中國人常說“無規(guī)矩不成方圓”，把這句話放在商業(yè)層面上時，“規(guī)矩”也就成了“制度”。松井忠三這位日本商人或許是過去二十年間最能證明這句話可靠性的人。2001 年 1 月，當(dāng)時就職于西友公司的松井忠三被調(diào)任至無印良品，并成功地將一度瀕臨死亡的無印良品打造成現(xiàn)在這個擁有獨(dú)特設(shè)計風(fēng)格和商業(yè)邏輯的零售品牌。在《解密無印良品》一書中，松井忠三把自己積極推行的那本厚達(dá) 2000 頁的無印良品內(nèi)部工作指南 Mujigram 當(dāng)作是實現(xiàn)輝煌業(yè)績的根本原因。
《解密無印良品》中所描述的 Mujigram 并不是我們常見的那種簡單規(guī)定“公司郵箱如何使用”、“新員工入職操作手冊”的操作指導(dǎo)，而是一本能夠幫助員工明白自己所做的任務(wù)有什么意義，如何完成才能夠達(dá)到最高效率的指導(dǎo)，還影響了員工對待生活，對待同事，對待職業(yè)未來的態(tài)度。所以 Mujigram 的核心應(yīng)該是一種有條理的工作邏輯，而非按部就班的刻板思維。
制度對于一個想要長期正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)來說卻是必不可少的元素，因為制度其實就是一個組織的骨架。我曾經(jīng)在一家互聯(lián)網(wǎng)公司的廣州辦公室實習(xí)過，這家公司被授予了無數(shù)的溢美之詞，然而在這家公司工作的時候，我實在沒有感受到它“企業(yè)化”的一面。雖然這家公司非常重視快速響應(yīng)、創(chuàng)意，但是它的大部分運(yùn)作都無跡可循，以至于后來我再跟其他曾經(jīng)和這家公司進(jìn)行過市場合作的人聊起它的時候，這些人都對這家公司的活動組織不抱好感。或許是因為管理者終于意識到自己過于重視“響應(yīng)速度”、“話題營銷”從而導(dǎo)致自己出現(xiàn)了信譽(yù)危機(jī)后，這家公司終于開始變得像一個“企業(yè)”。企業(yè)是一群人的集合，但是人與人之間存在著能力、思維、職位的差別，利益目標(biāo)也各不相同，所以當(dāng)企業(yè)的員工越來越多時，必然需要一個良好的制度，把這些特色鮮明的人凝聚起來。相信松井忠三愿意付出非常大的精力和長久的時間去編寫 Mujigram 的原因，也是從業(yè)績低迷時松散的團(tuán)隊協(xié)作中看到了改良的機(jī)遇。
不過我認(rèn)為 Mujigram 的存在也有可能成為無印良品面對下一個重大轉(zhuǎn)折時的絆腳石。由于互聯(lián)網(wǎng)的存在（我不想在這篇日本傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人撰寫的文章中談到互聯(lián)網(wǎng)，不過沒辦法，互聯(lián)網(wǎng)就是無處不在），消費(fèi)者的需求越來越多，而他們的選擇也空前豐富。無印良品作為一個大型的零售品牌，本身就擁有非常龐大的團(tuán)隊以及不小的地理間距，這些特性都注定了無印良品在決策與響應(yīng)中很難保持快速。除此以外，一個非常具體的制度的存在，或多或少會在組織內(nèi)部形成一種僵化的思維。Mujigram 影響下的無印良品在國際化的道路上依舊恪守著經(jīng)典的日本式企業(yè)發(fā)展風(fēng)格，但是沒人能夠保證隨著業(yè)績要求的不斷提高，Mujigram 依舊會扮演著無印良品“發(fā)動機(jī)”的角色。
Mujigram 的理念可能只適用于無印良品，松井忠三的成功也可能是機(jī)遇使然，但是他在推動 Mujigram 成長的道路上所獲得的對于“制度”的別樣理解，卻適用于所有的企業(yè)與組織。
