大家好，我是雙平

今天付出，明天收獲，全力以赴，年入百萬。

今天給大家分享的是第十七本財富書籍《從0到1》，這本書的作者是[美] 彼得·蒂爾等。

在科技劇烈改變世界的今天，想要成功，你必須在一切發(fā)生之前研究結局。你必須找到創(chuàng)新的獨特方式，讓未來不僅僅與眾不同，而且更加美好。從0到1，為自己創(chuàng)造無限的機會與價值！

他是硅谷創(chuàng)投教父、PayPal創(chuàng)始人作品，斯坦福大學改變未來的一堂課，為世界創(chuàng)造價值的商業(yè)哲學。...

為了方便大家的理解，我把這本書分成了五大部分，共用五天讀完。

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一、學會獨立思考，更新創(chuàng)業(yè)思維

這本書是美國著名的投資人彼得·蒂爾的著作，彼得·蒂爾最有名的事情就是在1998年創(chuàng)辦了國際貿易支付工具---PayPal，類似美國的支付寶。美國的支付寶在被創(chuàng)建四年之后，以15億美元的價格賣給了eBay，類似中國的淘寶。

彼得·蒂爾是電子商務走向新紀元的重要的人物，四年15億美元，這簡直是一個不敢相信的奇跡。因此人們都說彼得·蒂爾是硅谷的天使，擁有預測未來的本領，彼得·蒂爾卻認為，沒有人能夠準確預測未來，但是卻可以通過創(chuàng)新改變未來。

在科技劇烈改變世界的今天，想要成功，必須在一切發(fā)生之前去研究結局，然后針對結局找到創(chuàng)新的獨特方式，這樣你才能讓你的未來與眾不同，并且更加美好。這個過程就是從0到1的過程，也是為自己創(chuàng)造無限的機會與價值的過程。

什么是從0到1呢？實際上就是創(chuàng)新。

彼得·蒂爾認為，未來是進步的，進步主要分為兩種表現形式：

第一種是水平進步，就是照搬那些已經取得的成功經驗，直接從1跨越到n。這種進步很容易想象，如今流行的全球化其實就是典型的水平進步。比如發(fā)展中的國家可以把發(fā)達國家做得好的、有用的東西復制過去，像空調、鐵路城市規(guī)劃，發(fā)達國家研究出來，沒過多久全世界就開始復制了，最后大家都進步了。

第二種進步是垂直進步，就是去開發(fā)一些從來沒有人做過的事情，也就是所謂的從0到1。舉個例子，如果你根據一臺打字機制造出了100臺打字機，那是從1到n的水平進步。但如果你根據一臺打字機創(chuàng)造出了一臺文字處理器，那就是從0到1的垂直進步。

說到這你已經明白了，從0到1就是從無到有，只有掌握這個本領，才能開辟一個只屬于自己的藍海市場，成為市場的唯一。這樣的壟斷可以讓你的企業(yè)安享豐厚的利潤。

究竟怎么樣才能實現從0到1呢？未來我們會用一周的時間來講解這本書，《從0到1》這本書可以說是創(chuàng)業(yè)必讀書，很多創(chuàng)業(yè)者的書單上一定會有這本書。我們要學習的是怎么樣更新創(chuàng)業(yè)思維，如何建立壟斷企業(yè)，如何掌握競爭的優(yōu)勢，如何把握商業(yè)運行的規(guī)律，以及如何掌控未來等等。

我們會為大家從這五個方面深入分析這本書。咱們今天先來重點說說如何獨立思考，更新創(chuàng)業(yè)思維。

首先，一定要摒棄那些錯誤的傳統(tǒng)認知。

《教父》中有一句臺詞非常經典：花半秒鐘看清事物本質的人和一輩子也看不清的人，兩者的人生必然是截然不同的。這句話說的就是認知的重要性，很多時候我們的傳統(tǒng)認知并不正確，如果你能識別出那些不切實際的大眾觀點，也許就能夠看到隱藏在這些觀點背后的反主流事實。

舉個例子，現在的人都知道，創(chuàng)辦企業(yè)的目的就是盈利，而不是賠錢，這件事情天經地義，不用考慮。但是在20世紀90年代后期，人們不這樣認為，那時候正在經歷所謂的互聯網熱潮，人們覺得一切損失都是對未來所做的投資，大家都相信自己可以實現從0到1的跨越。

那個時候的企業(yè)更注重的是自己網頁的瀏覽量，不管怎么著，都讓網頁的瀏覽量看上去非常好。在他們看來，這個數據比實際的利潤更重要。但實際上，90年代的互聯網熱潮是從1929年經濟危機以來，最大的泡沫，很長時間以后，人們才從中獲得了教訓，明白了這些觀念幾乎都是錯誤的。

直到經濟危機之后，企業(yè)家們學到了四點經驗：

第一點就是循序漸進。

企業(yè)家們認為，如果一味地沉溺在宏大的愿景當中，就等于在制作膨脹的泡沫，循序漸進地成長，是安全前進的唯一道路。

第二點就是保持簡潔和靈活性。

不要對每個事情都嚴格地計劃一番，因為你不知道你的事業(yè)會變成什么樣子，所以事先規(guī)劃會太死板。相反，應該去做一些嘗試，反復實踐，把創(chuàng)業(yè)當成一個未知的實驗。

第三點就是在改進當中競爭。

不要貿然創(chuàng)造一個新市場，而要針對現成的客戶需求作為出發(fā)點。有些成功的企業(yè)已經做出了被市場認可的產品，只要在此基礎上加以改進，就可以避免失敗。

第四點就是專注于產品而不是銷售。

如果你的產品需要廣告或者營銷人員去營銷，就說明你的產品還不夠好。在泡沫年代打廣告顯然是浪費，唯一持久的成長是爆發(fā)式成長。

這四點經驗在當時看上去很有道理，但是今天來看也會存在一些問題，比如大膽嘗試，實際上是勝過平庸保守的，壞計劃也好過沒計劃，競爭性的市場是很難賺到錢的。

營銷跟產品同樣重要，這是我們現在的觀點。我們現在的觀點和在當年的經濟危機之后，企業(yè)家們的觀點已經截然不同了。由此可見，很多傳統(tǒng)的認知并不靠譜，只有摒棄這些傳統(tǒng)思維，才有機會突出重圍。

那么企業(yè)成功的真相到底是什么呢？

答案是壟斷。

不過壟斷企業(yè)總是喜歡把自己隱藏起來，比如谷歌公司是做搜索引擎起家的，現如今的谷歌已經作為一個動詞，被編入了牛津英語大詞典。從2014年5月開始，谷歌就占有了68%的市場，最強勁的對手微軟和雅虎分別占有19%和10%。

這幾個數據當中可以明顯地看出差距，換句話說，谷歌已經壟斷了搜索引擎的市場，但谷歌對外從來都不宣稱自己是壟斷企業(yè)。因為它知道，一旦炫耀起來就會招致一系列的檢查，還有審核，甚至會遭受打擊。為了讓自己壟斷所得的利益繼續(xù)不受干擾，它得想方設法隱瞞壟斷的事實。

它們想出一個什么方法，就是夸大一些并不存在的競爭。谷歌把自己定義為一家科技公司，除了搜索引擎以外，還做了十幾款不同的軟件產品，比如機器人、汽車、安卓手機、可穿戴的裝置等等。但是這些針對科技消費者的產品根本就不掙什么錢，只是谷歌收益率很小的一部分，尤其是全球范圍看來，這些產品收益只占了0.24%，根本就談不上壟斷，但是這些東西對谷歌起到了很好的保護作用。

人們只覺得谷歌是眾多科技公司當中的一個，從而忽略了谷歌95%的收益，都是來自于搜索引擎廣告事實。因此可以說，谷歌對外宣稱自己是科技公司，就是為了躲開注意力，避免一些不必要的麻煩。

在2011年的國會聽證會上，谷歌董事長埃里克·施密特說：“我們面對一個極其嚴酷的競爭格局，消費者有大量的選擇去獲取信息”。

這句話背后隱藏的意思是，谷歌只是大池塘當中的一條小魚，隨時可能被人吞到肚子里，所以我們并不是政府正在尋找的壟斷企業(yè)。

相比之下，非壟斷企業(yè)就不會隱藏自己的優(yōu)勢，反而會忽略一些市場競爭，夸大自己的某種競爭力。比如開飯店，可能一條街道上有很多飯店，有川菜，有鹵菜，誰都不可能壟斷。大家都覺得自己的菜是各有特色，自己家做得最好，從而忽略了激烈的競爭，但實際上那些細微的特色根本不足以讓你脫穎而出，很快就會被競爭所拖垮。

由此可見，真正成功的企業(yè)都是壟斷的企業(yè)，而不是充分競爭的企業(yè)。

關于怎樣打造壟斷企業(yè)，我們后面會專門來講。

現在我們知道了充分競爭的企業(yè)很難成功，那么接下來我們具體來講一講，為什么贏得未來的關鍵是避免競爭？

托爾斯泰在《安娜·卡列琳娜》里面寫了一句非常著名的話：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在商業(yè)當中，這句話卻恰恰相反，企業(yè)成功的原因都是不同的，每個壟斷企業(yè)都要解決一個獨一無二的問題；而失敗企業(yè)的原因總是相同的，沒有成功的避免競爭。

在《從0到1》當中，作者舉了一個他自己的例子，他考入了斯坦福法學院，他的目標是從數以萬計的競爭者當中脫穎而出，成為最高法院的書記員。在聯邦上訴法院工作了一年之后，作者終于獲得了書記員的面試資格，然而沒有通過面試，他受到了嚴重打擊，一直消沉了好一陣子。2004年他賣掉了PayPal公司之后，遇到了以前法學院的老朋友，老朋友開口的第一句話就是：“彼得，你真的太幸運了！幸虧你當年沒有競爭上書記員”。

這個朋友說的一點都沒錯，如果當初作者真的留在了最高法院，他可能這輩子只能錄取證言、起草別人的商業(yè)協議，而沒有機會去創(chuàng)造新的事物，更談不上有如此巨大的商業(yè)財富。

放在企業(yè)上也是一樣的，如果一個企業(yè)總是想在競爭當中獲勝，那么成功就太難了。就連著名的微軟系統(tǒng)也會遭遇谷歌系統(tǒng)，瀏覽器之間也總是在針鋒相對，office的辦公軟件跟其他的辦公軟件也同樣爭得不可開交，這樣的競爭對誰都沒有好處。

打個比方，微軟跟谷歌競爭的結果是，蘋果公司冒出來壓倒了它們的優(yōu)勢。2013年1月蘋果的市值是5000億美元，而谷歌加微軟才一共4670億美元，而在三年之前，微軟和谷歌都比蘋果有價值得多，由此可見競爭是一場高成本的買賣。

咱們再來看一下下面這個案例：2010年10月有一家初創(chuàng)公司，它們推出了一款可以用iPhone刷卡讀取信用卡信息的讀卡器，白色方形的讀卡器是第一款針對手機設計的支付處理產品。

產品一出現，立刻引發(fā)了模仿，很多公司紛紛推出了半月形、圓柱形、三角形等等各種形狀的讀卡器。想想看，在這樣的充分競爭當中，哪家企業(yè)會獲得更多的利潤呢？利潤要大家一起分，它們的產品沒有實質差異，還要掙扎求生，對企業(yè)來說這是一個巨大的難題和困境。

由此可見，只有開發(fā)出創(chuàng)造性壟斷的新產品，才能夠帶來長期的利益。換句話說，如果你想要獲得持久的價值，不要只是跟風建立一個沒有特色的企業(yè)。

以上就是我們今天講解的內容，總結一下：

所謂的《從0到1》，實際上就是創(chuàng)新。首先要摒棄一些錯誤的傳統(tǒng)認知，一定要創(chuàng)新，不要覺得競爭能讓企業(yè)活下去。避免競爭，實現壟斷，才是那些企業(yè)成功的真相。

明天咱們來講一下如何建立壟斷企業(yè)。

二、山姆?沃爾頓如何經營沃爾瑪？

在昨天給大家講了企業(yè)應該如何成功，我們知道很多固有的思維模式都是錯誤的，競爭不會讓企業(yè)得到發(fā)展，真正想要得到發(fā)展，只有建立一個壟斷型的創(chuàng)新型的企業(yè)，這樣才能夠更長久。這一點對我的啟發(fā)是非常大的，創(chuàng)業(yè)三年，我們不斷的經歷競爭帶來的毀滅性打擊，只有找到一個沒有競爭的地方，才能夠安穩(wěn)的活下去。

但是建立一個壟斷性的企業(yè)，沒有那么簡單，怎么建立，才能夠經受住未來的考驗呢？

咱們先來看一下，為什么要建立壟斷企業(yè)？

壟斷企業(yè)有很多，比如電力、電話、自來水、天然氣、公共運輸等，它們都屬于壟斷企業(yè)。壟斷就意味著不需要競爭，這個道理誰都懂，如果壟斷了市場，就可以自己去定義產品的價格。消費者們沒有辦法選擇，他們只能從你那買，這就是為什么一些企業(yè)拼命申請發(fā)明專利的原因。

iPhone手機的設計和生產就是最好的例證，蘋果公司就是靠著iPhone手機來壟斷市場，結果收獲了巨大的利潤回報。無論它的標價有多高，消費者都愿意花高價買一部iPhone手機。

但是壟斷企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新。舉個例子，在二十世紀六七十年代，美國IBM公司的硬件一直壟斷著市場，直到微軟的出現結束了IBM的好日子；后來蘋果公司的iOS系統(tǒng)的出現又推翻了微軟長達數10年的壟斷歷史；同樣還有電話服務業(yè)，幾乎整個20世紀美國的電話電報公司都是最牛的壟斷企業(yè)，想要打電話，你得在他們那排隊辦理手續(xù)?？墒乾F在手機專賣店到處都是，人們隨處都可以去挑選各種牌子的手機。

由此可見，壟斷企業(yè)也并不是代表一成不變，也會面臨著更新換代。并且壟斷企業(yè)誘人的利潤，會誘惑著人們不斷地進行創(chuàng)新，進而推動社會的進步。

那么壟斷企業(yè)究竟長什么樣？接下來我們一起來看看壟斷企業(yè)的特征。

每個企業(yè)都有自己的特色，壟斷企業(yè)也不例外，但壟斷企業(yè)有共同的特點，那就是，他們擁有自己的專利技術、網絡效應，規(guī)模經濟和品牌推廣。如果想打造自己的企業(yè)成為壟斷企業(yè)，就必須在這幾個方面去下功夫。

咱們先來說說專利技術。我們經常會在廣告上聽到專利技術這個詞，一般來說一家公司發(fā)明出一個新產品，跟市面上的其他產品不一樣，就可以申請專利保護，只能自己用，別的公司都不能用，如果別的公司用，那就侵權，就得賠償他們的損失。

谷歌曾經研發(fā)出一種搜索算法，回送的結果比其他的搜索引擎都要好，頁面加載的時間很短，自動查詢也非常精準，這項專利技術讓谷歌在21世紀初所向披靡，幾乎沒有哪個公司可以跟它抗衡。

所以在很長一段時間里面，谷歌都是IT行業(yè)中的龍頭。但并不意味著只要申請了專利，就可以壟斷了，還必須比其他的類似的產品好上10倍，才算擁有了真正的壟斷優(yōu)勢。不然的話，申請專利也沒有用，那點微不足道的優(yōu)勢很難脫穎而出的。這就要求從0到1地創(chuàng)造出一個全新的事物，比如可以設計出一款改善失眠，但是沒有任何副作用的藥，或者能夠發(fā)明一個徹底的治療禿頂的生發(fā)靈。這樣都可以支撐起一家壟斷公司，這是專利技術帶來的壟斷。

其次，網絡效應是壟斷企業(yè)的另外一個特征。

什么是網絡效應呢？簡單來說就是，用的人越多，產品越好用。比如前段時間國內特別流行偷菜的游戲，如果你身邊的朋友都在玩，你們可以互相偷菜，這樣才有意思；如果你身邊沒有人玩，那么你玩的也就沒有任何意義了。

再比如所有的朋友都用微信，那么你注冊個微信才有意義；別人都不用，你微信發(fā)給誰呢。

但是想要打造擁有網絡效應的企業(yè)，必須從非常小的市場說起。就拿Facebook來說，當初扎克伯格設計這款產品的初衷，只是為了方便那些哈佛的同班同學們互相聯絡，但后來發(fā)現，這些人都離不開Facebook了，這才把業(yè)務慢慢地擴大到全世界。

走到這一步就需要規(guī)模經濟來支撐了，什么是規(guī)模經濟？

就是產品生產得越多，就越省錢。隨著產量的增加，長期的平均總成本就會慢慢下降。舉個簡單的例子，比如設計出一款短袖T恤，只做一件成本很高，但如果批量生產2萬件，那么成本就下來了，設計費、管理費都會平攤下來。

《從0到1》的作者認為，服務性的企業(yè)很難做成壟斷企業(yè)。比如你開了一家瑜伽館，你的顧客數量是固定的，一個瑜伽教練就只能帶20名學生，就算擴大規(guī)模，多雇傭幾個瑜伽老師，利潤也還是有限的。

但軟件開發(fā)就不一樣了，如果只是對產品重復生產，就能夠給上百萬的顧客帶來有價值的產品，邊際成本卻趨于0。就拿Twitter來說，現在的用戶已經達到了2.5億，它不需要再添加定制化的特色，照樣會吸引更多的用戶，可以說是一本萬利。

所以初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設計產品的時候，就應該考慮到之后大規(guī)模發(fā)展的潛能。

當你的壟斷企業(yè)已經初步成型了，那么接下來就要打造品牌優(yōu)勢了，東西再好，沒有形成品牌，也沒有前途。

從蘋果公司的iPhone可以看得出來，打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。iPhone的品牌包括很多方面，比如具有吸引人的外觀、精心挑選的材質、時髦的簡約設計、對消費者體驗的細心調查、無處不在的廣告、優(yōu)質產品該有的價格等，以及喬布斯的個人魅力。這一切都是蘋果公司打造品牌的強力措施，并且缺一不可。

綜合以上四點，就能明白為什么蘋果公司能成為壟斷企業(yè)：首先它有專利技術，它的硬件軟件都有專利；其次它有億萬的用戶，能帶來很強的網絡效應；生產規(guī)模很大，這是第三，由此形成了規(guī)模經濟；第四，它的品牌效應，更是毋庸置疑。所以說蘋果公司對市場的壟斷是有道理的。

咱們現在知道壟斷企業(yè)有什么特征了，那么接下來就要學習怎么建立壟斷。

首先，要占領小市場。

剛才我也提到過，就連Facebook在初創(chuàng)的時候，也是從占領很小的市場開始的，所以初創(chuàng)企業(yè)應該在非常小的市場起步，小市場更容易占領主導地位。

《從0到1》的作者在1998年創(chuàng)立了國際貿易的支付工具，eBay可以在手提電腦上進行交易，但這項技術在經營早期也犯了這種錯誤。雖然世界上用手提電腦的用戶很多，但他們不會集中在一個特定的地方，他們的共同點很少，也不一定需要用手提電腦進行交易，所以不一定需要PayPal這個產品。

換句話說PayPal是個好東西，但是沒有顧客。有了這次教訓之后，作者就開始縮小市場，專為eBay拍賣服務。1999年，eBay的超級賣家有上千人，而僅僅用了三個月的時間，PayPal就被其中的25%的賣家使用了，這個例子很好地解釋了占領小市場這個道理。

占領了小市場之后，接下來要做的就是逐步地去擴大規(guī)模。

比如亞馬遜初創(chuàng)時的目標，是成為在線零售業(yè)的主宰，但是亞馬遜從圖書起步，逐漸擴大到臨近的相關市場，比如光盤、影像、軟件等等，逐漸發(fā)展成為世界級的綜合商店。eBay也一樣，1995年，eBay向拍賣市場進軍的時候，并沒有讓全世界來關注，而是針對興趣濃厚的顧客群賣一種小產品。

比如當時有一種玩具叫比擬寶寶，賣得非?；鸨?。壟斷了比擬寶寶的交易之后，eBay仍然去迎合小規(guī)模的興趣愛好者，就這樣逐步擴大到了如今的規(guī)模。

這兩個成功的案例都說明了，市場需要有規(guī)律地逐步擴大。先在一個特定的利己市場上占據主導，然后擴展到相鄰市場，這樣的路子才算是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

當市場已經打開，還需要記住一點就是，不要搞破壞。

破壞性創(chuàng)新是什么意思？比如一家公司用低價推廣一種低端產品，隨著時間的推移，對這個產品不斷地進行改進，最終把這個產品打造成了一個優(yōu)質產品。

就好比，剛開始只是熬一鍋大米粥，不斷地加入新材料，最后熬出了八寶粥。

破壞性創(chuàng)新的目標，并不是向主流市場的消費者提供功能更強大的產品，而是通過一種不怎么完美，但是比較簡單又廉價的產品，去吸引那些不太挑剔的消費者或者潛在消費者。當這種產品在利己市場站穩(wěn)之后，就會通過技術進步提高產品的性能水平，舊產品徹底地喪失市場，這就是所謂的破壞性。

破壞會吸引注意力，就像搞破壞的孩子，會被帶到校長的辦公室罰站一樣。

曾經有一個企業(yè)叫納普斯特，它們的破壞性創(chuàng)新，對1999年強大的唱片產業(yè)造成了威脅。初創(chuàng)第二年，就登上了時代周刊的封面，但僅僅一年半之后，它們破產了。

納普斯特也在創(chuàng)造，為什么就被破產了呢？原因就在于它們在搞破壞性創(chuàng)新的時候，打破了原有市場的運行規(guī)則，引起了原有市場保守勢力的強烈反擊。所以搞破壞不是最好的方法。如果真想創(chuàng)造新的事物，那就去創(chuàng)造，這樣才能夠稱得上是從0到1地打造壟斷企業(yè)。

以上就是咱們今天的內容，總結一下：

如果你的企業(yè)壟斷了市場，就可以提高產品的價格，消費者沒法選擇，你就能夠賺到錢，因此想要賺到錢就得打造壟斷企業(yè)。

壟斷企業(yè)有四個特征：專利技術、網絡效應、規(guī)模經濟和品牌推廣。有了這些特征之后，要先占領小市場，再慢慢地擴大規(guī)模。不要搞破壞性的創(chuàng)新，這樣的話壟斷性企業(yè)才能夠真正地有效地建立起來。

明天咱們來講一下怎么樣發(fā)現秘密，掌控競爭優(yōu)勢。

三、沃爾瑪發(fā)展過程中的策略、變化和危機

在昨天我們介紹了怎么樣建立壟斷企業(yè)，經受住未來的考驗。壟斷企業(yè)可以避免競爭，輕松賺錢。壟斷企業(yè)的定義是：它供給消費者的產品，是其他企業(yè)無法提供的。也就是說，所謂的壟斷，就是不管你有什么需求，是產品還是服務，都只能從我這兒得到滿足。所以說，擁有壟斷地位的企業(yè)會獲得非常長久并且豐厚的利潤。

投資大師芒格說：把大量的錢投在我們不用再另做決策的地方。

其實這個不用另做決策的地方指的就是壟斷企業(yè)。昨天我們已經知道，想要打造壟斷企業(yè)，就得學會創(chuàng)新。創(chuàng)新并不容易，但只要發(fā)現其中的秘密，就可以完成創(chuàng)新，并且在競爭當中脫穎而出。那么秘密是怎么樣實現從0到1？

在今天咱們講一下怎么發(fā)現秘密，掌控競爭優(yōu)勢。

可能你會覺得，創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)，只要瞄準目標，勇敢向前就可以了，哪里有什么秘密？還真有！

在《從0到1》的作者看來，世界上一切事情都有秘密。在商業(yè)當中，秘密尤其重要。所以咱們今天要講的第一個重點就是：所謂的秘密，到底能起什么作用？

從經濟學方面來看，如果你不相信秘密的存在，就會盲目地相信市場，覺得市場是非常有效的，市場是由大家來決定的，大家喜歡什么就買什么，這樣的話就很自然地形成了一種規(guī)律。但實際上并不是這樣的，不然的話，怎么會有金融泡沫的出現呢？

1999年，人們對于互聯網的估計過高，結果陷入了經濟泡沫。到了2005年，房地產業(yè)又淪陷，美聯儲的主席艾倫·格林斯潘也公開承認，當地市場出現了金融泡沫的跡象。但是在當時，艾倫主席還堅信，就整個國家而言，房產泡沫不會出現，結果全美的房價下跌，僅僅三年之后，美國就遭遇了金融危機，造成了幾萬億美元的損失。

這一切都說明，市場和經濟不是說一切都是一個理性的規(guī)律，它里面是有秘密的。

從小的方面來看，企業(yè)經營也有秘密。就拿惠普公司來舉例子，作為世界上著名的電子產業(yè)公司，在1990年的時候，惠普公司已經擁有了90億美元的資產，可謂是財大氣粗。所以在接下來的十年里，惠普把重心用在了搞發(fā)明創(chuàng)造上，并且真的搞出了一些名堂。

比如1991年，惠普發(fā)明了世界上第一款價格親民的彩色噴墨打印機；1993年，惠普又推出了早期的超便利的便攜式筆記本電腦；1994年，又一鼓作氣推出了世界上第一臺集打印、傳真、復印于一體的印表機。這種平凡的從0到1的創(chuàng)新，給惠普帶來了相當豐厚的回報。到2000年的時候，惠普的資產已經達到了1350億美元，幾乎比10年前翻了一倍。

不僅如此，惠普還給自己立了一個人設，強調惠普是一個重視發(fā)明的公司，這看起來很振奮，但令人失望的是，從那以后，惠普卻沒有再發(fā)明過任何新東西了。

在接下來的兩年時間，惠普先是成立了惠普專業(yè)與支持服務集團，開始從事咨詢服務業(yè)，接下來又和康柏電腦合并。但無論他們做什么，都跟自己的人設背道而馳，沒有在發(fā)明創(chuàng)造這條路上走下去。

到了2005年，惠普的市值已經嚴重縮水到了650億，跟5年前相比損失了近乎一半的錢；更慘的是，到了2012年末，惠普的市值只剩下了230億，如果按照通貨膨脹率來計算，還不如1990年的市值。

10多年過去了，居然市值下跌成這樣，為什么能夠這么短時間內縮水呢？

其中一個主要的原因是，惠普放棄了設計開發(fā)新產品；但更重要的一點是，惠普公司高層之間出現了內斗，董事會分成兩派。其中一派認為，公司必須繼續(xù)開發(fā)新科技；另一派認為，保守地監(jiān)管好財務不出問題就可以。結果保守派占了上風。

為了搞垮對方，開發(fā)派竟然向媒體泄露了惠普的新定位。商業(yè)機密被曝光之后，引發(fā)了市場的強烈的抵制，直接導致了惠普產品銷量的滑坡。可見企業(yè)在經營當中是有秘密的，而且這個秘密一旦被泄露，就會對企業(yè)產生巨大的影響。

所以秘密無處不在，尤其是在捷徑當中。如果不學習進步，不去思考和尋找這些秘密，或者把秘密泄露了出去，就會被市場淘汰。

相反一個企業(yè)想要成功，必須建立在開放具有未知的秘密之上，那怎么發(fā)現秘密呢？這是咱們今天要說的第二個重點。

《從0到1》的作者認為，秘密分為兩種：一種是關于自然的，一種是關于人的。自然界的秘密無處不在，想要發(fā)現這些秘密，就必須要鉆研物質世界的未知部分，比如暗物質、黑洞等等。但關于人的秘密就不同了，不需要去鉆研那些未知的東西，只要發(fā)現人類對自己自身認知的空白，或者找到人們不想讓別人知道的秘密，就可以。

這個說起來容易，做起來難，究竟應該去哪尋找這些秘密？其實很簡單，就是關注那些別人都沒有關注的地方。

舉個例子，咱們上大學的時候，都希望自己能報一個比較牛的專業(yè)，物理學、天文學之類的，很少有人學習營養(yǎng)學。雖然重點大學都沒有營養(yǎng)學，但事實上營養(yǎng)學對每個人都很重要，直接關系人的身體健康。人們之所以忽略營養(yǎng)學，是因為這門學科里大多數重要的研究，在三四十年前就已經完成了。

可是人們不知道的是，在這些研究成果當中，很大一部分都存在嚴重的缺陷。比如，現在大多數人都知道食物的金字塔理論，要吃低脂的食物，大量的谷物，少吃肉類高脂肪的食物等。但這個理論并不一定真正的科學，因為在這個理論之下，肥胖的人越來越多。

由此可見，研究營養(yǎng)學并不是我們印象當中那么容易，這個學科只是被忽略了。如果你能發(fā)現這一點，就等于發(fā)現了一個產生秘密的領域。很多成功的企業(yè)都是建立于開放卻未知的秘密之上，這樣看來，找到這些秘密的領域，就等于邁出了成功的第一步。

在硅谷，很多新創(chuàng)公司之所以能夠快速崛起，是因為利用我們周圍那些被忽略的閑置的生產能力。比如有一家網絡房屋租賃公司，名字叫“空中食宿”。在成立之前，主創(chuàng)團隊發(fā)現，一些游客在旅行的時候，只能花高價錢住在各種豪華的旅店當中，而當地有些業(yè)主明明有空閑的房間，卻不敢輕易地租給陌生人，就導致了游客別無選擇地多花錢找房源。

業(yè)主掌握著房源沒錢可賺，這個秘密沒有人看到，所以一開始沒人來做。但“空中食宿”敏銳地看到了，他們利用這個秘密，填補了市場空白，實現了從0到1的創(chuàng)新。

租車服務公司也是這樣的，Uber也是通過一些沒人發(fā)現的秘密，把出行并且更愿意載人的司機聯系到了一起，創(chuàng)立出一個價值10億美元的公司，實際當時美國已經有了洲際的出租車和私人的豪華轎車。他們相信一定還有沒有被探索出來的秘密，秉持這種決心，他們打破常規(guī)，發(fā)現了近在眼前，卻不被常人所見的商機。

昨天咱們講到Facebook，其實也是發(fā)現了沒有被注意到的秘密，才創(chuàng)立出這么偉大的一個企業(yè)。還有更多的網絡公司，他們本身商業(yè)想法都非常簡單，因此在初創(chuàng)的時候常常被低估。但這就是秘密存在的理由，通過這些成功案例，你可以思考一下，一些看起來十分簡單的想法，最終都能支撐起重要而有價值的企業(yè)？是不是還有很多好的公司在等待你去創(chuàng)辦？

回到剛才咱們提出的問題，秘密究竟如何幫助你？

從0到1答案就是去探尋和發(fā)現。

我們可以仔細想一想，還有哪些有價值的公司沒有人創(chuàng)建，只要在你身邊還有一些事情明明很重要，卻被人忽略了；或者是有些事情雖然做起來有困難，但可以嘗試做一做，那么你就可以從它們身上得到啟發(fā)，沒準你還能創(chuàng)造出改變世界的企業(yè)。

以上就是我們今天的內容，總結一下：

打造壟斷企業(yè)就得學會創(chuàng)新，盡管創(chuàng)新并不容易，但只要發(fā)現其中的秘密就可以實現。

世界上一切事情都有秘密，在商業(yè)當中秘密尤其重要，惠普公司就是因為秘密，發(fā)了財，同樣也是因為秘密，走了下坡路。如果想打造一個成功的企業(yè)，就必須建立在開放卻未知的秘密之上。最簡單的方法就是，關注那些別人都沒有關注的地方。當你找到了秘密所在，就有可能打造出創(chuàng)新的企業(yè)。但是企業(yè)運行可不是一件容易的事情，尤其是想打造出一直賺錢的企業(yè)，就得掌握一定的規(guī)律和手段。

所以明天咱們講一講怎么把握運行規(guī)律，建立一個偉大的公司。

四、沃爾瑪經營的文化和理念

昨天我們介紹了怎么樣發(fā)現秘密，掌控競爭的優(yōu)勢。商業(yè)競爭當然是有秘密的，但這些秘密也是有規(guī)律可循的。那些偉大的企業(yè)，不管是打造企業(yè)文化，還是發(fā)揮創(chuàng)始人的力量，都有一定的運行規(guī)律。這些規(guī)律更像是一個企業(yè)的基礎，基礎做不好，公司很難有長遠的發(fā)展。如果想創(chuàng)辦一個成功的企業(yè)，首要的工作就是找準這些規(guī)律，打造出一個沒有缺陷的企業(yè)。

那么今天我們就講怎么樣把握規(guī)律。

首先我們來看一下，創(chuàng)建企業(yè)的基礎是什么？

在《從0到1》的作者看來，基礎沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)，是沒有辦法挽救的。那么企業(yè)的基礎都包括什么呢？答案是：合伙人、組織架構和激勵機制。

先看合伙人，并不是所有的人都可以一個人成立一家公司，很多時候都需要合伙人。選擇合伙人不是看誰順眼就可以，而是要像結婚找對象一樣，必須考慮各方面的因素，認真選擇。要知道一旦你們將來兩個人產生矛盾了，可能就像離婚一樣，會有很多的麻煩。不僅你們之間的關系會受影響，還會讓公司受到傷害。

作者舉了一個在自己身上發(fā)生的例子，作者成立Penpal的時候，合伙人叫盧克。他們倆怎么認識的？在作者投資的第一批公司里，有一個公司就是盧克跟別人合伙開的，那是盧克開辦的第一個公司。他就是因為合伙人沒有選對，導致公司倒閉了。

盧克和作者兩個人也不是經過深入了解之后才決定一起創(chuàng)業(yè)的，而是在一次網絡活動中一見如故，就決定一起創(chuàng)業(yè)。這樣草率的決定，自然不會有什么好結果，最終讓作者投資的錢打了水漂。

通過這件事情，作者總結出一個經驗，那就是：在考察投資一家初創(chuàng)公司的時候，一定要考察創(chuàng)始人之間的了解程度以及他們合作的默契程度。如果創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)之前沒有深入的了解，就不能夠輕易決定投資。

確定了合伙人之后，下一步就是建立組織架構。

什么是組織架構呢？企業(yè)的流程運轉，部門設置，還有職能規(guī)劃，它就像一個骨架一樣，撐起了整個公司。一般來說，在設置組織架構的時候，要弄清楚所有權、經營權和控制權這三個問題。也就是說，誰在法律上擁有公司的資產，誰在形式上管理公司事務。

一般來說，公司創(chuàng)始人擁有所有權，但經營權和控制權由董事會成員來負責。如果這三個問題不明確就會產生矛盾，因為董事會成員為了盈利，總是希望公司盡快上市；而創(chuàng)始人則寧愿維持私有拓展業(yè)務。要解決這個問題，就要盡量地減少董事會的成員。

一般來說3~5個的董事會是最理想的，因為人越少，越容易高效運作，溝通起來也會比較順暢。組織架構弄好以后，下一步就是確定激勵機制。

很多人都覺得，一個公司想要籠絡人才，就一定要開出高薪，其實這是錯的。高薪會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創(chuàng)造新價值?？赡苣阋獑柫?，如果薪酬不高，影響員工的工作勁頭怎么辦？最好的辦法就是自己拿底薪。

作者投資過成百上千的初創(chuàng)公司，他發(fā)現一個規(guī)律：公司做得越好，首席執(zhí)行官也就是CEO的薪資，就會越少。就拿Box公司的首席執(zhí)行官亞隆·萊維來說，他給自己設置的薪酬是全公司最低的，以至于在創(chuàng)建Box公司四年之后，依然住在一個一居室的公寓里面，除了床墊，什么家具都沒有。

員工看到他一心撲在工作上，也都紛紛效仿。

除了薪酬以外，還可以用股票報酬來激勵員工。這不僅能讓員工全力以赴，還能讓公司團結一致。作為初創(chuàng)公司，最具吸引力的報酬就是公司的股權，如果員工愿意擁有你公司的股票，而不是現金工資，就說明他愿意長期為公司效力。

要建立一個企業(yè)一定要在基礎上下功夫，那么打好基礎之后干什么呢？接下來我們來講一下怎么樣去創(chuàng)建獨特的公司文化？

每個公司都有自己的公司文化，就像每個家都有自己的家風一樣。作者認為最好的企業(yè)文化就是，團結。

作者曾經在紐約經營一家律師事務所，那里面有幾個很出色的律師，但他們之間的關系卻異常淡薄。作者覺得很無趣，為什么和一群互不喜歡的人一起工作呢？把那么寶貴的時間浪費在不能長久合作的人身上，簡直是得不償失。

所以一家企業(yè)一定要打造出較為團結的關系，這樣不僅能讓員工更加開心，更加高效地工作，而且能讓員工的職業(yè)生涯更成功。

因此當你打算為企業(yè)招聘人才的時候，不要只關注那些簡歷上看上去很厲害的人，要招聘那些入職之后能跟同事團結協作的人。反過來，可以用你的公司使命來吸引你需要的員工，把人都招進來之后，就需要讓員工們擁有相同的特點。盡管每個人都是與眾不同的，但是仍然可以有相同的氣質，比如可以穿印有公司標志的衣服，這樣會提示員工：你們是志趣相投的一群人，你們正在積極投身于公司的使命當中。

作為初創(chuàng)公司，資源跟團隊都比不上那些大公司，為了生存必須快速高效地運轉。怎么樣才能做到這一點？答案就是，讓每個人只負責做一件事。

如果你注意觀察就會發(fā)現，公司里絕大多數矛盾都是由同事競爭同一崗位引起的。所以說，界定角色可以有效地減少矛盾，消除競爭，促進內部和諧，這就是初創(chuàng)公司存活的關鍵。

可能聽到這里你會覺得吃驚，怎么員工不團結，還能影響公司的生命嗎？當然了，一個初創(chuàng)公司失敗了，人們會把責任歸咎于競爭太激烈，對手太強大。但實際上，公司本身就是一個生態(tài)系統(tǒng)，當公司遇到困難，如果內部團結一致，就能夠齊心協力，頑強抵抗；反過來，如果內部充斥著派別沖突，那就根本無力應付來自于外部的威脅。換句話說，內部沖突就像是自身免疫系統(tǒng)的疾病，雖然不明顯，但是能治病。

以上就是我們講的企業(yè)文化。作者認為，團結最重要，這其中創(chuàng)始人會起到非常大的作用，所以我們來聊聊創(chuàng)始人對企業(yè)的影響。

如果仔細觀察就會發(fā)現，世界上最著名的人大部分都是創(chuàng)業(yè)者，因為戰(zhàn)爭不常有，但創(chuàng)業(yè)年年都有。當然這里既包括了創(chuàng)立企業(yè)，也包括創(chuàng)立個人品牌。

比如，當代最具有影響力的人物Lady?Gaga，她總是會穿奇裝異服，同樣的服裝別人穿是精神病患者，她穿就會覺得很正常，因為大家會覺得她生來就是如此。但實際上，沒有人天生長得就像僵尸，頭上還有兩個犄角，之所以覺得正常，是因為Lady?Gaga創(chuàng)出了這樣的個人品牌。

這個品牌造就了她的影響力，這種策略在她出名之后也不常采用了。不過如果Lady?Gaga是創(chuàng)立企業(yè)的人，那么她的個人品牌可能給企業(yè)帶來麻煩。

有一本書叫《致所有瘋狂的家伙》，書里講述了維珍集團的創(chuàng)始人、億萬富翁查理德·布蘭森爵士，他是天生的商人，16歲首次創(chuàng)業(yè)，22歲創(chuàng)立了維珍唱片公司。但是，他的頭發(fā)像獅子一樣濃密，經常跟那些衣著暴露的超模一起玩。像“維珍之王”“不容置疑的公關之王”“品牌之王”，這些稱號讓人覺得不那么自然，這個不自然引發(fā)的高度關注，時刻影響著大眾對維珍集團的好感。

布蘭森的經歷說明一個道理：被高度關注的創(chuàng)始人，可能給公司帶來高度集中的供給，不過如果能夠把這些關注轉化為個人魅力，那么就可能壞事變好事，用創(chuàng)始人的影響力來帶領公司前進。

蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯就是其中一個典型的例子，和比爾·蓋茨一樣，他也是從大學輟學的學生，他行為怪誕，經常光著腳走路，也不洗澡，有時候顯得魅力十足，有時候卻瘋狂無比。

喬布斯的怪誕性格形成了蘋果獨特的文化，再加上性格上的缺陷，導致公司內部管理層出現了內斗。終于在1985年引發(fā)了別人對他的攻擊，尤其是公司的其他管理層簡直視他為眼中釘，為了自己的利益排擠他，將他逐出了公司。但后來喬布斯在回歸蘋果之后長經驗了，那個時候他的影響力基本上就是給蘋果帶來的好影響了。

由此可見企業(yè)離不開創(chuàng)始人，但創(chuàng)始人也不要沉醉于自己的聲望，否則的話很有可能自己犯一點錯，就導致丑名遠播，影響公司的發(fā)展。所以創(chuàng)始人一定要小心行事，打造自己正面的形象和魅力，帶動公司越走越遠。

以上就是咱們今天主要講述的內容：

建立一個偉大的公司，首先要建立企業(yè)的基礎，包括合伙人組織架構，還有激勵機制；其次要創(chuàng)建獨特的公司文化，穿有公司標志的服裝，讓每個人只負責做一件事，這樣會讓員工團結一致，齊心協力地應對外部的競爭和威脅，發(fā)揮創(chuàng)始人的影響力，會讓公司取得巨大飛躍。

明天我們來講一下怎么樣掌控未來走向，實現公司的長期發(fā)展。

五、沃爾瑪經營的法則

昨天我們講了怎么樣把握運行的規(guī)律，建立一個偉大的公司。我們知道偉大的公司都有幾個共同點：

首先，都有牢固的基礎，尤其是在初創(chuàng)時期，不管是組織架構還是薪酬獎勵制度，都設置得很得體；

其次，有一個團結的企業(yè)文化，不管是老板還是員工都要齊心，這樣才能夠帶領公司向前沖；

最后，被高度關注的創(chuàng)始人可能給公司帶來高度集中的攻擊，一定要善于管理這些專注，把它變成個人魅力，變成一個好口碑來推動公司的前進。

做好以上，公司的基礎就比較牢固了，接下來就可以邁開步子向前走。往哪個方向走呢？咱們今天就說說怎么掌控未來方向，來實現公司的長期發(fā)展。

關于未來，沒有人能精確地預測，但有些人會認為，未來比現在會更好；有些人認為，未來會比現在更糟。作者在書中通過悲觀、樂觀、明確、不明確這兩個維度，總結了未來的四種觀點。分別是：對未來不明確的悲觀主義，對未來明確的悲觀主義，對未來明確的樂觀主義和對未來不明確的樂觀主義。

咱們一個一個分析，先來看一下對未來不明確的悲觀主義。

每種文化都會經歷從黃金時期走向衰敗時期的過程，所以人們難免會有一種悲觀。

從1970年之后，整個歐元區(qū)都處在一場慢性的危機當中，人們都知道經濟在衰退，但是不能確定這種衰退會變快，還是變慢，將來會發(fā)展成為什么樣子？這種對未來的不明確，讓人們學會了及時行樂。

之后，歐洲著名的假日狂潮出現了，人們迫不及待地利用一切節(jié)假日外出旅行，吃喝玩樂，過著今朝有酒今朝醉的日子，生怕這些快樂在明天就會消失。

同樣是悲觀，還有些人表現得不太相同，他們是對未來明確的悲觀主義者，這些人相信未來一定是不好的，所以必須要提前做出準備。

作者認為，中國是最典型的對未來明確的悲觀主義者。從2000年以來，中國經濟以每年10%的速度迅猛增長。在美國人看來，中國人完全可以掌控自己的未來，并且在不久的將來，就可以統(tǒng)治整個世界。但中國人卻認為自己的經濟增長還不夠快，而且自己并不是一個將會統(tǒng)治世界的國家。

其實中國的起步基礎很低，只要不斷地學習西方的有效經驗，就可以飛速地增長。當然這只是作者寫作時的觀點。

2020年的新冠疫情以來，世界局勢發(fā)生了巨大的變化，人們的看法恐怕跟作者寫作時候已經完全不同了。

說完悲觀，咱們再來看看樂觀。

有一類人屬于對未來明確的樂觀主義者，他們認為，只要有詳細的靠譜的計劃，然后根據計劃努力工作，那么一定會有很好的未來。在很長的一段時間里，這些包括科學家、工程師、醫(yī)生、商人在內的，對未來明確的樂觀主義者，都在領導著西方世界不斷發(fā)展，讓西方人的生活越來越富裕和健全。

早在1843年，倫敦人就可以通過地下隧道穿過泰晤士河，美國在1972年就把12個宇航員送上了月球。不過在今天，這種對未來明確的樂觀主義者越來越少了，很多人即便是樂觀，也是對未來不明確的樂觀主義者。

形成這種觀點的重要原因是股票，大概是1982年開始，股票的牛市開始抬頭，金融代替了建筑工程，成為了未來發(fā)展的手段。

面對這樣的現狀，很多人只知道未來會越來越好，但是也不知道會怎么好，究竟有多好。他們只是想著在未來可能會獲利，但是沒有必要去制定什么詳細的計劃，與其努力數年開發(fā)一種新產品，倒不如對現有的產品進行改進。銀行家也是通過重新調整現有公司的資金結構而獲利。

以上就是對未來的四種觀點，我們可以對照一下自己屬于哪一種類型的人。

如果你要創(chuàng)業(yè)，那么要根據實際情況進行相應的調整，調整心態(tài)，讓自己變得樂觀起來。多多學習，充實自己，明確把握好未來的走勢，這些對創(chuàng)業(yè)都會帶來積極的影響。

當今世界本來就存在不確定性，我們接下來來講一下，作者認為不確定性主要在什么地方：

他說，充滿不確定性的主要是金融、政治和人生。為什么這樣說？先看金融。

作者在書里面寫了這樣一句話，他說：在一個明確樂觀的未來，會有工程師設計水下城市和太空定居地；而在一個不明確的樂觀未來，會有很多的銀行家和律師。

為什么這么說？因為金融本來就是不明確思想的集中體現，當人們不知道怎么賺錢的時候，就會想著去搞金融。而那些大學生對職業(yè)生涯沒有切實的規(guī)劃，就會在畢業(yè)后選擇去華爾街找工作。這也是為什么現在實體經濟不景氣，但是股市會那么活躍。

盡管如此，大家很樂觀，因為在這個世界上，雖然未來迷茫，但是同時也意味著有很多的選擇。政治方面和金融方面一樣，也是不明確的?，F在美國又在選舉期間，政客們早就已經把自己的真實性格和想法隱藏了起來。從表面上看，他們的思想跟民眾是保持一致的，就連政府的性質，現在也變得不那么明確了。

在過去，面對一系列復雜的問題，比如原子武器、月球探索，政府是有能力去協調解決的。現在政府的作用，只是提供保險，就連參加選舉的政客們，也只是強調說：“我會給你們非常好的醫(yī)療保險、社會保險，還有一系列讓人眼花繚亂的失業(yè)救濟項目?！?/p>

在其他方面，西方政府看起來非常無力，除了政治、金融之外，那么還有一個不明確的因素，就是人生。

19世紀的保險公司和數據統(tǒng)計學家，通過死亡率制定出了一張生命表，告訴人們在特定的某年死亡的概率。

隨著人們對于有關生命的知識越來越了解，我們都知道生死是很自然的一件事情，死亡是不可避免的，又沒法預知的。

在最近的幾十年中，生物技術的發(fā)展一直沒有滿足人類的期望。今年年初，新冠疫情又開始蔓延，又有科研人員在搞疫苗，可是到現在，仍然沒有疫苗可以大批量地進行推廣。

那么你現在需要考慮的是面對這些不明確的未來，應該如何應對？如果你是對未來明確的樂觀主義者，那么可以去創(chuàng)造出你想要的未來；如果你是對未來明確的悲觀主義者，那么你可以對已經存在的東西進行復制，毫無新意。當然你可能是面對未來不明確的悲觀主義者，那么你的未來有可能會自我實現。

假如你對未來生活要求不高的話，那么這個要求很容易就能達到。但如果你是對未來不明確的樂觀主義者，對未來沒有規(guī)劃，那么你的未來很少有幾率可以變好。

聽到這我們應該就明白了，可能天生樂觀悲觀不重要，重要的是對未來需要有一個明確的判斷和規(guī)劃，這樣當你創(chuàng)建一個公司的時候，才能完成從0到1的轉變。即便是性格悲觀，只要你對未來保持明確的計劃，用這樣的心態(tài)去創(chuàng)建公司，至少也不會一敗涂地。

那么怎么樣能讓自己對未來更明確呢？

始終走在世界流行最前端的硅谷，最近正在流行建造精益初創(chuàng)公司。這種公司，要能夠適應不斷變化的環(huán)境，并且隨著環(huán)境的變化而變化，那么怎么建造這種公司？就是要傾聽顧客的需要，創(chuàng)造最基本的可用產品，然后反復修正，最后走向成功。

不過如果僅僅是對已經存在的事物做出改變，可以讓你在局部市場賺一點點錢，但是不能幫助你占領全球市場。打個比方，你可以推出一款應用程序，讓人們通過手機訂購衛(wèi)生紙，但不能夠讓你實現從0到1的跨越。

對于初創(chuàng)公司來說，這種經營模式并不能讓你成為偉大的企業(yè)。真正想實現從0到1的話，需要一個長期的規(guī)劃。比如，喬布斯之所以能夠把蘋果打造成一個偉大的企業(yè)，讓全球的粉絲都為之癡迷，是因為他真的能夠發(fā)揮想象，給公司制定未來計劃，并且始終按照計劃，嚴格執(zhí)行，創(chuàng)造新的產品。

自從1976年創(chuàng)立蘋果之后，喬布斯就意識到，能改變世界的不是復制別人的成功，而是對未來精確的規(guī)劃?？赡芡芏嗳说凸懒碎L期規(guī)劃的重要性。

2001年10月，蘋果公司發(fā)布第一部iPad的時候，業(yè)界分析師認為，這個產品只能號召蘋果原來的用戶，對別人是沒有吸引力的。而喬布斯的計劃，卻是讓iPad成為新一代便攜式的行動裝置，最后風靡全球。結果當然顯而易見，喬布斯贏了，他的產品的確成為了人們競相追捧的對象。

回到剛剛那個問題，怎么樣才能夠明確地找出未來的道路呢？答案是：你需要親手做規(guī)劃，如果你想要創(chuàng)新，就得對未來精細地規(guī)劃。

以上是今天的內容，總結一下：

想要打造一個成功的初創(chuàng)公司，需要掌控未來走向，注重長期發(fā)展，可是未來并不容易看透?，F代人對未來持有四種觀點，分別是：對未來明確的悲觀主義、對未來不明確的悲觀主義、對未來明確的樂觀主義和對未來不明確的樂觀主義。不過不管是悲觀還是樂觀，最好是明確的，只有明確才有可能成功。要找出明確道路，只有一個方法，就是去制定明確的精確的規(guī)劃計劃，只有這樣，才能夠在充滿不確定性的世界找出正確的道路，堅持走下去。

這本書到這兒我們就分享完了，記住什么叫創(chuàng)新，創(chuàng)新不是從1到n，而是從0到1。只有創(chuàng)新才能夠避免競爭，而避免競爭就是《從0到1》的作者認為的制勝之道。

分享給大家一句話:

漁夫在出海前并不知道魚在哪里，可是他們還是選擇了出發(fā)，因為他們相信自己會滿載而歸。

我是雙平，最后祝大家早日發(fā)財。

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