?作為管理者，你最近可能常常聽到"敏捷領導力"，"服務型領導力"類似的概念，或許你也主意到到市場上"企業(yè)轉(zhuǎn)型"，"領導力轉(zhuǎn)型"等培訓悄然火熱起來。你也許好奇，也許會不以為然。"這些與我有什么關系呢？" 你這樣想，"也許只是又一波炒作的概念罷了。"。但是如果你平時工作中遇到一些諸如"需求總是改變，導致項目管理困難"，"員工積極性，主動性不夠"，"員工學習能力不強"，"領導的要求總是很難得達到"等等之類的問題，那么你或許需要認真考慮一下領導力的轉(zhuǎn)型了。

??? 作為一個管理者，我在項目管理的泥淖中掙扎過很久，最終才領悟到一個真理，那就是無論你如何周全的做計劃，現(xiàn)實就是不會如你所愿。世界不是按照那種方式運轉(zhuǎn)的。你所處的環(huán)境，你的客戶，并不在乎你做的計劃。在執(zhí)行計劃的時候，你的員工也可能狀況百出。你喊破了喉嚨希望大家跳出思維的框框，然而什么都沒有發(fā)生，你們?nèi)諒鸵蝗盏闹貜褪煜さ綗o聊的工作方式。你可能會認為A會導致B，理論上沒錯，但是現(xiàn)實生活總，理論卻極少奏效。因為我們做計劃的時候，是在試圖預測未來發(fā)生的事情。但是可續(xù)測性還有個孿生姐妹叫復雜性。

??? 我們認為事情會按計劃發(fā)生，是因為我們相信”因果決定論”，因果決定論認為任何事情的發(fā)生都是由先前發(fā)生的事情引起的，所以從邏輯上說，如果我們能洞悉當前的一切，并且清楚某些事物導致其他事物的所有可能情況，那么我們就能夠通過計算和控制前期事件預測未來。

??? 這種因果關系的思維，驅(qū)策著管理者尋找影響結(jié)果的各種條件，以便在需要的時候能夠通過周密的前期設計和自上而下的細致規(guī)劃來取得預期結(jié)果。然而項目越復雜，組織越龐大，就需要管理者花費更多精力解構(gòu)和重建整才能達到預期的目標。?而且即使你花費了龐大的精力，變化依然會發(fā)生，就像明天太陽注定會從東邊升起。

??? 而且變化一旦發(fā)生，前期花費在計劃上面的龐大精力，就會變?yōu)槌翛]成本，這個成本有的時候如此巨大，甚至會對項目造成毀滅性的影響。于是，就有了嚴格的合同約束，保證不管將來發(fā)生什么變化，客戶會為計劃里的工作付錢。至于客戶拿到結(jié)果是不是能開心的跳起來，那就是后話了。

??? 作為管理者如何去解決這些長久以來一直發(fā)生，并讓我們心力憔悴的問題呢？答案很簡單--從管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€服務型領導者。因為現(xiàn)在的管理者面臨的環(huán)境，無論是從外部還是從內(nèi)部，都存在著越來越多的變數(shù)，計劃越來越難做，事情也越來越難控制。唯一的解決方案就是依賴員工的協(xié)作和創(chuàng)新，從而在變化發(fā)生的時候給予快速的響應，進而減少管理的成本，并且達到價值的最大化。

??? 所以在變化頻繁的環(huán)境里，管理的重點，已經(jīng)從”執(zhí)行計劃，控制變化”，變成了培養(yǎng)人才，促進各個資源間的高效率協(xié)作，從而大幅度提高產(chǎn)出。這也就是”服務型”管理者的核心競爭力。

?? 服務型管理者的目標，是著重打造態(tài)度上積極主動，思想上兼容開放，能力上持續(xù)進步，并且一定程度上擅長社交和合作的員工，由這樣的員工組成團隊，為團隊設立共同目標，提供凝聚力，然后給予團隊一定程度的決定權(quán)，讓他們能試錯并響應變化。要做到這一點，并不困難。管理控制型的管理者，掌握了以下幾種工具后，也能輕易的做到。

?? 工具一：尋找員工的內(nèi)在驅(qū)動力

?? 傳統(tǒng)的員工激勵方式，不外乎工資提升，職位晉升，績效獎金，股權(quán)，獎品，或者口頭表揚之類。對員工來說，這些都是來自于外部的刺激，叫做外部激勵方式。這些方式是有作用的，也是最常見的。但是，”常見”也是這種激勵方式的問題。有過幾年工作經(jīng)驗的人，都會熟悉這幾種激勵方式，并且知道公司的激勵方式不會超過這幾種。如果有員工覺得自己獲得任意一種獎勵的難度非常大，他們就很容易覺得自己在公司前途暗淡。接下來就會影響到工作積極性和主動性。這些常見的激勵方式最終結(jié)果是受到足夠的獎勵的人是少數(shù)，于是公司中很容易產(chǎn)生了一批出于混日子狀態(tài)的員工，有更好的機會時，這種人群也是離職高發(fā)群體。

??Google公司曾經(jīng)有過一個獎金豐厚的獎項，叫做創(chuàng)始人獎，每年由公司的創(chuàng)始人頒發(fā)給公司最有影響力的產(chǎn)品的小組成員。這個獎項頒發(fā)了幾年后，Google發(fā)現(xiàn)該獎完全起不到激勵作用。因為這個獎只獎勵一個團隊，而Google里面有幾千個團隊。除了幾個特別優(yōu)秀的團隊會因為覬覦這個獎項而努力工作之外，其他90%的團隊對這個獎項視根本視而不見，更別提被其激勵了。因為他們認為自己肯定拿不到。

??除了只能激勵到極少數(shù)人之外，外部激勵還有個硬傷，即造成同事之間的惡性競爭。Google的創(chuàng)始人獎只能激勵到一小批離獎項最近的人，那么在這幾個人或者團隊中間，惡性競爭很容易發(fā)生。Google后來取消這個創(chuàng)始人獎，也是注意到了這種惡性的競爭。另外外部激勵還很容易成癮，一旦停止了就會造成巨大的失望，從而引發(fā)反效果。

?然而不是說外部激勵是壞事，從概念上來說，外部激勵沒有什么不對，只有當人們意識不到這種外部激勵的危險性，而一味的使用外部激勵時，外部激勵才會成為問題。

??? 為了克服外部激勵的固有缺陷，我們引入了新的激勵渠道，即內(nèi)部激勵。美國的心理學家赫茨伯格（Frederick Fherzberg）, 提出了雙因素理論。他認為滿意和不滿意是相互獨立的。讓一個人積極工作和讓一人消極工作是兩碼事。公司糟糕的工作環(huán)境，低廉的收入，官僚制度等等都會讓人不開心，但是即使這些事情管理的很好，也無法激勵所有人出色的工作。公司花大價錢更新了辦公桌椅，員工可能覺得很舒服，很滿意。但是它會讓員工迸發(fā)工作的熱情么？會激勵員工加倍努力的工作么？結(jié)果未必。

???那什么到底是什么能讓人們自發(fā)自覺的努力工作？經(jīng)過研究，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，人們會因為諸如擴大了的職責范圍，具備做好一項工作的能力，有機會自己做決策，團隊的歸屬感等等這樣的事情獲得激勵。于是赫茨伯格將激勵人們的因素分為了兩類，一類是激勵因素，一類是保健因素。

??? 激勵因素包括：有挑戰(zhàn)性的工作，成就感，個人的發(fā)展，認可度，責任心等等

??? 保健因素包括：職業(yè)安全感，薪水，身份，工作條件，政策，附加好處等等。

??? 前文提到的外部激勵方式，諸如薪資，股權(quán)，工作穩(wěn)定性等等都屬于保健因素。赫茨伯格使用”保健因素”這個詞作為名字，是因為保健因素雖然無法讓人更健康和更幸福。但是保健因素一旦不能得到滿足，就很容易使健康和幸福程度退化。平時管理中，管理人員清除人們不滿意的地方或者引入保健因素，充其量不過是讓人們以平常心對待工作，但是這是遠遠不夠的，必須引入激勵因素。

??? 心理學研究認為，人們主要有三大內(nèi)在需求，即能力，自主權(quán)，關聯(lián)性。能力是指人們希望積累經(jīng)驗，獲得自我提高的愿望。自主權(quán)是指人們需要主動參和決定自己的行為，擁有行為的自主權(quán)。關聯(lián)性是指人們需要被關注，和其他人建立聯(lián)系，參與社會體系。如果這三大內(nèi)在需求被滿足的話，人們就能獲得激勵。在《管理3.0-培養(yǎng)和提升敏捷領導力》一書中，將人們的這三大基本需求結(jié)合大部分公司的日常工作，演化出了團隊成員的十大內(nèi)在需求：

??? 1：確實讓員工感到有能力勝任自己的工作，分配給他的工作有挑戰(zhàn)性而且在他的能力范圍之內(nèi)。

??? 2：讓他們感受到自己是受管理者和組織認可的，及時表揚他們所取得的成就。

?? 3：滿足他們的好奇心。即使有些事情很乏味，但是總會有一些心的東西供他們研究.

???4：讓人們有機會滿足其榮譽感。讓團隊自己制定一些規(guī)則，這樣他們每個成員都會樂意遵守。

??? 5：給業(yè)務注入一些理想主義，你不能一門心思的總是賺錢，也要讓你的工作為世界更美好做出一些貢獻。

??? 6：培養(yǎng)人們的獨立性和自主性，允許他們與眾不同，有自己的任務和職責。如果現(xiàn)他們與眾不同的愛好，發(fā)型，或著裝的時候，記得夸獎他們一下。

??? 7：確保在組織內(nèi)維護一定的秩序。如果有一些公司的規(guī)章和制度可以遵循，人們可以更好的工作。

??? 8：確保人們對自己周邊發(fā)聲的事情有一定的處理權(quán)或者影響力。聽聽他們的想法，并幫助他們落實這些想法。

??? 9：給人們的社交(人際關系)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

??? 10：讓人們感覺到自己在組織中的地位，不要讓他們覺得自己處于金字塔的最底端。

??? 這十條驅(qū)動力并不容易滿足。在嚴格管理和控制的環(huán)境里面，前三條需求最容被忽略。第五條聽起來容易，但在管理人員的反饋中，確是最難做到的，在后面的關于”共同目標”的段落里讀者能夠體會到。

??? 管理者應該定期檢查這十項內(nèi)在需求。把它們打印出來，貼在自己座位上，每隔一個月對照列表檢查和思考一下。

??? 如果管理者不知道如何定位員工的內(nèi)在需求的話，他可以跟團隊中的每個人提問一個很簡單的問題："我怎么做才能幫你更出色的完成工作"？

???問題雖然簡單，但是卻能收獲一箭三雕的效果。首先你承認了員工至少可以把本職工作做好。滿足了十大內(nèi)在需求的第一條--讓他們感覺到自己有能力勝任工作。第二是管理者在引導員工思考自己的工作和表現(xiàn)。第三點管理者引發(fā)了他跟員工之間未來如何進一步展開合作的討論。這是一個非常實用的問題。

??? 《管理3.0-培養(yǎng)和提升敏捷領導力》一的作者曾經(jīng)做過調(diào)查，問過很多人，覺得哪些東西可以激勵到他們，答案也可以給管理人員作為激勵員工時的參考：

1.他們創(chuàng)造了一個與眾不同的產(chǎn)品的時候

2.他們能夠游刃有余的使用自己的計算機的時候

3.他們有能力創(chuàng)造出使人們生活更輕松的東西的時候

4.他們能夠提升自己，提高專業(yè)水平和改進性格的時候

5.他們被作為人對待，而不是資源 。

6.他們的產(chǎn)品取得了成功，而成功又提高了他們的自信心。

7.他們搞定了疑難問題的時候

8.他們在關鍵項目收到其中的時候。

9.他們對軟件工程的熱情得到支持回應的時候。

10他們可以使用新技術(shù)的時候。

11.他們收到所有利益相關人的贊賞的時候

12.用戶對他們表示感謝的時候

作為管理人員，也可以定期檢查該列表，作為對自己管理方式的反思和校準的工具。

?? 工具二：授權(quán)

??? 當一個管理者管的太多太細的時候，他本人可能自己覺得自己是一個細心負責的管理者，但是團隊成員的解讀則是認為管理者不信任自己能夠很好的完成工作，并且對自己的能力不是那么認可。直接傷害到了十大內(nèi)在需求的前兩條—“確實讓員工感到有能力勝任自己的工作”和”讓他們感受到自己是受管理者和組織認可的”。同時在嚴格控制的團隊氛圍里，第八條內(nèi)在需求-“確保人們對自己周邊發(fā)生的事情有一定的處理權(quán)或者影響力。” 甚至第六條條需求---獨立性，也會受到影響。幾乎一半的內(nèi)在需求被打壓的情況下，任何人都無法期待員工獲得激勵。

???避免這種情況的辦法就是授權(quán)。授權(quán)可以輕易的滿足上述四條員工的內(nèi)在需求。除此之外，授權(quán)還能在超出計劃的事情發(fā)生時，給予員工一定的決策空間，降低響應變化的成本。

??? 然而很多管理者不喜歡將權(quán)利下放給員工，他們擔心會失去權(quán)威，權(quán)力，和控制力。管理者也擔心下屬比自己更有見識而威脅到自己的地位。還有管理者認為，都授權(quán)給下屬了，那管理者該干什么呢？

?? 其實將權(quán)力賦予員工并不會削弱管理者的地位，相反這樣做很有可能提升管理者的地位。一個人在組織中的地位，取決于他所領導的人員的力量。試想一下，是帶領一組優(yōu)秀的人打造出高質(zhì)量的系統(tǒng)顯得驚世駭俗呢，還是帶領著一群沒什么干勁的，沒什么創(chuàng)造力的人維護一個平平無奇的的系統(tǒng)讓人更有地位呢？顯然是前者。團隊越優(yōu)秀，管理者的力量就越強大，而要想團隊成員變得更優(yōu)秀，就要適當?shù)氖跈?quán)給他們。

?? 授權(quán)并不意味著將全部的工作扔給團隊，管理者去度假。事實上管理者的工作在授權(quán)給團隊后并沒有減少。管理者可以將權(quán)限分為4個級別：

1：無授權(quán)。管理者做決定，告知團隊，團隊只要照做就可以。

2：管理者征詢意見。管理者在做決定之前，征求團隊的意見，綜合考慮后，管理者再做決定。

3：管理者被通知。團隊做決定， 但是將結(jié)果告知管理者，管理者給予一定程度上的建議，團隊參考管理者的建議后做決定。

4：全授權(quán)。團隊自己決定，無需征詢或參考管理者意見。

??? 管理者可以為自己每一項日常工作設定授權(quán)級別，隨著團隊的逐漸成熟，慢慢提升每項工作的授權(quán)程度。同時管理者在提升某項工作的授權(quán)時，為了控制風險，可以聲明工作的完成標準（Definition of Done）, 能夠幫助團隊更好的完成管理者的期待。

工具三：設置共同目標

合格的管理人員要建立的是共同目標，即對所有人都有利的目標。所有人包括團隊成員，管理人員，其他利益相關人，客戶等等。

組織中的每個人都有自己的目標，這是客觀存在的事實，大家假裝都在為了一個目標而努力并不利于解決問題。現(xiàn)實的做法就是，尋找到大家的共同目標，所有人都能在這個目標里看到實現(xiàn)自己個人目標的可能。那么這個目標就能得到所有人的支持和他們最大程度的貢獻。

以下就是幾個好的共同目標的例子：

"我們志在成為盈利的備份服務供應商，公眾認可我們在穩(wěn)定性和客戶服務這兩個方面是全國最好的。"

"年底的時候，公眾將發(fā)現(xiàn)我們的手機銷量超過了Iphone。"

"谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。"

以上幾個目標，如果你站在公司不同角色的角度去想，每個角色都能發(fā)現(xiàn)自己從中受益。于是目標就可以得到所有人注意，并吸引大家貢獻到這個目標中來。

而另外一些常見的目標，例如：

"提高售后服務質(zhì)量，提升客戶滿意程度。"

則不是好的共同目標。因為它太過寬泛，缺乏諸如改善哪方面服務質(zhì)量，提升滿意度到何種程度，何時達到等一些具體的說明。同時語言描述上，也過于平實，無法激起人們的欲望，相反只給人感覺未來工作任務繁重。

通過對比，我們發(fā)現(xiàn)一個好的共同目標，應該滿足SMART原則：

S=Specific只指具體的，有一定清晰度的。

M=Measurable就是可度量的，例如范圍，類別，需要達到的程度等等。

A=Attainable，可實現(xiàn)的。如果目標太大，也會影響人們參與的積極性。

R=Relevant，相關性，與人們的個人目標和個人利益能夠達成連接。

T=Time-bound，有時間限制的，例如一季度，上半年，到年底，等等。

除了SMART原則外，管理人員還可以利用以下列表來檢查自己的共同目標是否合理：

1：目標是否足夠具體且容易理解？(人們能了解你想表達的意思)

2：目標是否足夠簡單明了(是不是一張小卡片，或者便簽條就能記錄)

3：目標是否可管理且可度量？（可以設立標準進行檢查）

4：目標是否易于記憶和復述(這是為了便于人們彼此之間溝通和決策。)

5：目標是否可達成和實際可行？(使人們有機會實現(xiàn))

6：目標是否足夠有挑戰(zhàn)性和刺激?（使其不太容易實現(xiàn)）

7：目標是否可操作，可分派？(可以將目標轉(zhuǎn)化為具體行動和任務)

8：目標是否一直認同且可承諾？（使人們感到重任在肩）

正如我們前文所說，好的共同目標并不容易實現(xiàn)。即使管理人員掌握了SMART原則，也有了上面的檢查列表。但在筆者的實際調(diào)查得到的反饋中，設立好的共同目標仍然不容易。最大的難點是與人們的相關性，以及語言描述上的鼓舞性。前者需要管理人員細心觀察和挖掘，后者則需要一定的文字功底和同理心能力。設定共同目標的能力需要管理人員在實際工作中反復打磨。

工具四：變化

重復枯燥的日常工作會扼殺創(chuàng)新思維。很多員工工作一段時間后會覺得無聊，當他們熟悉了工作環(huán)境和工作內(nèi)容之后，這份工作的新鮮感就沒有了。一份來自HR的報告顯示，面試者談到他們上一份工作的離職原因時，除了追求更高的薪水之外，另外一個非常主要的原因就是覺得原來的工作內(nèi)容和環(huán)境太熟悉了，沒有辦法取得進步，希望換個環(huán)境，激發(fā)一下自己對工作和學習的熱情。

在工作中制造變化的方法有很多，例如將開會的地點偶爾從辦公室挪到咖啡廳。將年末總結(jié)會議改在風景優(yōu)美的景區(qū)餐廳等等。有軟件開發(fā)團隊每次發(fā)布都使用團隊成員的孩子，或者寵物來命名，增加團隊成員的使命感。還有的團隊使用情景劇的方式進行產(chǎn)品的展示。這些都會為工作提供一些變化的元素。

在Scrum的會議中，有的教練會建議團隊成員輪流主持站會，這也是變化的一種。事實上，在團隊實踐了幾個月的Scrum之后，回顧會議和計劃會議也可以嘗試讓團隊成員輪流主持。除了能讓團隊成員的工作內(nèi)容產(chǎn)生一些變化之外，主持計劃會議可以鍛煉主持人對整體工作的關注，主持回顧會議也可以讓主持人的視角從關注自己轉(zhuǎn)移到關注團隊中的其他成員。

作為管理者，有責任在工作中造成一些變化，不要讓員工需要跳槽才能找到新鮮感。

工具四：游戲化工作

??? 引入變化能夠減少人們工作中的無聊感，同時避免他們產(chǎn)生”我已經(jīng)能控制一切了，不需要學習和進步”的這種想法。但是要進一步激發(fā)員工的創(chuàng)意，僅僅有變化還不夠，管理人員還需要游戲化這個工具。

??? 在硅谷的一些公司，例如Google和Facebook，他們的辦公室里都擺放著很多電子游戲機，桌游等游戲設備。除了工作時間可以玩游戲外，游戲化工化工作近年來正朝著更深度的方向發(fā)展，即工作本身的游戲化。

??? 在Kevin Werbach和Dan Hunter合著的《For The

Win》一書中是這樣定義游戲化的：在非游戲的場合使用游戲的元素。游戲化工作的終極目標是在工作中引入一些游戲的因子，促使人們達到一定的目標，并在過程中感到有趣。據(jù)統(tǒng)計，全球規(guī)模前2000大的企業(yè)中，已經(jīng)有將近70%的比例在采用游戲化工作的策略。

??? 美國全國公共電臺（NPR）報告指出，有相當一部分公司將腦力挑戰(zhàn)(Brain Games)游戲應用到面試招聘環(huán)節(jié)中，不僅僅能夠測試應試者的知識，游戲過程中還能夠看出應試者的抗壓能力以及其他特質(zhì)。

??? 德勤會計事務所通過游戲化設計培訓過程，引導員工更積極的參加到公司的培訓過程中來。沃爾瑪使用”機智問答（Quiz Show）”，”你說我做(Simon Says)”的方式做安全培訓，使員工記住安全信息。Google也采用游戲化的方式讓員工在期限內(nèi)提交出差支出表。

??? 作為一個管理人員，我相信你為了讓員工保持熱情，持續(xù)投入，已經(jīng)嘗試過喊口號，設立獎懲制度等常見手段了。如果這些手段沒有效果，我建議你嘗試一下將游戲化引入工作中。市面上有一些書，例如《For the Win》，《重新定義工作》等等，可以給你很好的參考。如果你不知道如何將自己的工作設計成游戲，那么也可以嘗試購買游戲化工坊的服務，這筆投資絕對值回票價，畢竟根據(jù)美國ADP就業(yè)數(shù)據(jù)顯示，一家企業(yè)每年花在每位缺乏熱情，對工作不投入的員工的身上的成本超過2200美金。

??? 以上四個工具，可以幫助管理人員激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力。只有由這樣的員工組成的團隊，才能夠在變化日益頻繁的工作中主動出擊，靈活應變，降低管理成本，減少在過度計劃過程中產(chǎn)生的浪費。