今天給大家介紹一本創(chuàng)業(yè)必讀好書《創(chuàng)業(yè)無畏》，作者（彼得·戴曼迪斯），全球商業(yè)太空探索的領(lǐng)軍人，硅谷著名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
戴曼迪斯曾先后創(chuàng)辦了十多家企業(yè)，并是創(chuàng)業(yè)必讀書目《富足》的作者。此外，他還致力于選拔和培養(yǎng)未來商業(yè)領(lǐng)袖，與未來學(xué)家?guī)炱濏f爾聯(lián)合創(chuàng)辦了著名的“奇點大學(xué)”，旨在招收全球最聰明的頭腦，把他們培養(yǎng)成具有“指數(shù)型”思維的企業(yè)家。
沒有輕輕松松的創(chuàng)業(yè)，我們需要跑馬拉松的耐力，還得有各種競爭的套路。下邊就說一說這本書創(chuàng)業(yè)必讀書。
在本書中，作者詳細(xì)闡述了快速打造“獨角獸”公司的方法，企業(yè)家應(yīng)具備的心態(tài)和思維方式，以及幫助創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)快速增長的重要“指數(shù)型大眾工具”。
在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，從零打造一家獨角獸公司的時間在縮短，門檻在降低。只要學(xué)會善用基礎(chǔ)設(shè)施，站在時代的趨勢和科技的肩膀上，用指數(shù)型的思維方式來尋找解決方案，每個人都能擁有“改變世界”的機(jī)會。
海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏先生就曾經(jīng)評價說，《創(chuàng)業(yè)無畏》這本書給他啟發(fā)最大的有兩點：
第一點是，世界上最大的問題等于最大的商機(jī)；
第二點是，預(yù)測未來最好的方法是你自己去創(chuàng)造一個未來。
可以說，《創(chuàng)業(yè)無畏》這本書是寫給那些有志于改變世界的人。
作者認(rèn)為，我們每一個人在這個世界上的目標(biāo)都應(yīng)該是改變世界，在宇宙當(dāng)中留下自己的一個印記。
本書詳細(xì)闡述了快速打造獨角獸公司的方法，還和你分享了“改變世界”的人應(yīng)該具備的心態(tài)和思維方式，另外還提供了四種重要的指數(shù)型大眾工具，這些工具能幫助你快速解決創(chuàng)業(yè)當(dāng)中遇到的各種各樣的具體問題。
這本書，特別適合兩類讀者，
一類是正在創(chuàng)業(yè)或者想要創(chuàng)業(yè)的人，對他們來說這本書就是最好的指導(dǎo)手冊；
另一類是想要擁抱時代趨勢的普通人。
通過這本書，我們普通人也能了解到，指數(shù)型企業(yè)和企業(yè)家具備什么樣的特質(zhì)，學(xué)會識別像喬布斯、馬化騰這樣的天才商業(yè)領(lǐng)袖，而你只需要緊隨他們，就等于搭上了一列“改變世界”的高速列車。
下面我就從以下三個方面為你解讀本書的核心內(nèi)容。
第一，如何從一個好點子開始，快速打造一家獨角獸公司。
第二，創(chuàng)業(yè)者要時刻謹(jǐn)記的3條創(chuàng)業(yè)定律。
第三，我會為你介紹一些幫助創(chuàng)業(yè)者獲得快速增長的重要工具。
第一部分:如何從一個好點子開始，快速打造一家獨角獸公司。
什么是獨角獸公司呢？就是那些在很短的時間之內(nèi)，估值就超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司。比如我們熟悉的滴滴打車、Airbnb、Uber 等都屬于獨角獸的行列。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，從零打造一家獨角獸公司的時間在迅速縮短，門檻也在降低，也就意味著每個人都能擁有“改變世界”的機(jī)會。
打造一家獨角獸公司，說起來容易做起來難，有沒有什么具體方法呢？作者在這本書中為你提供了一個6D框架路線圖，你只需要按圖索驥，就能以最快的速度，創(chuàng)建一家估值超過10億美元的公司。所謂的6D，其實是6個以字母D開頭的英文單詞，翻譯成中文分別是：數(shù)字化、欺騙性、顛覆性、非貨幣化、非物質(zhì)化和大眾化。
數(shù)字化，就是把原來的產(chǎn)品或者服務(wù)，用0和1的數(shù)字編碼形式再生產(chǎn)一次。就拿出版行業(yè)來說，電子書、有聲書就是紙書的數(shù)字化產(chǎn)品形態(tài)。一旦產(chǎn)品完成了數(shù)字化，就可以接入擁有30億人的互聯(lián)網(wǎng)，還可以用最高的效率實現(xiàn)復(fù)制和傳播。
接下來，打造獨角獸公司，必須要經(jīng)歷的一個階段，就是“欺騙性”階段。馬云曾經(jīng)說過，面對一個商機(jī)，一般企業(yè)的心路歷程會是：看不見、瞧不起、聽不懂、來不及。從零開始的小數(shù)目，一開始即使是翻倍的增長，在最初看起來的時候漲幅也是非常小的。
比如現(xiàn)在，iPhone X雙攝像頭的像素是1200萬，但第一臺數(shù)碼相機(jī)的像素只有1萬，從1萬翻倍到2萬，再到4萬、8萬、16萬，即使翻了好幾番，看起來也感覺離1200萬非常遙遠(yuǎn)，但實際上，第一臺數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)是在1975年，從1萬像素到1200萬像素，只花了大概40年。所以說，一項技術(shù)或者一家企業(yè)，在初期的時候規(guī)模很小，會被認(rèn)為發(fā)展得非常緩慢，這就是所謂發(fā)展過程當(dāng)中的欺騙性。
在一家企業(yè)發(fā)展的“欺騙性”階段，一般也會伴隨著至少一項讓大多數(shù)人“聽不懂”的“顛覆性”技術(shù)。我們還是拿柯達(dá)發(fā)明的第一臺數(shù)碼相機(jī)來說明這個問題，在1975年剛被發(fā)明出來的時候，它拍攝和存儲一張1萬像素的黑白照片需要23秒，人們都普遍認(rèn)為，這么小的清晰度加上這么長的拍攝存儲時間，數(shù)碼攝影這項新技術(shù)根本不會對膠卷相機(jī)構(gòu)成任何威脅，所以，雖然當(dāng)時柯達(dá)取得了數(shù)碼相機(jī)的專利，但是公司的高管根本沒有重視這項領(lǐng)先技術(shù)，他們根本沒有看懂這項技術(shù)即將造成的破壞力。直到公司面臨破產(chǎn)的時候，柯達(dá)才意識到自己所犯的錯誤，這個時候，一切已經(jīng)來不及了。最終，這個在鼎盛時期曾經(jīng)占據(jù)全球90%市場的巨無霸，在2012年申請了破產(chǎn)。
柯達(dá)的悲劇，成為了一種警示，那就是：在快速發(fā)展的時代，顛覆將是一個常態(tài)。面對這種常態(tài)，任何企業(yè)只有兩種選擇：要么顛覆自己，要么被別人顛覆。
第4個階段，非貨幣化，這也是打造獨角獸公司必經(jīng)的一個過程
非貨幣化的現(xiàn)象其實你并不陌生，當(dāng)人們都使用數(shù)碼攝影的時候，就沒有人用實體膠卷了，這就相當(dāng)于膠卷免費了，而柯達(dá)接近1000億美元的收入，就像一夜之間被蒸發(fā)掉了。這就是非貨幣化。又比如：長途電話費就被微信蒸發(fā)掉了。
緊接在非貨幣化之后的，就是非物質(zhì)化。非貨幣化是指過去需要購買的商品和服務(wù)現(xiàn)在都免費了，而非物質(zhì)化指的是，商品和服務(wù)本來的樣子消失不見了。比如說：支付寶會讓紙幣消失掉，亞馬遜會讓實體書店消失掉了。智能手機(jī)消滅掉的東西最多，你想一想，十幾年前，以下這些產(chǎn)品或者是服務(wù)，是不是都單獨存在呢？你的汽車?yán)镅b著全球定位系統(tǒng)，你家里有DVD播放機(jī)，出門旅游你要背著攝像機(jī)，跑步的時候你要掛一個MP3，玩游戲你手里一定要有控制手柄等等，還有手電筒、心電圖、心率儀、錄音機(jī)、計算器、高度儀、指南針等等，現(xiàn)在，所有這些東西都被集成進(jìn)了你小小的智能手機(jī)里，同時，它們的功能還升級了很多。
未來的可能性發(fā)展到這里，你是不是已經(jīng)感覺到有些坐立不安了呢？可是事情還沒完，緊隨在非貨幣化和非物質(zhì)化之后的，就是連鎖反應(yīng)的下一步，它就叫做大眾化，這是前兩個階段導(dǎo)致的必然結(jié)果，也是6D框架的最后一步。什么是大眾化呢？
拿照相來給你舉個例子。過去，我們使用膠卷照相的時候，在拍照的過程當(dāng)中，你不小心拍錯了，拍的時候閉眼睛了，這張照片就要重拍。這樣你就免不了要多照很多張。同時，你必須要用完整卷膠片，也就是大概要連續(xù)拍36張，然后才能拿出來去照相館沖洗。如果你想挑選出自己滿意的照片，必須把整卷底片全部都用相紙沖洗出來，這樣，才能一張張對比著挑。為了保存照片，你還要買相冊，或者定制水晶照片。這么一來，成本顯然不低?？墒乾F(xiàn)在，你只需要拿出手機(jī)，盡情地拍，然后挑選出滿意的，剩下的全部給刪掉。就連保存，你也可以免費放在云端，隨取隨用。我們照相的成本已經(jīng)低到近乎為零了，基本上誰都用得起，也可以大量去使用。這就是大眾化。
正如作者所說，這本書的目的并不是為了保護(hù)傳統(tǒng)企業(yè)免于遭受技術(shù)和時代快速發(fā)展所帶來的巨大沖擊，反而是希望幫助企業(yè)家們利用這股巨大的力量去開創(chuàng)新的未來，留下自己創(chuàng)業(yè)無畏的傳奇故事。對于這些勇往直前的企業(yè)家來說，未來并不意味著摧毀一切的破壞性力量，恰恰相反，未來意味著大步向前的顛覆性機(jī)會。
快速打造一家獨角獸公司，我講解了一個6D框架，分別是：數(shù)字化、欺騙性、顛覆性、非貨幣化、非物質(zhì)化，還有大眾化。
第二部分:創(chuàng)業(yè)者要時刻謹(jǐn)記的3條創(chuàng)業(yè)定律
《創(chuàng)業(yè)無畏》這本書的作者，彼得·戴曼迪斯是一位著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他先后創(chuàng)辦了自己的十幾家公司，可以算得上是一位創(chuàng)業(yè)圈的老炮。在這本書當(dāng)中，他分享了自己在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中所遵循的思維方式和心法，他用自己的名字命名了28條定律，叫做“彼得定律”，這些定律都非常的精彩，同樣作為一個創(chuàng)業(yè)者，我對其中的三條感觸非常深。所以今天呢，我就在這把這三條分享給你。
第一條彼得定律是這么說的：當(dāng)你面臨兩個選擇的時候，你要兩個都選。我們中國人常說，魚和熊掌不可兼得，舍魚而取熊掌。然而實際上，在很多情況下，這種二選一的思維方式，反而可能成為我們前行和發(fā)展的一種阻礙。
比如就拿作者來說，當(dāng)他考上了麻省理工學(xué)院的航天工程碩士之后，他身邊的親朋好友就勸說他：麻省理工學(xué)院的碩士可不是這么好拿到手的，干脆你就先把手邊的創(chuàng)業(yè)項目停下來吧。但是呢，戴曼迪斯自己思考了很久，他就想，這對于我來說不是一個單選題，我要兩個都選，而且，我還想做得更多。所以呢，他一邊完成了自己的碩士學(xué)位，一邊同時創(chuàng)辦了三家公司。接著他就開了掛，考取了哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)博士的學(xué)位，而且在這期間他連續(xù)創(chuàng)業(yè)，一共開辦了8家公司，家家都很成功。
這種多選方式確實能夠創(chuàng)造巨大的動力，當(dāng)然前提是：你一定要有能力把自己管理好。這種多選的方式為什么好呢？因為它可以讓你同時接觸到各種各樣的思維方式，你的人際網(wǎng)絡(luò)也能在不同的朋友圈中得到快速廣泛的擴(kuò)張。當(dāng)這些思維在你大腦當(dāng)中產(chǎn)生了融合，而且你的社交網(wǎng)絡(luò)得到了快速鋪展的時候，“整體必定大于部分之和”這樣的一個效應(yīng)就可以顯現(xiàn)出來了。
其實不僅是戴曼迪斯在做著多選題，還有好多我們耳熟能詳?shù)木⒁彩沁@么做的。比如著名的顛覆性創(chuàng)新者埃隆·馬斯克，他就同時管理著3個價值數(shù)十億美元的公司，而這些公司還分別屬于不同的行業(yè)領(lǐng)域。再比如理查德·布蘭森和他的維珍管理團(tuán)隊，他們更夸張，同時創(chuàng)辦了500多家公司，其中有8個價值超過數(shù)十億美元，也是分別屬于不同的行業(yè)。
所以，當(dāng)下次再有人告訴你，只能二選一的時候，你不要輕易屈從，你要第一時間反問自己：為什么我不能兩個都選？而且除此之外，還有什么可以添加到我的選項中來。
第二條所謂專家，就是那個只能告訴你什么事情不能做的人。直白點說就是，專家說不能做的事情，未必就真的不能做。只有你自己才能給自己創(chuàng)造一個未來。
關(guān)于這一點，亨利·福特曾經(jīng)說過一段話，我覺得表達(dá)得特別好，他說：“我們當(dāng)中沒有人是真正的‘專家’。當(dāng)一個人認(rèn)為自己是專家的時候，你就要離他遠(yuǎn)點了。任何一個人，只要他真正了解自己的工作，他就永遠(yuǎn)不會認(rèn)為自己是一個‘專家’。因為他明白，要做的工作遠(yuǎn)比現(xiàn)在所能做到的要多得多。一個人只能不斷地向前，從來就沒有片刻的時間可以用來思考已經(jīng)做得多么好、多么有效率了。我們的思維總是奔向前方，總是思索著、嘗試著去做更多的事情。我們應(yīng)該保持著這樣一種心態(tài)：一切皆有可能。一旦你認(rèn)為自己已經(jīng)是一名‘專家’了，那么也就意味著，對你來說，很多事情已經(jīng)變成不可能的了?！?/p>
第三條，這一條也是我認(rèn)為最重要的，他是這么說的：早失敗，常失敗，在失敗中前行。
這條定律其實說的就是一個在硅谷廣為流行的方法，這種方法常常被創(chuàng)業(yè)公司采用，最大的特點就在于，以真實的客戶數(shù)據(jù)為驅(qū)動，讓自己的新產(chǎn)品和服務(wù)快速產(chǎn)生迭代。正是這個方法，激勵了硅谷眾多的創(chuàng)新公司，由此呢，硅谷非常多的創(chuàng)新公司當(dāng)中就出現(xiàn)了一種文化，那就是：要接受甚至是獎勵好的失敗。
如今呢，競爭的規(guī)則非常的簡單，誰學(xué)得最快，誰就能贏。這種趨勢就加大了贏者通吃的效應(yīng)。像寶潔公司，他們會每年頒發(fā)“英雄失敗獎”，還比如印度最大的塔塔集團(tuán)，他們每年會頒發(fā)一個“敢為人先獎”，這些獎項都是為了鼓勵那些承擔(dān)了最大失敗風(fēng)險，給公司帶來了最好的經(jīng)驗教訓(xùn)的人。
如果一家企業(yè)能把這種實驗和快速迭代的方法作為企業(yè)的一種核心價值觀，那么，企業(yè)的失敗就可以變得更加的短暫，幾乎沒有太大的負(fù)面影響。這種價值觀最可貴的是，能夠用有限的風(fēng)險，為組織帶來更多有益的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
像谷歌，在他們的這種最小可行性的實驗當(dāng)中，如果一款產(chǎn)品沒有辦法滿足預(yù)期的目標(biāo)，那么這個產(chǎn)品就會被叫停，在這當(dāng)中不會產(chǎn)生過多的自上而下的責(zé)備，公司會迅速地邁出下一步，把原來分配在這些項目上的資源，迅速地調(diào)整到其他的項目當(dāng)中，這個失敗項目的員工也不會面臨丟飯碗的后果。這樣一來，失敗就能夠把人、好主意和資本這三樣自由地投入到未來的學(xué)習(xí)和突破當(dāng)中去，這種能夠最大限度接受失敗的公司文化可以讓組織當(dāng)中的人感受到安全和放松，還有信任。這樣才能激發(fā)出員工更多的創(chuàng)意和勇敢的嘗試。
咱們都很熟悉的商業(yè)思想家塔勒布就曾經(jīng)說過：雖然掌握更多的信息和知識能夠讓你略勝一籌，但是勇于試錯和失敗，就相當(dāng)于給你的智商分?jǐn)?shù)加了1000分，失敗和試錯能夠讓我們的很多想法成為現(xiàn)實。如果你能盡早行動，用最小可行性產(chǎn)品進(jìn)行實驗，這就好比你在前進(jìn)的路上，只有當(dāng)你從A點到達(dá)了B點的時候，你才能發(fā)現(xiàn)原來遠(yuǎn)處還有一個C點，而當(dāng)你一直站在A點不出發(fā)的時候，你是不可能看到有C點的存在的，所以只有動起來趕快去試錯，這才是創(chuàng)新能夠成功的唯一出路。
以上就是我為你講述的第二個方面，創(chuàng)業(yè)者要時刻謹(jǐn)記的3條創(chuàng)業(yè)定律。我們來回顧一下，第一條是，當(dāng)你面臨兩個選擇的時候，你一定要兩個都選。第二條說的是，專家說不能做的事，未必不能做。只有你自己才能給自己創(chuàng)造未來。第三條是，早失敗、常失敗，這樣才能在失敗當(dāng)中前行。
行。
第三部分為創(chuàng)業(yè)者提供了能夠獲得快速增長的重要工具
大家都知道，在創(chuàng)業(yè)的過程中，我們會遇到很多具體的挑戰(zhàn)，比如說，缺錢、缺人手、缺影響力，這些往往是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的直接原因。作者為我們提供的工具，叫做指數(shù)型大眾工具。
那么什么叫指數(shù)型大眾工具呢？指的就是那些可以讓你利用大眾力量的工具，比如說像眾包、眾籌都屬于這種工具。
大眾工具利用的主要是互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)，就拿融資來說，創(chuàng)業(yè)者過去想要融得一筆啟動資金，幾乎全要仰仗自己的人脈和影響力，但是如今在眾籌網(wǎng)站上，可以通過發(fā)布一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)想法，得到幾萬甚至是十幾萬人的支持，假如每個人為這個項目貢獻(xiàn)10塊錢，那么創(chuàng)業(yè)者就可以得到數(shù)百萬乃至數(shù)千萬的啟動資金了。
但是，眾籌這個工具最重要的功能不僅僅是幫助一個項目籌集資金，還能給創(chuàng)業(yè)者帶來很多附加價值。比如說可以幫助你獲得一批高質(zhì)量的種子用戶，那些愿意花錢支持你的人，無形當(dāng)中就成了你的支持者。此外，眾籌還是初創(chuàng)團(tuán)隊驗證市場、測試產(chǎn)品需求的好工具，有多少用戶喜歡你的點子，愿意付費支持你，就是最真實、最好的市場反饋。
作者戴曼迪斯就非常擅長為冷門項目進(jìn)行成功的眾籌。他曾經(jīng)創(chuàng)辦了一家公司，叫做行星資源公司，這家公司成立的目的就是要發(fā)現(xiàn)一些小行星，并且在這些小行星上開采稀有的礦產(chǎn)資源。他們的第一個項目就是要眾籌一款太空望遠(yuǎn)鏡，用這個望遠(yuǎn)鏡來勘測遙遠(yuǎn)的小行星，確定這些小行星的礦物質(zhì)構(gòu)成成分?？墒菃栴}來了，這跟大眾的個人生活又有什么關(guān)系呢？怎么才能讓普通人愿意參與進(jìn)來呢？眾籌網(wǎng)站上的成功案例，大都是大眾可以理解和使用的。這款太空望遠(yuǎn)鏡非常不接地氣，怎么能吸引人們來參與這個眾籌項目呢？
戴曼迪斯采用了一種非常聰明的方式。他們設(shè)計，這次眾籌給支持者的回報，是向他們提供太空自拍照。如果你是這個眾籌的參與者，你將獲得一次和地球合影的機(jī)會，操作非常簡單，就是把自己的照片上傳，這樣你的影像就會出現(xiàn)在飛船的電腦屏幕上，然后，飛船上的攝影機(jī)會以你的照片作為前景，地球作為背景進(jìn)行拍攝，效果看起來，就像是你親自在太空給自己進(jìn)行了自拍一樣。然后，你可以從網(wǎng)站上輕松下載自己的太空自拍照，秀給親朋好友看。
這聽起來是不是特別酷？只要25美元，人人都可以跟地球合張影。這個成本要比你登上紐約時代廣場的大屏幕便宜多了。果然，這個眾籌項目非常成功，戴曼迪斯只用了34天，就從2萬名支持者那里籌集到了150萬美元。這次活動也成了有史以來規(guī)模最大、最成功的與太空相關(guān)的眾籌活動，而且更加重要的是，通過這種方式，戴曼迪斯還成功地建立起了一個太空愛好者的社群，為他將來的太空商業(yè)行動奠定了非常好的基礎(chǔ)。
說到這里，有些人可能就會說，眾籌雖然能給我們解決缺錢的問題，但是，缺人才的問題還是不能解決呀。作者就給我們提供了一個非常好用的解決人才問題的大眾工具。這個工具就叫做激勵性大獎賽。
激勵性大獎賽這個工具設(shè)計起來其實也挺簡單的，那就是：我們先要設(shè)定一個明確的、可以量化的、客觀的目標(biāo)，再設(shè)置一個高額獎金，把這個獎金頒發(fā)給第一個實現(xiàn)這個目標(biāo)的人。千萬別小看這個簡單的規(guī)則。如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，就會發(fā)現(xiàn)，很多時候招募一個合適的優(yōu)秀人才，是非常困難的，就像在大海里撈一根針。你總會覺得，這個世界上的聰明人，怎么都在為別人工作。激勵性大獎賽的設(shè)立，會讓優(yōu)秀的人才自己到你的面前來。
戴曼迪斯本人就是一個善用激勵性大獎賽的高手。他設(shè)立了一個著名的X大獎。X 大獎這個名字，是一個很巧妙的設(shè)計，這里面的字母X是一個變量，只要有人出資贊助這個大獎賽項目， X前面就會加上贊助人的名字，比如說，如果我挑選了一個X大獎的項目進(jìn)行贊助，那么，這個大獎的名字就會變成韓焱X大獎。也就是說，你贊助的是一個以自己名字命名的獎項。
激勵性大獎賽的設(shè)立，不僅能幫助我們招募到優(yōu)秀的人才，還會帶來很多附加價值。比如說它會放大項目的影響力。因為每一個參與到這個大獎賽當(dāng)中的人，都會向周圍的人進(jìn)行宣傳，獎項吸引的參與者越多，就越能夠?qū)崿F(xiàn)口口相傳的口碑效應(yīng)。除此之外，還會有無數(shù)媒體對這個項目進(jìn)行報道，免費幫助你制造話題和噱頭。
當(dāng)項目的影響力被放大之后，自然而然就會吸引來很多資本。資本最關(guān)注的是什么呢，除了潛在的投資機(jī)會以外，社會形象和公關(guān)影響力也是資本重點關(guān)注的因素。這也是很多運動項目，比如足球、籃球每年能收獲幾百億美元贊助，就是因為這些原因。激勵性大獎賽就幾乎囊括了所有這些因素。
以上就是為你分享的第三個方面，這本書提供了哪些可以幫助創(chuàng)業(yè)者獲得快速增長的重要工具。
除了以上分享的這些內(nèi)容之外，這本書當(dāng)中還有大量的生動案例和實操性的工具和方法，比如創(chuàng)業(yè)者如何講一個超級可信的好故事、如何保持持久的專注和熱情等等。作者在這本書當(dāng)中還講了很多自己的明星好朋友的故事，比如谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇、亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯、特斯拉創(chuàng)始人埃隆·馬斯克等等。對于每一個想要在“宇宙中留下印記的人”，要么你去改變世界，要么加入一家正在改變世界的公司，或者跟隨一位以改變世界為己任的思考行動派。但是無論你選擇哪一種方式，《創(chuàng)業(yè)無畏》這本書都能夠成為伴隨你英雄之旅的“奧義書”。
親，可以把這本書添加到自己的必讀書單當(dāng)中哦！
