我們培訓經(jīng)理可以列出名錄，號召大家去開發(fā)，然后匯總。

③ 公司原有的資料：這里說的資料主要是硬性文件，比如制度、工作流程、崗位說明書、工藝流程、機器說明書、匯編成冊的內部管理知識等。

四、課程開發(fā)中的分工

五、課程內容審核體系

一是要經(jīng)得起本模塊專家的評審，二是要經(jīng)得起受訓人員的檢驗。

六、建立課程庫（名稱統(tǒng)一、內容分級、目標明確）

1 按照課程材料分類，比如課件庫、素材庫(故事、案例、游戲、圖片、視頻、測評)等，便于以后根據(jù)需要組合。

2 按照課程、項目分類，比如執(zhí)行力培訓、溝通類課程、會計類課程等。

七、實施體系

包含以下3個層面：

1 戰(zhàn)略層面：就是對整體培訓目的、達到的效果、工作關鍵點有一個清晰的定位和把握，能夠設計一個大致的輪廓。

2 教練技術層面：對關鍵的幾個工作內容要有清晰的思路，重點工作要規(guī)劃好，比如課程內容、時間安排、培訓師等。

3 輔助層面：為培訓做的行政后勤工作。

八、培訓評估

*狹義的培訓效果評估，柯氏的4項評估最有代表性，具體如下：

反應性評估：對培訓工作的反應，如對培訓組織工作的評價、對培訓師的評價、對培訓內容的評價。

學習性評估：對知識能力等硬性知識的掌握程度，如學到了什么，提高了什么，到底掌握了什么。

行為性評估：學習后有哪些變化，看掌握的這些能力和知識是否用得上，看轉化能力的高低(引申出我們需要幫他們轉化，同時更驗證了培訓師有沒有幫學員做到這一步)。

結果性評估：客戶滿意率、員工流失率、市場占有率、效率、產(chǎn)值、利潤等。

*廣義的培訓評估，包括培訓前、培訓中、培訓后的各項工作：

培訓前：培訓需求評估、培訓對象評估(知識能力、人員層次結構、對培訓的態(tài)度等)、培訓計劃評估(課程安排、實施環(huán)節(jié))。

培訓中：培訓實施和執(zhí)行到位度的評估、培訓中間的效果評估(如果差異大，應盡快調整)。

培訓后：培訓目標達成評估、培訓效果效益評估、培訓工作者的工作評估。

9、建立企業(yè)大學的6個步驟：

1 建立企業(yè)大學運營管理體系，做好原則、方法、定位、發(fā)展方向、流程、目的等大的規(guī)劃工作，確保企業(yè)大學健康、持續(xù)發(fā)展(包括企業(yè)大學的組織機構和管理能力)。

2 建立員工發(fā)展體系。企業(yè)大學的建立主要是為了員工更好地發(fā)展，用于滿足企業(yè)發(fā)展需要，成熟的員工發(fā)展管理是建立企業(yè)大學的基礎保障，確切地說我們需要建立良好的企業(yè)學習文化、培訓文化。

3 做好培訓師體系，管理好內外部授課精英資源。

4 做好課程體系，包括嫻熟的開發(fā)能力、健全的課程體系、較好的審核委員會。

5 做好教學管理，把培訓師資源和課程資源、培訓學員恰當?shù)亟Y合到一起。

6 做好知識和網(wǎng)絡管理，讓知識和網(wǎng)絡發(fā)揮作用，這是企業(yè)大學不同于培訓部的明顯標志，比如各類知識案例庫、Elearning平臺等。

10、薪酬設計之崗位價值評估：

一、主要步驟是：建立規(guī)則→成立小組→價值打分評價→數(shù)據(jù)處理對比→價值調整→確定最終方案和結果。

1.選擇評估崗位

如果是小企業(yè)，就對所有崗位進行評估；如果是大企業(yè)，首選按照組織架構、“三定”文件(定編、定崗、定員)列出各部門崗位名稱，把類似崗位合并，挑出典型崗位，匯總列出崗位名錄，按照部門開展工作。

2.收集評估需要的資料

主要包括崗位說明書、組織架構、工作流程體系；如果有必要，還要加上崗位操作規(guī)范，以及行業(yè)特性、公司性質和環(huán)境分析。我們的主要工作就是通過這些方面來查找崗位間的區(qū)別，對企業(yè)的影響和貢獻程度，以及難易程度、舒適程度。

3.制定并和領導討論評價規(guī)則

評價規(guī)則是崗位價值評估的關鍵所在，一定要由專業(yè)人士進行反復討論，它的制定關系到崗位價值評估的準確性。評價規(guī)則包括評價崗位的范圍、使用的評價方法、評價的內容、評價標準。切記一定要選取模型進行試評價，驗證所訂規(guī)則的有效性。

4.成立工作小組

主要是對崗位進行打分的人員，一定要注意上下級、崗位上人員的回避性，選擇小組成員的專業(yè)性，在人力資源方面和公司業(yè)務方面、相關工作模塊方面的專業(yè)性、權威性。

5.對成員進行培訓

向小組人員講解崗位評估基礎知識、具體工作內容、評價規(guī)則，并發(fā)布評價進程，包括時間、地點、崗位、提交評分結果的時間、表格形式及注意事項。

6.崗位打分、統(tǒng)計

分部門對崗位逐一進行打分，然后按照統(tǒng)計原則(去掉最高分、最低分求平均，或者求總和)進行統(tǒng)計匯總。

7.錄入系統(tǒng)、分析

把所有崗位得分的匯總結果錄入系統(tǒng)，進行得分分析，可以進行總排序，或者按照同崗位比較，同級別分析。最終確定每一個崗位的價值分數(shù)，完成崗位的價值評估初稿。

8.崗位間平衡、調整

對結果進行比較，找到不公平或區(qū)分不開的崗位，再次進行打分和評估，留意同一級別、同一崗位(不同部門)、同一部門的平衡問題。

9.公示、交高層審定

有時可加入公示環(huán)節(jié)，依企業(yè)文化而定。如果企業(yè)文化氛圍好，老板較開明，那就公示；如果公司大，層級多，思想常常不統(tǒng)一，老板也習慣了拍板，那就不公示，以免陷入爭論。

二、崗位評估方法書：簡單排序法、分類法(又叫分類套級法)、元素比較法、點數(shù)法等，成熟的還有海氏工作評價系統(tǒng)。

簡單排序法：主要是大致估算，綜合來看誰重要誰不重要，比較簡單。不需要量化，憑的是直觀感覺。排序法適用于50人左右的小企業(yè)。

分類法(套級法)：多用于軍隊、政府部門、管理部門。這些單位一般大環(huán)境相似，工作內容和類別較簡單，很多是行政和管理內容，不好區(qū)分、量化，就可以按照類別、級別進行分類，然后簡單套入即可。

元素比較法：是一種比較科學的方法。首先找標準崗位，根據(jù)9個元素打分，然后相加。但這種方法比較復雜，崗位多時不準確，特別是人為打分之后會發(fā)現(xiàn)很多的不平衡情況，相互牽連較大。這個方法大公司常用。

點數(shù)法(評分法)：點數(shù)法是企業(yè)通用的方法。把能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值、利潤、影響的因素作為價值點進行累加。最終的點數(shù)就是價值的體現(xiàn)，乘以每個點代表的金額，就成了薪點制的工資。其實點數(shù)法和元素比較法可以結合使用，就是薪點制的原理。

三、評估原則：參與、統(tǒng)一標準、公正、適合公司。從微觀上講，評估原則就是評估標準或評分標準。一般評分標準有以下幾個維度：

知識技能：專業(yè)技術知識的深度、知識技能廣度、人際關系技能。

解決問題的能力：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)。

責任性：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。

還有7因素法：對公司的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風險。

四、調整平衡：認為不公平的兩個崗位互換，看是否還有意見。

五、注意事項：著眼于崗位最佳而非現(xiàn)在崗位上的人的水平；一般不需要對所有崗位都進行評估，而只用挑選一些有代表性的崗位來評估，即所謂的“基準崗位”，基準崗位的挑選有以下兩個原則：企業(yè)的關鍵性崗位；工作性質類似的崗位只要挑選一個，即同一部門、同一層級的崗位只要挑選一個，其他崗位以此為參照即可。

11、績效管理分為幾個階段：

目標制訂與分解、績效實施、績效改善與提高(診斷、分析、改善)、績效考核、績效應用。

目標管理、績效管理、預算管理三者是一體的，有的稱為大目標管理，有的稱為大績效管理。有了目標，進行預算，然后進行績效激勵，最終達到目標的實現(xiàn)。甚至目標也是根據(jù)以前的績效達成情況，通過預算制定出來的，所以它們又稱為一個管理閉環(huán)。而三者的獨立與結合，都是我們做經(jīng)營管理的手段和工具。

360度考評最重要的價值不是評估，而是為能力提升、開發(fā)培養(yǎng)提供依據(jù)，看看被考核人哪些方面是短板；KPI考核是正統(tǒng)的結果(業(yè)績)考核，但它是部分考核，因為KPI指的是崗位關鍵指標，非關鍵指標不在考核范圍內。KPI考核是對崗位最終的業(yè)績輸出，用關鍵的、明顯的指標進行量化(或能明確目標的標準化描述)，然后設置最終期望或必須達到的目標和程度，依據(jù)一定的計分規(guī)則和評價規(guī)則，通過統(tǒng)計和計算，測量和評價崗位目標完成的程度。