5分鐘學(xué)習(xí) | 把團(tuán)隊帶進(jìn)泥坑還是高速公路

目標(biāo) 自我控制 SMART原則
管理公司 創(chuàng)業(yè)
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什么是OKR

OKR(Objectives and Key Results)是一套定義和跟蹤目標(biāo)與關(guān)鍵成果以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法。它源自德魯克的目標(biāo)管理法（MBO Management by Objective），是MBO的升華，德魯克創(chuàng)見的提出企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是創(chuàng)造和滿足顧客，企業(yè)管理目的是盡一切可能使每一位員工都成為管理者。

企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。 - 彼得·德魯克（Peter F．Drucker） 《管理的實踐》

OKR不是工具，而是統(tǒng)一思想的方法。一切認(rèn)為使用OKR的工具、表格模板就是OKR的行為都是對OKR的誤讀，這些只是方便OKR實現(xiàn)的手段。

目標(biāo)有原則

努力想得到什么東西，其實只要沉著鎮(zhèn)靜、實事求是，就可以輕易地、神不知鬼不覺地達(dá)到目的。而如果過于使勁，鬧得太兇，太幼稚，太沒有經(jīng)驗，就哭啊，抓啊，拉啊，像一個小孩扯桌布，結(jié)果卻是一無所獲，只不過把桌上的好東西都扯到地上，永遠(yuǎn)也得不到了。 - 弗蘭茲·卡夫卡（Franz Kafka）《城堡》

目標(biāo)制定遵循SMART原則

1. Specific，用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的目標(biāo)。明確清楚不僅是個人而且還是團(tuán)隊全員。
2. Measurable，目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、任務(wù)必須能被量化，最好用數(shù)字標(biāo)識。遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”準(zhǔn)則。
3. Attainable，目標(biāo)必須是能夠?qū)崿F(xiàn)。以全員參與，相互溝通到位為實現(xiàn)的前提。以工作內(nèi)容飽滿，具有一定壓力甚至不舒服為指標(biāo)?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。
4. Relevant，目標(biāo)之間有相關(guān)性，不相關(guān)的目標(biāo)不是主要目標(biāo)。
5. Time-based，目標(biāo)必須有明確的截止期限，目標(biāo)都應(yīng)該是限時可達(dá)的。

前些年遇到一個簡單的異地項目A，但三個職能部門各自為政，再加上領(lǐng)導(dǎo)不作為不決策，最后做成了坑。項目經(jīng)理還沒評估，銷售就接了項目說，我們的目標(biāo)不是項目A，是為了項目B，所以項目賠錢也要做，領(lǐng)導(dǎo)說，好；研發(fā)和產(chǎn)品說，這些需求太多，沒法按時完成；項目經(jīng)理說，需求太多，時間太緊，成本太高，而且項目B和項目A沒有關(guān)聯(lián)，不能做，領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)，為了項目B你們要配合銷售把項目A做好。什么是好？每個人對“好”的定義都不一樣。這是一個描述缺失、目的不明、跳起來也達(dá)不到的目標(biāo)。

這個項目失敗的直接原因是領(lǐng)導(dǎo)制定了不清晰目標(biāo)，催生失敗的原因是各級各部門間沒有共同目標(biāo)，銷售只關(guān)心自己的銷售業(yè)績，項目經(jīng)理盤算著怎么以低成本完成任務(wù)，研發(fā)和產(chǎn)品想怎么少做才能不扣獎金。

如果奮斗的目標(biāo)不明確，人們很容易向疲憊、灰心或無聊妥協(xié)，但若建立了具體的目標(biāo)，你便無法欺騙自己。 - 海蒂·格蘭特·霍爾沃森（Heidi Grant Halvorson）《成功，動機(jī)與目標(biāo)》

小步快跑

人是團(tuán)隊/企業(yè)最稀缺的資源，目標(biāo)管理的重要作用就是能夠激發(fā)人的潛力。

1986北京國際馬拉松賽上，日本運(yùn)動員兒玉泰介以手計時二小時零七分三十五秒跑完全程，創(chuàng)造了國際田聯(lián)和國際馬拉松及公路跑協(xié)會確認(rèn)的世界有史以來第五最好成績。賽后兒玉泰介說：因為比賽的路線是提前定好的，所以賽前他有機(jī)會乘車沿著比賽的路線走過幾次，記下了沿途一些標(biāo)志性地點(diǎn)，并準(zhǔn)確的把握了這些標(biāo)志性地點(diǎn)距離比賽終點(diǎn)的距離。兒玉泰介厲害之處不僅在于有實現(xiàn)目標(biāo)的欲望，而且還有將一個大目標(biāo)分解成多個小目標(biāo)的智慧。

設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)是以長期時間為單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如成為某行業(yè)某領(lǐng)域第一。戰(zhàn)略目標(biāo)主要體現(xiàn)了長期價值和前瞻目的，符合團(tuán)隊/企業(yè)愿景。設(shè)定近期目標(biāo)是以短期時間為單位的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，要和戰(zhàn)略目標(biāo)契合，比如為了成為行業(yè)第一，要創(chuàng)造一款領(lǐng)先該行業(yè)技術(shù)的產(chǎn)品，或者解決某行業(yè)內(nèi)的一個長期需求痛點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)小目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定，并且能夠分階段可實現(xiàn)。

人需要通過不斷實現(xiàn)目標(biāo)來激勵自己，這也符合目標(biāo)可達(dá)的原則。

目標(biāo)多也是負(fù)擔(dān)

一個OKR最多由5個目標(biāo)構(gòu)成，每個目標(biāo)下最多包含4個關(guān)鍵結(jié)果。數(shù)量只是參考值，主要目的是為了提高專注度和實現(xiàn)率。

多年前我曾經(jīng)同時帶過21個項目，9個研發(fā)類，12個支持類。那段時間我的狀態(tài)經(jīng)歷了”無力->逃避->積極->游刃有余“的一個過程。剛開始，我將人力物力平均分配到所有項目，效果不好；后來通過分離優(yōu)先級和重要級，情況有了好轉(zhuǎn)，所有人都不忙了，這時候我發(fā)現(xiàn)并不是所有項目都需要完成，不是所有需求都需要滿足，也不是所有項目都要聽領(lǐng)導(dǎo)的。

作為項目經(jīng)理你需要根據(jù)實際情況，劃分出合理的目標(biāo)，1個目標(biāo)下可能需要完成多個任務(wù)，這些任務(wù)正好對應(yīng)關(guān)鍵結(jié)果，當(dāng)所有關(guān)鍵結(jié)果都完成的時候，這個目標(biāo)自然也就達(dá)成了，與此目標(biāo)不相干的項目或者任務(wù)，即使不完成，也不會影響戰(zhàn)略大局。那時我并不知道OKR，我還在為自己的“土方法”沾沾自喜，因為這個方法為我節(jié)省了非常多的時間。多年后我在學(xué)習(xí)PMP的過程中，結(jié)合學(xué)習(xí)的知識和項目總結(jié)，才知道目標(biāo)擇優(yōu)選擇貫穿于項目管理始終，而且能夠運(yùn)用到很多領(lǐng)域。

目標(biāo)減法是聚焦注意力的方式之一，注意力是價值的孵化器，注意力在哪，那里的目標(biāo)就容易達(dá)成。

怎么執(zhí)行

企業(yè)是否能夠成功很大程度上取決于其執(zhí)行能力。戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定其實很簡單，難的是如何執(zhí)行下去，產(chǎn)出理想結(jié)果。愛迪生說過，“沒有執(zhí)行的念想到頭來都是空想?！蔽沂沁@句話的堅定擁護(hù)者，并且我認(rèn)為只有戰(zhàn)略目標(biāo)的制定才能讓“執(zhí)行”這臺機(jī)器真正跑起來。- John Doerr（美國加利福尼亞州硅谷門洛帕克KPCB的創(chuàng)業(yè)投資家和風(fēng)險投資商）

傳統(tǒng)的管理基于等級制度約束控制，用錯誤的KPI考量員工，最大的弊端在于管理層玩得很high，自以為一切盡在掌控之中，實際上執(zhí)行層有各種應(yīng)對方式。如果某醫(yī)院定了一個“0死亡率”KPI，那么醫(yī)生為了保證自己的KPI，一定會避重就輕拒收生存率低的患者。

這樣達(dá)不到醫(yī)院想要的增加公信力，提高醫(yī)院聲譽(yù)，擴(kuò)建醫(yī)療設(shè)施的目的。那么正確的方式不是用KPI約束醫(yī)生，而是讓醫(yī)生在醫(yī)院的目標(biāo)下制定自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果：

• 目標(biāo)：在醫(yī)療過程中提高自己的聲望；
• 關(guān)鍵結(jié)果1：患者滿意度達(dá)到90%；
• 關(guān)鍵結(jié)果2：高危患者治愈率達(dá)到60%。

這樣才能將大愿景和小目標(biāo)關(guān)聯(lián)，讓兩個維度的目標(biāo)一致。

2016年我啃了幾本晦澀的經(jīng)管書籍，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)上的信息，將OKR的認(rèn)識做了歸納：

1. 目標(biāo)透明，團(tuán)隊每個人都可以看到對方的目標(biāo)，清楚自己的目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)是什么以及之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
2. 目標(biāo)多的時候要做減法，專注最重要的目標(biāo)。
3. OKR是一種認(rèn)知方法，因此可以作為團(tuán)隊/企業(yè)文化的一部分，OKR已經(jīng)是矩陣文化的組成之一。
4. 每個成員都要把自身的目標(biāo)和團(tuán)隊/企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系起來，知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發(fā)展將產(chǎn)生什么影響。
5. 全員支持并認(rèn)可目標(biāo)，每一位成員、每一支團(tuán)隊必須在目標(biāo)和優(yōu)先級上達(dá)成一致。
6. 每個階段都要回顧，階段的定義根據(jù)目標(biāo)大小不同來確定（周期可以是星期、季度）?；仡櫼ㄟ^集體評分來體現(xiàn)，0.6以上合理，0.4需要思考該項目是否要調(diào)整，評分要坦誠，分?jǐn)?shù)的目的是為了改進(jìn)。
7. 目標(biāo)30-40%自上而下來自公司戰(zhàn)略高度，60-70%自下而上來自任務(wù)執(zhí)行人。
8. OKR≠績效。除了銷售以外，不要用OKR來做績效管理。

依照學(xué)習(xí)的知識，我在公司制定了一個流程。

流程

1. 確定愿景
2. 制定戰(zhàn)略
3. 確定目標(biāo)
4. 關(guān)鍵結(jié)果
5. 分解任務(wù)
6. 回顧評價