前言

設(shè)定目標(biāo)可以幫助組織達(dá)到目標(biāo)。了解如何設(shè)置目標(biāo)可以幫助協(xié)調(diào)工作、溝通目標(biāo)，并幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)。

從新年決心到季度指標(biāo)分配，目標(biāo)設(shè)定是個人和組織經(jīng)常做的事情，既要實(shí)現(xiàn)偉大的新事物，又要確保穩(wěn)定、有節(jié)奏的推進(jìn)。

仔細(xì)設(shè)置目標(biāo)，無論是使用像谷歌采取的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)，還是其他一些方法，都可以幫助團(tuán)隊(duì)理解它正在朝著什么方向努力，以及如何跟蹤和度量進(jìn)度。研究表明，堅(jiān)持目標(biāo)有助于提高績效。

簡介

研究表明，致力于一個目標(biāo)可以幫助提高員工的績效。但更具體地說，研究表明，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性和具體的目標(biāo)可以進(jìn)一步提高員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的參與度。谷歌經(jīng)常使用“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”(OKRs)來設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)并跟蹤進(jìn)度。

OKRs一覽:

目標(biāo)應(yīng)該是雄心勃勃的，可能會讓人感到有些不舒服

關(guān)鍵結(jié)果是可測量的，并且應(yīng)該很容易用數(shù)字進(jìn)行評分（谷歌使用0 - 1.0的量表）

OKRs是公開透明的，這樣組織中的每個人都可以看到其他人在做什么

OKRs評分的“最佳點(diǎn)”是60% - 70%；如果某人始終能實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，那么他們的OKRs可能不夠有野心，他們需要想得更長遠(yuǎn)

低分應(yīng)被視為有助于完善下一個OKRs的數(shù)據(jù)

OKRs并不等同于員工績效評價(jià)

OKRs不是一個共享的待辦事項(xiàng)列表

在實(shí)踐中，使用OKRs不同于其他目標(biāo)設(shè)置技術(shù)，區(qū)別在于OKRs是要非常雄心勃勃的目標(biāo)。當(dāng)以這種方式進(jìn)行運(yùn)用時(shí)，OKRs可以使團(tuán)隊(duì)專注于大的視野，并完成比團(tuán)隊(duì)所認(rèn)為能完成的更多可能性，即使他們沒有完全實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。OKRs可以幫助團(tuán)隊(duì)和個人走出他們的舒適區(qū)，聚焦在優(yōu)先級工作事項(xiàng)，并從成功和失敗中學(xué)習(xí)。

OKRs簡史

正如英特爾(Intel)前首席執(zhí)行官安迪?格魯夫(Andy Grove)在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》(High Output Management)一書中所提到的，要成功建立一個像OKRs這樣的共享目標(biāo)體系，需要回答兩個問題:

我想去哪里？（這個答案便是你的目標(biāo)）

我如何知道正朝著目標(biāo)邁進(jìn)？（這個答案告訴我們沿途該驗(yàn)收的成果）

谷歌的早期投資者之一、現(xiàn)任董事會成員約翰·杜爾(John Doerr)在英特爾工作期間，從安迪?格魯夫(Andy Grove)那里學(xué)習(xí)了OKRs。杜爾解釋說，他加入英特爾時(shí)，公司正從一家內(nèi)存公司轉(zhuǎn)型為一家微處理器公司，格魯夫和管理團(tuán)隊(duì)需要一種方法，幫助員工專注于一系列優(yōu)先事項(xiàng)，以便成功轉(zhuǎn)型。OKRs幫助他們溝通這些優(yōu)先級，使上下保持一致，并成功轉(zhuǎn)型。

幾十年后的2000年初，杜爾把OKRs介紹給了谷歌的領(lǐng)導(dǎo)層，他們看到了OKRs的價(jià)值，并開始在接下來的幾個季度對其進(jìn)行測試。今天，谷歌設(shè)置年度和季度OKRs，并舉行全公司范圍的會議，每季度分享和對OKRs進(jìn)行評級。（我們來看看杜爾關(guān)于OKRs的一段訪談視頻，蜜蜂學(xué)堂翻譯）

OKRs在硅谷的許多組織中都得到了廣泛的應(yīng)用。財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)西爾斯控股(Sears Holding Company)向其2萬名員工推廣了OKRs，從而公司的銷售業(yè)績和個人業(yè)績產(chǎn)生了積極影響。

OKRs和延展性目標(biāo)

谷歌經(jīng)常設(shè)定超出了看似可能界限的目標(biāo)，有時(shí)也被稱為“延展性目標(biāo)”。設(shè)定無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是很棘手的事情，因?yàn)檫@可能會被看作是在建立一支沖向失敗的團(tuán)隊(duì)。然而，這些“延展性目標(biāo)”往往能吸引最優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造最令人興奮的工作環(huán)境。此外，當(dāng)目標(biāo)很高時(shí)，即使是失敗的目標(biāo)也會帶來超過一般的實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。

關(guān)鍵是要清楚地傳達(dá)“延展性目標(biāo)”的本質(zhì)，以及成功的門檻是什么。谷歌喜歡將OKRs設(shè)置為實(shí)現(xiàn)70%的目標(biāo)意味著成功，而完全實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)則被認(rèn)為是非凡的表現(xiàn)。

這些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是取得長期顯著成就的基石，也是谷歌內(nèi)部“登月計(jì)劃”的基石。

將OKRs帶到你的組織中

OKRs的一個重要部分是其透明性。當(dāng)將OKRs被引入組織時(shí)，向所有員工明確OKRs是什么、OKRs為什么有用以及OKRs將如何被使用是很有幫助的。研究表明，當(dāng)人們致力于自己的目標(biāo)時(shí)，他們的表現(xiàn)會更高，所以讓每個人都參與進(jìn)來是非常重要的。

介紹OKRs的技巧:

什么是OKRs？介紹OKR的基本知識以及它們的工作原理。

為什么使用OKRs？回顧組織目前如何制定目標(biāo)，以及該方法的任何限制或問題。

OKR如何運(yùn)作？解釋實(shí)施的時(shí)間表，每個人的期望是什么，主要里程碑是什么，以及人們將如何承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

仍然對OKR持懷疑態(tài)度？留出時(shí)間回答問題，特別是解決存在的任何疑慮。

對齊。一旦組織知道它所關(guān)注的是什么，以及它將如何衡量成功，個人就可以更容易地將他們的項(xiàng)目與組織目標(biāo)聯(lián)系起來。

紀(jì)律和優(yōu)先級。公司中的任何一個團(tuán)隊(duì)都很難對一個好主意、一個有價(jià)值的項(xiàng)目或一個必要的改進(jìn)說不。一旦每個人都同意最重要的目標(biāo)是什么，就更容易對不那么重要的想法說不。說“不”不是一場政治或情感上的辯論，而是對整個組織已經(jīng)做出的承諾的理性回應(yīng)。

溝通。OKRs應(yīng)該在組織中對全員公開，這樣每個員工都知道組織的目標(biāo)和衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么。在一次采訪中，谷歌前員工、Twitter前首席執(zhí)行官迪克·科斯特羅被問到：“你覺得你從谷歌那里學(xué)到并在推特上應(yīng)用的是什么？”并分享：

“我在谷歌上學(xué)到的并已經(jīng)在推特上應(yīng)用的東西是——OKRs——目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。這些都是幫助公司里的每個人了解什么是重要的，以及你如何衡量什么是重要的好方法。它本質(zhì)上是溝通戰(zhàn)略以及如何衡量戰(zhàn)略的好方法，這就是我們嘗試使用它們的方式。隨著公司的成長，最難辦的就是溝通，這是非常困難的。OKRs是確保每個人都明白如何衡量成功和戰(zhàn)略的好方法?！?/p>

設(shè)定目標(biāo)并取得關(guān)鍵成果

在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，谷歌通常從組織的OKRs開始，并使用3到5個目標(biāo)（每個目標(biāo)大約有3個關(guān)鍵結(jié)果）確定優(yōu)先級。成功的OKRs通常來自于自上而下和自下而上的建議組合，允許來自整個組織的個人表達(dá)他們認(rèn)為值得花時(shí)間的東西，以及他們?nèi)绾巫詈玫貞?yīng)用他們的努力。

設(shè)定目標(biāo)的技巧:

只選擇3到5個目標(biāo)——更多的目標(biāo)會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的過度擴(kuò)展和工作努力上的分散。

避免使用不會推動新成就的表達(dá)方式，例如：“繼續(xù)招聘”、“保持市場地位”、“繼續(xù)做某件事”。

使用表達(dá)終點(diǎn)和狀態(tài)的表達(dá)方式，例如：“爬到山頂”，“吃5個派”，“完成特征Y開發(fā)”

使用有形的、客觀的和明確的術(shù)語。對于觀察員來說，是否達(dá)到了目標(biāo)應(yīng)該是很明確的。研究表明，更具體的目標(biāo)可以帶來更高的績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

開發(fā)關(guān)鍵結(jié)果的提示:

確定每個目標(biāo)的三個關(guān)鍵結(jié)果。

關(guān)鍵結(jié)果表示可衡量的里程碑，如果實(shí)現(xiàn)了這些里程碑，將直接推進(jìn)目標(biāo)。

關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該描述結(jié)果，而不是活動。如果KRs包含像“咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與”這樣的詞，那么它們就是在描述活動。相反地，要描述這些活動的影響，例如，“在3月7日前公布客戶服務(wù)滿意度水平”，而不是“評估客戶服務(wù)滿意度”。

可度量的里程碑應(yīng)該包括完成的證據(jù)，并且這些證據(jù)應(yīng)該是可用的、可信的和容易發(fā)現(xiàn)的。

避開撰寫OKRs的坑

發(fā)展OKRs并設(shè)定明確的目標(biāo)，通過達(dá)成一致的結(jié)果來衡量，可以推動團(tuán)隊(duì)完成偉大的事情，并使組織專注于最重要的優(yōu)先事項(xiàng)。寫得不好的OKRs可能會造成戰(zhàn)略的混亂，破壞內(nèi)部度量的標(biāo)準(zhǔn)，并導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)專注于維持現(xiàn)狀。在發(fā)展OKRs時(shí)，應(yīng)盡量避免以下陷阱:

錯誤地傳達(dá)延展性目標(biāo)OKRs——設(shè)置延展性目標(biāo)需要在交付目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，以及依賴于作為延展性目標(biāo)OKR的一部分交付的工作的其他團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行仔細(xì)的溝通。如果你的項(xiàng)目依賴于其他團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，確保你理解他們的目標(biāo)設(shè)定哲學(xué)。如果他們使用的是延展性目標(biāo)，你應(yīng)該期望他們達(dá)到70%的目標(biāo)。

常規(guī)型OKRs——OKRs通常是基于團(tuán)隊(duì)認(rèn)為它可以在不改變他們當(dāng)前正在做的任何事情的情況下實(shí)現(xiàn)的，而不是團(tuán)隊(duì)或客戶真正想要的。為了測試這一點(diǎn)，Stack將團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的工作以及新的項(xiàng)目請求按照價(jià)值和所需的工作量進(jìn)行排序。如果OKRs包含除了頂級努力之外的任何內(nèi)容，那么它們只是常規(guī)型OKRs。放棄低優(yōu)先級的工作，將資源重新分配給最高的OKRs。有些目標(biāo)一個季度接著一個季度保持不變，比如“確?？蛻魸M意度超過XX%”，如果這個目標(biāo)始終是優(yōu)先考慮的，這是可以的。但是關(guān)鍵的結(jié)果應(yīng)該不斷演變，以推動團(tuán)隊(duì)繼續(xù)創(chuàng)新，提高效率。

沙袋——那些不需要怎么努力就能滿足所有OKRs的團(tuán)隊(duì)，可能是在囤積資源，而不是努力推動他們的團(tuán)隊(duì)，或者兩者兼而有之。

低價(jià)值目標(biāo)——OKRs應(yīng)該承諾明確的業(yè)務(wù)價(jià)值——否則，沒有理由花費(fèi)資源來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。那些“低價(jià)值目標(biāo)”，即使完全實(shí)現(xiàn)，也不會對組織產(chǎn)生多大影響。捫心自問，OKRs能否在合理的情況下獲得1.0但又不提供直接的組織利益？如果答案是肯定的，那么就需要重新定義OKRs，把重點(diǎn)放在實(shí)際利益上。

目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果不足——如果給定目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果不能代表完全實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的所有內(nèi)容，那么OKRs可能會出現(xiàn)意外的遺漏。這可能會導(dǎo)致資源需求發(fā)現(xiàn)的延遲，以及目標(biāo)無法如期完成。

開發(fā)團(tuán)隊(duì)OKRs

盡管方法會有所不同，但首先對組織目標(biāo)進(jìn)行承諾是有幫助的，這樣團(tuán)隊(duì)和個人就可以根據(jù)那些更大的目標(biāo)設(shè)定自己的目標(biāo)。這有助于在整個組織中實(shí)現(xiàn)對齊。下一個決定是有多少級別的“團(tuán)隊(duì)”O(jiān)KRs為組織服務(wù)——每個部門、職能和項(xiàng)目分組都需要OKRs嗎?

對于團(tuán)隊(duì)級別的目標(biāo)，要認(rèn)識到并不是組織的每個OKRs都需要反映在每個團(tuán)隊(duì)的OKRs中。一個團(tuán)隊(duì)的OKRs可能只關(guān)注一個組織的OKRs。但是團(tuán)隊(duì)OKRs應(yīng)至少和一個組織的OKRs之間具有一些聯(lián)系。

設(shè)置這些團(tuán)隊(duì)OKRs的一種方法是讓所有的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者開會來設(shè)定目標(biāo)。在谷歌，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會根據(jù)公司的OKRs列出下一季度的優(yōu)先事項(xiàng)。在創(chuàng)建這些優(yōu)先級時(shí)，注意組織的OKRs并檢查以下內(nèi)容：

團(tuán)隊(duì)優(yōu)先級是否與組織的任何關(guān)鍵結(jié)果相關(guān)聯(lián)?

團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先級是否使組織更有可能成功地實(shí)現(xiàn)組織的OKRs？

是否遺漏了其他人認(rèn)為這個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的事情?

是否有三個以上的優(yōu)先事項(xiàng)?

OKRs不是一個清單。它們并非旨在成為團(tuán)隊(duì)將在一個季度中處理的所有事情的主要任務(wù)列表。如果一個團(tuán)隊(duì)將其視為一個共享的待辦事項(xiàng)列表，則可能導(dǎo)致對團(tuán)隊(duì)想要完成的事情做出過度規(guī)范，從而忽略了團(tuán)隊(duì)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。使用OKRs來定義團(tuán)隊(duì)希望看到的影響，并讓團(tuán)隊(duì)提出實(shí)現(xiàn)該影響的方法。

下面是一些團(tuán)隊(duì)或個人可能設(shè)置的OKRs示例，以支持組織“達(dá)到xx%的行業(yè)市場份額”的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)或個人OKRs的示例:

目標(biāo)：加快【產(chǎn)品】收入增長

關(guān)鍵結(jié)果:

向所有用戶啟動xx功能

實(shí)施xx計(jì)劃，將每個用戶的收益提高xx%

開展三項(xiàng)針對收入的實(shí)驗(yàn)，以了解是什么推動了收入增長

安全技術(shù)支持在第一季度構(gòu)建xx功能

目的：提高【產(chǎn)品】的美譽(yù)度

關(guān)鍵結(jié)果:

通過在三個行業(yè)活動上發(fā)言，重新建立【產(chǎn)品】的領(lǐng)導(dǎo)地位

識別并親自與頂級xx用戶聯(lián)系

將用戶標(biāo)記錯誤的響應(yīng)時(shí)間縮短到xx%

工具：OKRs評級

在谷歌，OKRs通常的評分范圍為0.0到1.0，1.0意味著目標(biāo)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)。對每個關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行評分，然后使用一個粗略的平均值對目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的評分。這被稱為“粗略”，因?yàn)橛袝r(shí)會對不同的關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行一些加權(quán)。有時(shí)關(guān)鍵結(jié)果要么是0，要么是1——如果關(guān)鍵結(jié)果是“啟動一個新的小營銷活動”，那么最終結(jié)果可能是要么啟動了，要么沒有。有些會描述更加精細(xì)——如果關(guān)鍵結(jié)果是“啟動6個新特性”，而只有3個新特性被啟動，OKR可以被評分為0.5。這不是一門科學(xué)，但誠實(shí)是很重要的，而且最重要的是，要與評分過程保持一致。

評分OKRs時(shí)要考慮的事項(xiàng):

OKRs的最佳位置在60-70%的范圍內(nèi)。得分較低可能意味著組織沒有達(dá)到足夠的目標(biāo)。得分較高可能意味著期望目標(biāo)沒有達(dá)到足夠高的水平（雄心勃勃）。在谷歌的0.0 - 1.0范圍內(nèi)，所有OKRs的平均值為0.6到0.7。對于剛接觸OKRs的組織來說，這種對“失敗”的容忍本身就是不舒服的。

OKRs不是績效評估的代名詞。這意味著OKRs不是評估個人（或組織）的綜合手段。相反，它可以作為個人在最后一段時(shí)間所做工作的總結(jié)，并可以顯示出對更大的組織OKRs的貢獻(xiàn)和影響。

公開給組織OKRs評分。在谷歌，組織OKRs通常每年和每季度共享和評分。在一年的開始，有一個全公司范圍的會議，在那里會分享先前OKRs的評分，并分享今年和下一季度新的OKRs。然后，公司每季度召開一次會議，審查成績并設(shè)置新的OKRs。在這些公司會議上，每個OKRs的所有者(通常是相關(guān)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者)需要解釋等級評定依據(jù)和關(guān)于下一季度的任何調(diào)整。

在季度中設(shè)置檢查點(diǎn)。在確定最終成績之前，對所有級別的OKRs進(jìn)行季度中期檢查是有幫助的，這樣可以讓個人和團(tuán)隊(duì)都知道他們的位置。季度末的檢查可以為最后的評分做準(zhǔn)備。

工具：OKRs(目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果)記分卡

使用和修改本文檔以記錄和目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)的得分

工具：OKRs(目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果)電子表格

使用和調(diào)整此電子表格，為目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)評分，并計(jì)算總成績。

定期更新OKRs

OKRs有助于為谷歌公司制定戰(zhàn)略——這是公司正在努力實(shí)現(xiàn)的少數(shù)幾個目標(biāo)。為了達(dá)到這個目的，一些團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)他們最好在一個季度內(nèi)重溫幾次。通過這種方式，它們可以成為校準(zhǔn)工具，讓每個人都有機(jī)會適應(yīng)新信息，放棄顯然不會實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并更加關(guān)注那些將從額外資源中獲益的邊界目標(biāo)。下面是一個團(tuán)隊(duì)如何設(shè)置OKRs時(shí)間軸的示例:

OKRs時(shí)間表示例

團(tuán)隊(duì)檢查的頻率將取決于他們自己的季節(jié)性需求、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通情況以及團(tuán)隊(duì)根據(jù)執(zhí)行能力預(yù)測結(jié)果方面的表現(xiàn)。

谷歌的一些團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)期中檢查是有幫助的，可以確保每個人都專注于相同的目標(biāo)。對一些團(tuán)隊(duì)來說，非正式地回顧季度目標(biāo)就足夠了，而對另一些團(tuán)隊(duì)來說，可能需要更正式的方法。

谷歌的OKRs演示視頻（蜜蜂學(xué)堂翻譯）

谷歌風(fēng)險(xiǎn)投資團(tuán)隊(duì)分享了谷歌在使用OKRs方面的一些經(jīng)驗(yàn)。谷歌風(fēng)投合伙人里克?克勞(Rick Klau)向許多首次嘗試采用OKRs的初創(chuàng)企業(yè)做了上述介紹。演講概述了什么是OKRs，如何幫助快速增長的初創(chuàng)企業(yè)保持專注，以及在采用OKRs時(shí)應(yīng)避免的問題。歡迎觀看！