1.項(xiàng)目特征，個(gè)體用戶使用你的產(chǎn)品和服務(wù)，不受其他人，服務(wù)商的影響。簡(jiǎn)單說就是，一個(gè)人，一個(gè)客戶，也能用起來。
最早的搜索引擎，其實(shí)是單點(diǎn)啟動(dòng)產(chǎn)品，百度開始的時(shí)候沒打什么推廣，你只要采集的數(shù)據(jù)夠全，搜索結(jié)果夠好，用戶多點(diǎn)少點(diǎn)，彼此沒影響，所以百度可以慢慢做，一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)化，一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)的提升市場(chǎng)占有率，現(xiàn)在說百度搜索質(zhì)量不好的，很多人是真不知道 15年 前谷歌的中文搜索啥樣的。 但百度的戰(zhàn)略上還是做了一件牛逼的事情，從貼吧開始，百度從單點(diǎn)產(chǎn)品變成單邊產(chǎn)品，用戶群有交流了，到了知道和百科，以及文庫，從單邊變成雙邊，積淀了一大批內(nèi)容貢獻(xiàn)者，再想和百度 pk，這就成了門檻，你說這其他搜索引擎也可以收錄啊，這要看你對(duì)百度有沒有威脅，你看百度連 google 的蜘蛛都不攔，卻直接把 360 的蜘蛛封掉，你威脅我了，我封你蜘蛛，你要再抓取，我就去法院告你侵權(quán)，這案例多典型。從百度這個(gè)做法起，中文搜索引擎的市場(chǎng)從單點(diǎn)啟動(dòng)硬是變成了多邊啟動(dòng)。 靠貼吧，知道，百科，文庫的 UGC 組合，硬是把競(jìng)爭(zhēng)門檻往上提了一大截。
再說一下有贊，微店這樣的平臺(tái)，其實(shí)本質(zhì)上是單點(diǎn)啟動(dòng)的項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)只對(duì)商家服務(wù)，而且商家彼此交互不多，但系統(tǒng)開始出現(xiàn)供應(yīng)商平臺(tái)后，單點(diǎn)開始走向單邊，不過目前據(jù)說供應(yīng)商在其中銷售占比不高，后續(xù)會(huì)不會(huì)走向雙邊，也就是會(huì)不會(huì)把用戶端做起來，還需要觀察。
那么說一下結(jié)論，一個(gè)產(chǎn)品，假設(shè)一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，單點(diǎn)啟動(dòng)做的非常成功，如果想提高門檻，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，就要從單點(diǎn)轉(zhuǎn)向單邊，構(gòu)筑人群壁壘，你產(chǎn)品再好你人群不夠你就是不如我，如果可能就構(gòu)筑雙邊，你搞定一波人群你還是 pk 不過我，如果再牛逼就去搭建三邊壁壘，四邊壁壘，比如淘寶的物流體系牛逼了，別人更沒法玩了，然后再弄一個(gè)金融體系出來，那對(duì)手就只有絕望了。
目前典型如美圖秀秀，本來是一個(gè)單點(diǎn)啟動(dòng)的成功典范，到了美拍，就是單邊了，甚至可以說是雙邊，因?yàn)槊琅牟⒉皇琴N吧或 qq 這樣平等的社區(qū)，而是一群特別會(huì) show 的貢獻(xiàn)者和一大批瀏覽者，可以認(rèn)為是兩個(gè)群體各取所需，這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)門檻就高多了，你再搞一個(gè)美顏工具你沒有足夠用戶積淀也顛覆不了對(duì)方了。
創(chuàng)業(yè)者，做項(xiàng)目設(shè)計(jì)和規(guī)劃的時(shí)候，單點(diǎn)啟動(dòng)的最容易冷啟動(dòng)，所需成本最低，單邊啟動(dòng)的需要一定的號(hào)召力，影響力，就需要思考你有沒有足夠的資金和影響力支持；雙邊啟動(dòng)的，特別特別難，不要認(rèn)為想到一個(gè)痛點(diǎn)就可以啟動(dòng)，這里的啟動(dòng)成本是天文數(shù)字，一定要考慮清楚！
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2.作為創(chuàng)業(yè)公司 CEO，有一個(gè)問題思考得越早越好：假設(shè)公司得以快速發(fā)展，在兩、三年后進(jìn)入成熟期。到了那時(shí)，公司真正的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？核心壁壘是什么？
干嘉偉在加入美團(tuán)的時(shí)候告訴王興：對(duì)商戶端的覆蓋可以增加訂單量。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都將這個(gè)結(jié)論視為秘密。但對(duì)于寶潔這樣的公司來說，這個(gè)秘密根本算不上秘密。在發(fā)展早期的時(shí)候，他們就發(fā)現(xiàn)：一旦超市貨架上的寶潔產(chǎn)品覆蓋達(dá)到 75% 的時(shí)候，就會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成壓倒性的優(yōu)勢(shì)，超過三倍到四倍的銷量。但問題是 IT 從業(yè)者并不知道這些經(jīng)驗(yàn)。以上述 “覆蓋優(yōu)勢(shì)” 為例。我了解這個(gè)結(jié)論，但悲催的是我的 BD 同事不了解，所以很難去說服他。
面對(duì)這種問題，我就讓同事停下手頭的工作，花兩天時(shí)間把過去所有的數(shù)據(jù)調(diào)出來，發(fā)現(xiàn)在過去一段時(shí)間內(nèi)，我們新覆蓋的商家驅(qū)動(dòng)了 32% 的訂單量。直到這個(gè)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在眼前，他才相信這是一個(gè)真正的故事。那我以后就不用去強(qiáng)調(diào)覆蓋的重要性了。大家都會(huì)很有動(dòng)力。
從管理上來說，我固然可以用 CEO 身份強(qiáng)迫他們?nèi)プ龊芏嗍虑椤５珕栴}是，如果他們自己都不相信這個(gè)事實(shí)，就很難用心去干好工作了。
