1.
記得第一次去西貝攸面村吃飯是09年的某個夏天。那天我和表姐逛五道口的時候，被西貝的招牌吸引到，不知不覺地走進了店門。
那天，我們吃得非常開心，一次又一次地被親切的氛圍、周到的服務、可口的美食震驚了。勁道的西貝面筋是我吃過的面當中最好吃的，菜的咸辣度正好，美味回味無窮；西貝的環(huán)境整潔大方，桌上有格子布，很有家的味道；服務員熱情好客，端茶倒水的時候，都會輕拿輕放，并再三囑咐我們小心湯水。
當時，我和表姐對西貝的印象非常好，從那以后，西貝成了我們見面的定點。后來，我們也去過以“神服務”著稱的海底撈，隱隱覺得海底撈和西貝很不一樣，西貝的服務更令人舒服。
一直以來，我很想深入了解西貝，雖然在網上看了很多文章，但支離繁碎，零零散散，不夠完整。前幾天終于找到了《西貝的服務員為什么總愛笑》這本書。
作者花了四年的時間，采訪了很多高層和一線員工，參加了很多會議，深度調研了西貝。書中數據詳實，案例真實，是全面了解西貝的一手資料。
2.
作者把西貝的成功歸因于兩點，即幫員工設定目標、為員工賦能，也就是以幫助員工成長的方式，提高員工的工作積極性。
西貝為員工設定的目標很像游戲里的闖關模式，具有一定的難度，但是努力一把就能達成，而且一個比一個難。正因如此，員工可以快速獲得自信心，長期保持工作熱情，迅速掌握工作技能。
西貝為員工賦能的方式非常人性化。西貝鼓勵員工在錯誤中成長，因為賈國龍認為人在錯誤中學得最多，成長得最快。曾經有一個店長在沒拿到營業(yè)執(zhí)照的情況下，按不住性子，提前幾天開了業(yè)，為此相關部門開了一百萬元罰款單，西貝則二話不說按時交罰款，不責怪那位經理，反而鼓勵他吸取教訓。
西貝的賦能還體現在獎金的分發(fā)上。首先，賈國龍堅持以高于市場價的薪酬招人，其次他鼓勵不定期，以各種目的發(fā)放獎金。這種方式很像幼兒園里的小紅花，給各種“優(yōu)秀”都發(fā)獎金，比如賣十份新品、微笑一百次等。
賈老板對員工十分慷慨，別的老板為員工報300元一天的培訓的時候，他則報3000元一天的培訓，讓員工切實接受到質量最好的培訓。
為了激勵員工的同時，統(tǒng)一服務模式，提高經營利潤，賈國龍實行了創(chuàng)業(yè)合伙制和西貝賽場制。在創(chuàng)業(yè)合伙制的安排下，一線員工可以一步步晉升為支部經理(年收入幾十萬元)、分部經理(年收入千萬元)。
西貝賽場鼓勵的是過程，比的是客戶滿意度和門店的標準化管理。由一線員工組成的裁判團不定期訪問旗下的門店，一一點評服務細節(jié)，幫門店解決問題，或者推廣成功經驗。
西貝定期更換裁判團，讓更多員工當上裁判。由于員工既是裁判，又是運動員，不僅親自參與規(guī)則的制定，還非常熟悉游戲規(guī)則，因此西貝員工的工作效率非常高，公司的業(yè)績也非常亮眼。
3.
西貝的設定目標與賦能，核心在于賈國龍的認知邊界，也就是說西貝的成功與賈國龍的心智和認知的成長密不可分。
賈國龍舍得為員工花錢，還鼓勵他們在錯誤中成長，不像其他老板斤斤計較，死死地規(guī)定員工的權利，禁止犯一丁點的錯誤。他的目的是以小錯誤，換大進步；以放羊式管理，激發(fā)創(chuàng)新。
賈國龍著眼未來，極力維護公司的核心利益。對餐飲業(yè)來說，服務的重要性再強調也不過分。賈老板深知公司最大的資產是員工，因此為了維護員工的利益，拒絕上市，堅持讓每個分部老大持股40%(上市則股份比例將縮小為10%)。
賈國龍解決問題的時候，沒有抱怨員工的人品等問題，而是順著人性著手設計了一系列模式，用規(guī)則規(guī)范和激勵了員工的行為，上述西貝賽場、創(chuàng)業(yè)合伙制、獎勵方式就是典型的例子。
賈國龍用寬廣的心胸和富有遠見的眼光，為員工打造了盡情成長的平臺。員工的爆發(fā)力和忠誠造就了西貝的今天。
的確，對一個企業(yè)的發(fā)展來說，最重要的是老板的認知邊界，只有老板做出正確的決定，企業(yè)才能步入正軌，取得豐碩的成功。
