這篇文檔是對公司內(nèi)部培訓(xùn)課上一個團隊協(xié)作游戲的總結(jié)反思，文檔后面賦有游戲的說明，游戲過程中，自己及所在團隊都暴露了諸多問題，主要是但不限于溝通協(xié)作上的。游戲過程中自己竟還和團隊內(nèi)部成員因為意見不統(tǒng)一、無法順利協(xié)作暴發(fā)明面沖突，在進行到一半時主動放棄后退出，所在團隊最終也是慘敗。當(dāng)天游戲完成后，一直在反思游戲過程中的種種問題。剛開始，只是想給培訓(xùn)講師一個郵件回復(fù)，沒想到竟越寫越多，花了三天時間才整理完。

在這封郵件中，我詳細總結(jié)了游戲過程中個人的問題、團隊的問題、流程的問題，并結(jié)合工作中的實際情況，做了諸多反思，也沉淀了很多團隊溝通協(xié)作管理的個人經(jīng)驗。

Y總：

你好。

上周六中午的游戲結(jié)束后一直未釋懷，非糾結(jié)于輸贏，而是游戲過程中暴露的問題讓人安靜不下來。日常工作生活中犯錯并不稀奇，意識到后也多有反省自責(zé)，沖擊力卻都沒此次大。 后面幾天腦海中一直再回放游戲中的每個細節(jié)，捋過多遍。

溝通協(xié)作分工設(shè)計的問題當(dāng)天下午都討論過，自己反復(fù)想的問題是在游戲過程中和HGM的明顯沖突。性格里面執(zhí)著、自信的一面很強烈，同時伴隨固執(zhí)、自以為是、偏執(zhí)和桀驁不馴。具體項目中，多處于主導(dǎo)地位，很少出現(xiàn)類似沖突——因為沒有可沖突的對象。但在其它一些事情上，比如要和另外一人同時決定某一見事，類似沖突則不可避免。性格剛烈、脾氣急躁、缺乏耐心，尤其是沖突另外一方也是如此性格時，沖突很容易加大。

因為過去出現(xiàn)過，反思過，給自己定下的底線是不能出現(xiàn)失控的沖突，沖突一旦過分了，抬到明面，傷了和氣，于人于己于所責(zé)工作都會帶來麻煩。

由游戲聯(lián)想到工作

我把在工作中打交道的同事分成三種：上級的、下級的、平級的。平級的是指不同團隊、跨部門協(xié)作間的關(guān)系，無權(quán)力從屬。再跟這三種人打交道時，均可能出現(xiàn)意見不和的情況，會先仔細評估對方意見，如果覺得比自己的更好定會采納。這里說另外一種情況，如果覺得對方是明顯不對的該怎樣？無論面對的是誰，首先肯定是極力勸說，由于個人性格脾氣的緣故，勸說未必有效，加之勸說對象的性格脾氣也因人而異，所以勸說失敗常有的事?！俄n非子.說難》篇講『凡說之難：非吾知之有以說之之難也，又非吾辯之能明吾意之難也，又非吾敢橫失而能盡之難也。凡說之難：在知所說之心，可以吾說當(dāng)之』。

關(guān)于自己的脾氣性格溝通勸說方式有許多需要修正的地方，會注意。但當(dāng)勸說失敗時該當(dāng)如何？日常工作中瑣事太多，對于協(xié)作討論的部分，有的重要有的不太重要，對于錯誤的意見有的可能造成嚴(yán)重后果有的則不會撼動大局。

對于下級無論事情大小認為錯誤的意見一定駁回，無論勸說是否成功。對于上級和平級，會根據(jù)事情大小酌情處理，不重要的地方會適當(dāng)妥協(xié)，重要的環(huán)節(jié)事關(guān)大局定會據(jù)理力爭。如果仍不能成功，對于上級，定會保持沉默，并確保在這種情況下不要出現(xiàn)信任危機，否則不但當(dāng)前事情做不好，自己后面也不好自處。

職場生涯中首先對項目和直屬領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，其他一切推后，是我所一貫堅守的。

對于平級，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)的意見沖突，如果可以主導(dǎo)，會強力推進自己的方案，如果主導(dǎo)不了，會選擇退出，沒有人喜歡為別人的愚蠢買單。

游戲中項目思路問題

在游戲后下午的討論中Y總有句話我不太贊同，你說HGM應(yīng)該反思為什么自己每每都是對的卻無人聽從。至少就當(dāng)天中午的游戲來講，其做項目的思路和方法實在說不上合理。了解、分析、設(shè)計、動手、測試、交付驗收，是有嚴(yán)格先后順序的。

SAM在了解過程中向你提了比例的問題，大家在需求分析階段也無大錯，但在設(shè)計和溝通階段出現(xiàn)了影響大局的問題。

首先，了解和需求過后始終沒有沒有明確設(shè)計方案，但其實游戲中這個小項目還到不了拼設(shè)計方案定輸贏的地步，也就是具體設(shè)計方案并不重要，重要的是兩邊一定要統(tǒng)一。所以當(dāng)時我一再聲明最要緊的是內(nèi)部先制定明確的設(shè)計方案，這是致命的一環(huán)。在自己的方案明確前浪費機會浪費時間去申請溝通是不明智的，也不會有結(jié)果的。

一直再講只有兩邊都有明確方案時溝通才最有效，如果兩邊都沒有明確方案而妄想通過一兩次溝通產(chǎn)生一個完美方案是不可能的。平常項目中和客戶去溝通時也是如此，定然有明確想法才會申請和甲方會面。而因為內(nèi)部設(shè)計方案本就不明確，所以多次的溝通不但未起到應(yīng)有的作用，反而讓兩邊都處于愈加混亂的局面中，也更不可能發(fā)現(xiàn)兩邊需求說明書不一樣的問題。

其次，溝通的問題不夠關(guān)鍵明確。平時做項目見客戶前，會先把想要了解的問題寫在紙上，標(biāo)明不同問題的重要程度，甚至?xí)A(yù)先推演出客戶可能的回答，并繼續(xù)推演由這個答案引發(fā)的問題。但當(dāng)時溝通提出的問題太匆忙，有些不在點子上，有些不夠明確，溝通最后未能產(chǎn)生有利作用，更不可能讓兩方達成一致，但這里歸根也是由上一個問題引出的。

最后，設(shè)計方案還未定先動手剪撲克粘橋墩絕不可行，后面一旦發(fā)現(xiàn)問題材料損耗都是不可復(fù)原的，這只是個游戲，頂多損失幾張撲克、一點膠帶的成本，如果真橋難不成拆了重建？這個問題在游戲中并不致命，但是方向性錯誤。

三分之一的時間已過，團隊內(nèi)部暴露的問題都太嚴(yán)重，已經(jīng)無法修正，大勢已去。

上面講的都是流程問題，說的是事，并沒有說人。如果項目流程合理，方向明確，團隊成員個人能力的影響是可以被弱化的。后面討論時有認為溝通環(huán)節(jié)負責(zé)人的問題很大、溝通能力值得懷疑，不敢茍同?！兜赖陆?jīng)》中講『以智治國，國之賊也』，如果團隊、項目必須依賴某些人、某個人的能力方能存活，是不明智的。 理想團隊?wèi)?yīng)該用規(guī)范約束削弱其中每個人的影響力，長期帶的開發(fā)團隊也是這樣，規(guī)范流程統(tǒng)一開發(fā)模式，無論人員怎樣進出變動、個人能力如何，都不會明顯影響到項目。

游戲中團隊成員的問題

在按要求劃分好職位后，拿到需求，我們所有人一上來就把重心放在需求文檔上面，卻沒有先明確每個人的分工。雖然CZH是總設(shè)計師，但當(dāng)時所有人都參與并干涉了具體設(shè)計，四人眾口難調(diào)，難以達成統(tǒng)一，導(dǎo)致耗費多時無法拿出最終設(shè)計方案。

CZH當(dāng)時的表現(xiàn)明顯是考拉型，加上所有人都干涉設(shè)計，他在設(shè)計環(huán)節(jié)根本無法主導(dǎo)。SAM介入設(shè)計最深，但沒有全局性的思路，溝通上又失利，所以因為其具體工作做的最多，貢獻最大，在項目失利后才會承擔(dān)最大責(zé)任（表面上的）。我個人也沒有將重心放在進度控制上，反而去干涉具體設(shè)計工作。當(dāng)時團隊內(nèi)部混亂的情況，想來即便有明確的進度控制方案，怕也根本形成不了約束力。HGM是名義上的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，但沒有實際的權(quán)力約束，加之最初沒有明確分工，其對團隊的領(lǐng)導(dǎo)只能靠個人影響力。本來團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是最關(guān)鍵的地方，但他和我、SAM犯了同樣錯誤，涉入設(shè)計細節(jié)太深，干涉不屬于自己的工作太多，分內(nèi)的工作卻沒有做好，更不用說其設(shè)計思路完全不合理。

法國哲學(xué)家孟德斯鳩說過：『社會形成之初，是領(lǐng)袖造就制度。后來則是制度產(chǎn)生領(lǐng)袖。再后來，社會和經(jīng)濟的進一步發(fā)展又會重新塑造制度，這種制度在每個時代則產(chǎn)生具有臨時權(quán)威的適當(dāng)領(lǐng)袖，以迎接未來的挑戰(zhàn)』。我們的游戲時間很短，完成不了這種軌跡的演變；而團隊也是臨時組建，想完美無縫組合也不現(xiàn)實。但如果剛開始作為主導(dǎo)者（領(lǐng)袖），可以預(yù)先明確每個人的工作，大家互不越權(quán)越位，想來后面的局面會好些。而事實卻是游戲中的每個人都沒有將重心放在自己分內(nèi)，卻強力干涉本不屬于自己的部分。

游戲過程中和HGM爆發(fā)明顯沖突，兩個人老虎型的一面碰撞在一起。但除了這一面，HGM孔雀型的一面更多，影響力更大；而我貓頭鷹的一面更多，自認對項目的理解也更清楚。沖突的結(jié)果是，我沒能力說服他，他卻也沒能力影響我。這次沖突造成的最大后果是破壞了團隊的氛圍，但于項目最終的失利卻非主因。我做過推演設(shè)想，如果當(dāng)時控制住情緒沒有這次沖突，甚至是如果我當(dāng)時不在團隊中，按項目的演變方式，最終的結(jié)局和后來真實的情況也不會有多大偏差。

團隊中每個人都犯了錯，做的事情越多犯的錯越多，影響力越大犯的錯越嚴(yán)重。這在平時工作中也常有體現(xiàn)，什么事情也不做的人，自然不會犯錯，承擔(dān)的責(zé)任也少，反而是那些拼死拼活的人有時出力不討好。 而這本可以通過明確的分工、具體責(zé)任到人來避免的。明確職責(zé)可以把個人的錯誤約束在一定范圍內(nèi)，而不至影響到項目的其它環(huán)節(jié)、其它模塊；責(zé)任到人，則沒有誰可以鉆空子逃脫責(zé)任。

人是一切問題的主宰，也被一切主宰著。

項目流程混亂、人員分工不明確、內(nèi)部氣氛不和諧，天時地利人和樣樣不沾，最后的失敗也是必然的了。

游戲中暴露的個人問題

前面已經(jīng)提到過， 在游戲過程中，首先當(dāng)時的沖突有點過了，沖突暴露的個人問題是：固執(zhí)、自以為是、偏執(zhí)、桀驁不馴、性格剛烈、脾氣急躁、缺乏耐心。

《西游記》中有段孫悟空和豬八戒的對話，孫悟空問豬八戒『你自幼在山中吃人，曉得有兩樣木么？一樣是楊木，一樣是檀木。楊木性格甚軟，巧匠取來，或雕圣象，或刻如來，裝金立粉，嵌玉裝花，萬人燒香禮拜，受了多少無量之福。那檀木性格剛硬，油房里取了去，做柞撒，使鐵箍箍了頭，又使鐵錘往下打，只因剛強，所以受此苦楚』。

很多情況下，老虎的性格于己都是非常不利的，尤其是在和上級相處時，《史記·淮陰侯列傳》中蒯通說韓信『勢在人臣之位而有震主之威』，結(jié)局怕都不太好。

所以在當(dāng)時的情況下不該和GM針鋒相對使矛盾加劇，而應(yīng)該先對他的意見保持足夠的傾聽和尊重——無論是否贊同，并控制自己的情緒，用更柔和的語氣、嘗試更為合理的溝通方式勸說引導(dǎo)團隊。在討論節(jié)段你發(fā)了兩段視頻，對比不同的說話方式帶來的不同結(jié)果，很值得借鑒，但那終就只是影視。在前面也提到過游說之難，其實并不相信更改下語氣、換種溝通方式就能說服一個人，但至少可有效避免出現(xiàn)類似游戲中的沖突。

最后的退出，沖突只是導(dǎo)火索，其真正原因還是見大勢已去，很難再做挽回。后來回想，依舊不覺得當(dāng)時的退出是個大的錯誤。在當(dāng)時的情況下，沖突已經(jīng)產(chǎn)生，內(nèi)部人心渙散，流程混亂，而且以我的個人能力，即便不退出、再是盡力怕也無力回天，更何況繼續(xù)在其中還有可能因為控制不住情緒使沖突擴大化。

不過當(dāng)時有點還是沒看清楚：競爭是在兩個團隊中，我們雖然做的一塌糊涂，在看到對方的成果時才發(fā)現(xiàn)，也比我們好不到那里去。當(dāng)時如果換下心態(tài)或許不至于如此：不要求做的有多好，而只要不比對方做的差，我們就有可能是贏家。所以當(dāng)時的心態(tài)，過于悲觀了。

游戲之后，在當(dāng)天下午的討論過程中，我還犯了兩個錯誤。

其一，當(dāng)時提到CZH如果做溝通協(xié)調(diào)員或許更合適，現(xiàn)在想來也是不對的。當(dāng)時想當(dāng)然的認為LSS和CZH的性格都相對溫和、不急不躁，或許可以讓溝通更有效。兩個考拉性型的溝通，其實更難在短時間內(nèi)達成明確的協(xié)調(diào)結(jié)果?，F(xiàn)在反思起來，理想情況下，兩個貓頭鷹的溝通或許會更好些。

其二，在會議討論過程中，我說在項目過程中無力回天時要明哲保身，也是不正確的。但至今不認為自己說的有錯，而錯在在這樣一個公開場合下講這種破壞團隊協(xié)作氛圍的言論。當(dāng)時講『帝王心術(shù)鬼神不言』已經(jīng)意識到自己不該捅破。

平時的工作中，如果說非要開發(fā)自己覺得不能開發(fā)的項目，這時能做的只有明哲保身，以手里的其它重要工作為借口把工作推給別人。如果推也推不掉，只能接受，會全力去做這個不可改變的事情，力求把損失降到最低而把可能的收益最大化。

一個團隊中，大家在一條般上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)船上有了嚴(yán)重漏洞，如果自己一人無力解決，反復(fù)勸說掌舵者修補，卻無人理會甚至因此讓自己處于不堪的局面中，是不會選擇和所有人一起沉船的。

『 文王說紂而紂囚之；翼侯炙；鬼侯臘；比干剖心；梅伯醢』。在過去真實的工作中，也有因太過堅持而導(dǎo)致諸多不堪的情況。正因為清楚自己足夠偏執(zhí)，才會時刻提醒自己，在類似的情況下要變通，不要做伍子胥。有時候，當(dāng)自認正確的理念無法申張時，過分糾結(jié)，只會再次出現(xiàn)游戲中的那種沖突。也正因此，《論語·微子篇》講『 危邦不入，亂邦不居；天下有道則現(xiàn)，無道則隱』。

這只是個游戲，而所舉的例子也太過極端，在真實的情況下，很多事情也并非這般非對即錯的，當(dāng)然也不能保證自己永遠是正確的，但道理都是類似的。也因為清楚了解到自己不能總是正確的，在和其它人溝通協(xié)作時才應(yīng)該更多的尊重別人的指責(zé)，在真實項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)也總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不停自我否定，經(jīng)常的團隊會議、吸收大家的意見。

如果重做類似游戲

反思完游戲中暴露的團隊、個人問題后，會問自己：如果再重做類似的游戲，你會怎樣做？

第一，我會要求游戲團隊中的人員隨機、數(shù)量相同以保證公平。

就游戲本身來講，團隊臨時組建、工程量小，在成員個人能力相差不大的情況下，兩個人玩肯定比四個人玩做的好，四個人玩肯定比八個人玩做的好。這種游戲，人越少越占優(yōu)勢，得勝的概率越大。有特殊案例，就像你在后面會議討論中提到的，過往有個本來就是成熟團隊的做的很好。默契已經(jīng)形成，人員數(shù)量的影響就被弱化了。

在真實的工作中也是這樣，中小型的項目，一個人可以勉強應(yīng)付的，絕不會去安排兩個人。一個人面臨再多的問題也都是項目的問題，多一個人性質(zhì)就完全變了，溝通協(xié)調(diào)、統(tǒng)一心志、互相游說爭辯，耗費的無用的時間可是要倍增的。韓信說自己用兵多多益善，是非常不簡單的。

在當(dāng)時的游戲中，我對一組成員的習(xí)性完全不清楚，且我們團隊四個人，比起三人團隊出現(xiàn)溝通協(xié)調(diào)問題的概率會大很多，最終的情況也著實如此，這個看似有點吹毛求疵的抱怨，其實恰會強力影響最終游戲的結(jié)局。

第二，游戲開始前會先明確分工并和團隊成員約定禁止干涉分外之事。

臨時組建的團隊沒有默契、沒有真實權(quán)利的約束，明確每個人的分工、責(zé)任到人可以彌補這種不足。但這也有弊端，就是有可能某個人確實不能勝任所負責(zé)的部分，明確分工后其他人又不能干涉參與，那他這個環(huán)節(jié)就可能出問題。為了避免出現(xiàn)這種情況，在游戲開始前的分工時就需慎重選擇?，F(xiàn)在回想起來，當(dāng)時的游戲中，每個人選擇自己的職位時多少有點隨意。

在游戲開始前，確定每個人的職責(zé)后，大家內(nèi)部約定好禁止越位，總經(jīng)理負責(zé)監(jiān)督，在進度控制過程中出現(xiàn)嚴(yán)重延遲，總經(jīng)理有權(quán)更換相應(yīng)部分的負責(zé)人。

鑒于游戲的情況，我細想過，讓設(shè)計師和溝通者由一人兼任對項目會好很多，因為游戲要求兩個子公司間溝通對接，設(shè)計師必須清楚對方的設(shè)計方案，這很重要，負責(zé)溝通最好由兩邊的設(shè)計師直接對接。這里對設(shè)計師的要求較高，為了防止設(shè)計師在設(shè)計和溝通過程中出現(xiàn)問題，他有必要將設(shè)計方案和要溝通的問題匯報給總經(jīng)理，其他人旁聽，這時團隊內(nèi)部人員只能提問、補充、發(fā)現(xiàn)問題，而不能干涉具體設(shè)計，出現(xiàn)沖突由總經(jīng)理拍板。到具體動手時由設(shè)計師分工，所有人均參與其中。

第三，對游戲過程進行嚴(yán)格時間控制和流程控制。

如果流程合理，整個游戲應(yīng)該可控制在60分鐘內(nèi)：10分鐘了解分析需求，15分鐘設(shè)計，13分鐘的溝通提問討論，10分鐘動手操作，5分鐘兩邊團隊對接，7分鐘預(yù)留緩沖期。就本游戲而言測試其實可忽略，而在真實項目中測試則是個非常重要耗時的環(huán)節(jié)。具體時間劃分如下：

10分鐘（了解分析）——3分鐘（向甲方提問）——5分鐘（設(shè)計）——5分鐘（申請溝通）——5分鐘（修正設(shè)計）——5分鐘（給協(xié)作方溝通機會）——5分鐘（確定最終設(shè)計）——10分鐘（動手操作）——5分鐘（對接）。

我認為在溝通過程中應(yīng)該將時間控制方案一并提出，讓兩方盡可能協(xié)調(diào)一致，但沒必要特別具體，只需說明大致設(shè)計花費時間、每5分鐘進行一次溝通及最后對接的時間節(jié)點。

在游戲進行過程中，嚴(yán)格遵守流程，了解需求、分析清楚后再行設(shè)計，設(shè)計方案統(tǒng)一后，再動手操作，類似游戲中出現(xiàn)的、設(shè)計方案未定而先動手的方式是絕不可取的。

這個詳細的時間劃分方案是事后想來的，我自問，在當(dāng)時接到游戲后的緊張情況下，前期不可能想的這般精細。當(dāng)時只能考慮過大概，1/4的時間了解分析，1/3的時間確定設(shè)計方案，1/6的時間動手、對接，1/6時間預(yù)留做風(fēng)險控制，溝通提問則貫穿于前面2/3的時間里。但當(dāng)時，并未能在團隊中控制住時間點，也未能說服大家關(guān)注時間點，更沒有時間延后、風(fēng)險控制的方案。

所以如果重新再做類似的游戲，在了解分析評估后，做為時間控制者，應(yīng)該盡快給出自己的時間控制方案，由總經(jīng)理拍板，并和團隊成員約定嚴(yán)格遵守。

第四，如果可能，游戲參與者應(yīng)該事先互相了解、協(xié)調(diào)一致。

這個游戲的關(guān)鍵是人與人的協(xié)作、團隊與團隊的協(xié)作，是兩邊的事情，如果游戲開始前能互相了解溝通下或許會更好，比如在人員劃分方案中由設(shè)計師兼任溝通者、在時間控制上達成一致等等。因為以上說的再好，也只能控制一方的團隊。

不過游戲禁止事前溝通、限制中間溝通的目的恰是為了考驗參與者在不可測情況下的溝通協(xié)調(diào)能力，這個設(shè)想或已違反游戲規(guī)則了。

第五，會嚴(yán)格要求自己。

自己的問題前面已經(jīng)反思過很多。如果再重玩類似游戲：

首先以上反思的部分，要求別人的自己也定然先遵守，比如做好分內(nèi)不越權(quán)越位。

其次嚴(yán)格控制個人情緒、以大局為重，多向團隊輸入積極樂觀的能量，絕不再做破壞團隊氛圍的事情。

最后，以上諸多，必須要能說服團隊所有人，自己再是清楚明白最多也只能管好自己，而游戲是要靠整個團隊，所以游戲進行過程中要想盡辦法在團隊中施加個人影響力，引導(dǎo)團隊走在清晰正確的軌道上。而這個向團隊輸入個人影響力的過程，則需要諸多的技巧，溝通的語氣方式、協(xié)調(diào)各方的能力、耐心、寬容心等等。

另外，如果再有類似游戲、類似情況，可能不會再這般輕易放棄，面對逆境，或許更需要樂觀向上的心態(tài)。

如果這些都可以做到，再談拼人員能力，拼設(shè)計方案、拼成本控制。

本期的培訓(xùn)已近尾聲，以上對本次游戲的總結(jié)反思，算是給這期的培訓(xùn)畫個節(jié)點。培訓(xùn)過程所得良多，更誘發(fā)了自己對于管理的進一步思考，這里一并表示感謝。后面附的是張自己很喜歡的團隊管理體系圖譜。

諸事順?biāo)?，貴體康泰。再次，致謝。

附當(dāng)時游戲的說明：

器械準(zhǔn)備：剪刀2把、筷子2雙、窄膠帶2卷、紙杯4個、牙簽10根、撲克兩副、需求說明書兩個、標(biāo)有以上物品名稱和價格的清單。

場地要求：至少長度夠十米，將隊員分別安排在兩邊。

項目布置：先將每個團隊分成兩組，代表兩個分公司，每個分公司有總經(jīng)理、溝通協(xié)調(diào)負責(zé)人、進度控制負責(zé)人、總設(shè)計師及員工若干（當(dāng)時并未要求不準(zhǔn)一人兼任多職）。你們面前兩條線之間是滾滾的江水，這條江上還從來沒有過橋，當(dāng)?shù)厝硕际怯枚纱煌?，非常不便。你們來到這里，要為人們造福，也是為了我們能夠匯合。我們需要在短時間內(nèi)造一座橋，但是由于資源有限，加上為了增加施工進度，我們兩個分公司各自只需要造橋的一半。造好后，在江水上對接即可。兩邊分到的工具是一樣的。

游戲要求：你們只能使用物品清單上已經(jīng)提供給你們的物品。任務(wù)完成后，兩側(cè)的橋要對接起來，并能經(jīng)過壓力測試。 項目進行中，只能在劃定的區(qū)域內(nèi)活動。

時間限制：100分鐘 。

項目規(guī)則：項目進行中，雙方可以有一共三次、每次時長為5分鐘的溝通權(quán)利。溝通地點為江上的小島（一張桌子），要由培訓(xùn)師用渡船將溝通隊員渡到島上。溝通時，每隊只能有一人。項目進行中，除溝通時間，雙方不可隔江喊話或以其他方式溝通。 不能使用通訊工具。

最后哪個團隊能在最短時間內(nèi)用最少材料照最好的橋誰就勝出，這個有項目驗收，會統(tǒng)計人月成本、材料成本及項目完成情況。

當(dāng)時比較狗血的是，沒想到2組人員拿到的需求說明書竟是不全的，每組的需求說明只是一部分，兩邊合起來才算完整。有團隊在溝通時發(fā)現(xiàn)兩邊設(shè)計完全不對，為什么你們要設(shè)計這么寬？為什么你們要設(shè)計那么高？

因為他們兩邊的需求說明書不全，這邊的需求說明有高度長度要求卻無寬度要求，那邊的則相反。

這個游戲考驗的是全組的默契，團隊溝通協(xié)作能力，要凝聚每個人的智慧，才能挖掘出團隊最大的活力與競爭力。