人性在艱難的時(shí)候，才會(huì)體驗(yàn)的淋漓盡致

關(guān)于作者

小約瑟夫·巴達(dá)拉克，曾獲牛津大學(xué)羅德獎(jiǎng)學(xué)金，哈佛大學(xué)工商管理碩士和博士?，F(xiàn)任哈佛商學(xué)院教授。

關(guān)于本書

生活和工作中背負(fù)的責(zé)任越大，你遇到的灰度問(wèn)題可能就越多，灰度問(wèn)題通常復(fù)雜、棘手、風(fēng)險(xiǎn)高，用常規(guī)方法往往不能起到效果。這就要求我們要具有灰度決策的能力，本書教你如何做出灰度決策，以及如何克服人性的弱點(diǎn)，避免陷入常見的思維誤區(qū)。

核心內(nèi)容

面對(duì)難以決策的灰度問(wèn)題，平時(shí)工作和生活中所堅(jiān)守的自信、把事情做好等理念此時(shí)往往會(huì)起到反作用，我們需要克服個(gè)人局限、道德綁架、人性弱點(diǎn)，才能避免更大的損失。甚至當(dāng)我們已經(jīng)通悉和掌握解題方法之后，問(wèn)題依然沒(méi)有完美的解決方案，這就要求決策者明確自己的底線，做一個(gè)不讓自己后悔的決定。

《灰度決策》，聽書名你就知道，這是一本講決策的書，那什么叫灰度呢？

想象一下，你是一家生物基因公司的總裁。你的公司研發(fā)出了一種特效藥，已經(jīng)在臨床測(cè)試第一年中被證明非常有效。于是公司獲批開始推廣這款新藥，有7000名患者成為第一批嘗試新藥的人。公司也開始為后續(xù)的批量制造、銷售和運(yùn)營(yíng)投入大量資本。你們公司的股價(jià)，因?yàn)檫@種藥的研發(fā)達(dá)到了歷史新高。然而，幾個(gè)月之后，一個(gè)接受了臨床實(shí)驗(yàn)的病人去世了，死因是一種罕見的腦部感染病，沒(méi)過(guò)多久，另一個(gè)病人也被發(fā)現(xiàn)得了同一種腦部感染病，病情與第一個(gè)人完全一致，生命危在旦夕。如果只有一個(gè)人得病，那還可以說(shuō)是偶然，但有兩個(gè)人都得了完全一樣的病，就說(shuō)明導(dǎo)致這種病發(fā)作的原因，很可能就是你們公司開發(fā)出的特效藥。面對(duì)這樣的情況，你作為公司總裁，應(yīng)該怎么辦？

這個(gè)問(wèn)題很復(fù)雜，涉及到公司未來(lái)、股東利益、國(guó)家法律、患者安全等多方面的因素；同時(shí)也很棘手，當(dāng)前狀況下，什么才是最優(yōu)先要做的事情呢？是立刻告訴患者和醫(yī)生特效藥有可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)嗎？還是先追查清楚原因再說(shuō)呢？當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題也是高風(fēng)險(xiǎn)的，你幾乎可以想到，無(wú)論做出什么樣的決策，都可能決定公司的生死，甚至你還有可能因?yàn)樘幚聿划?dāng)遭受牢獄之災(zāi)。這就是一個(gè)典型的灰度問(wèn)題。

灰度問(wèn)題不一定要同時(shí)滿足復(fù)雜、棘手和高風(fēng)險(xiǎn)等所有標(biāo)準(zhǔn)，但它一定是沒(méi)辦法輕易下決定的。困難可能來(lái)自你的身份，比如立場(chǎng)或者圈層；也可能是情感，比如對(duì)失業(yè)員工的惻隱之心，或者對(duì)公眾的道德感和責(zé)任感；當(dāng)然，你還有可能面對(duì)來(lái)自上級(jí)或者社會(huì)輿論的壓力。非黑即白的事情在現(xiàn)實(shí)世界少之又少，而且根本沒(méi)有決策的必要。真正需要決策的問(wèn)題，往往都在黑與白之間的灰色地帶。美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在訓(xùn)練年輕軍官的時(shí)候會(huì)告訴他們:“無(wú)線電就是你的武器?！睋Q句話說(shuō)，作為軍官，他們的作戰(zhàn)方式就是領(lǐng)導(dǎo)別人。同樣的情況也適用于企業(yè)管理者，灰度決策的能力是管理者的基本素質(zhì)。

不過(guò)，我想告訴你的是，本書雖然是一本管理學(xué)著作，但這本書中介紹的灰度決策和一般的管理學(xué)模型或者決策框架不同，它是一種站在人文視角下的思維方式。通過(guò)對(duì)人性、心理和社會(huì)環(huán)境等因素的綜合考慮，給決策者提供思路。所以，這本書說(shuō)的不是解題方法，而是解題思路。這種思路，不僅對(duì)管理者有用，我們普通人也同樣能從中有所收獲。

本書作者是哈佛商學(xué)院教授小約瑟夫·巴達(dá)拉克。他的這本書通篇都在教讀者如何做出灰度決策。我總結(jié)了書中最顛覆認(rèn)知的三條思路，分別是：第一，太相信自己，你就危險(xiǎn)了；第二，只重視結(jié)果，你的損失可能更大；第三，堅(jiān)持把事情做好，你就輸了。

第一部分

先來(lái)說(shuō)說(shuō)為什么不能太相信自己。先來(lái)看一個(gè)實(shí)例。1996年年末，美國(guó)一家紡織廠因?yàn)橐粓?chǎng)大火幾乎整個(gè)付之一炬。主管因此陷入了巨大的灰色決策之中。需要說(shuō)明一下的是，從前后文看，這個(gè)故事的主角應(yīng)該是紡織廠的老板，但書中原文用的是主管，所以在這里我們也就尊重原書稱他為主管。我們接著說(shuō)主管面臨的決策難題，重建工廠嗎？保險(xiǎn)賠償金可能不足以支付重建費(fèi)用，而且在重建工廠期間，一定會(huì)流失大量的客戶。但這家工廠是主管的心血，同時(shí)也是工人們的生計(jì)來(lái)源，盡管前面有這么多的不確定因素，這位主管仍舊做出了一個(gè)大膽的決定——重建紡織廠。而且，在重建期間，他還決定繼續(xù)為工人發(fā)工資，并且告訴他們，工廠重建之后他們可以回來(lái)繼續(xù)上班。

當(dāng)時(shí)，大多數(shù)美國(guó)工廠都搬到了有廉價(jià)勞動(dòng)力的亞洲國(guó)家，很多工廠就算建在本土，也很少雇傭本地人。對(duì)于這家紡織廠的美國(guó)工人和他們所居住的貧困社區(qū)來(lái)說(shuō)，主管做出了對(duì)他們、甚至對(duì)整個(gè)地區(qū)來(lái)說(shuō)都有好處的決定。主管的承諾獲得了一片贊賞，受到了媒體的廣泛關(guān)注，他本人被授予了很多榮譽(yù)稱號(hào)，還在1997年克林頓總統(tǒng)的國(guó)情咨文中受到邀請(qǐng)，作為嘉賓出席。國(guó)情咨文類似于咱們的“政府工作報(bào)告”。然后呢？就沒(méi)有然后了。這家紡織廠倒閉了。

你可能會(huì)很奇怪，這么正能量滿滿的故事，怎么結(jié)局卻這么悲慘呢？復(fù)盤一下這個(gè)故事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，主管的出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有任何問(wèn)題，為員工著想也好、堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想也好，都是好的。他的目標(biāo)也很明確，重整旗鼓、從頭再來(lái)，這也沒(méi)錯(cuò)。他具備一個(gè)好的決策者全部的素質(zhì)，他果斷勇敢、愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、為員工著想，見過(guò)他的人都對(duì)他贊不絕口。在那場(chǎng)大火后，主管由衷地想做出對(duì)他的員工、社區(qū)以及他的公司最有利的決定。重建工廠就是他堅(jiān)信一定要做的事情，是他認(rèn)為最正確的決定。但問(wèn)題就出在這里，人性是有弱點(diǎn)的，在面對(duì)灰度決策中，最容易干擾決策者的弱點(diǎn)就是高估自己。為什么這么說(shuō)呢？

研究人員曾對(duì)大量美國(guó)人進(jìn)行調(diào)查，問(wèn)他們幾個(gè)重要的人物死后是否會(huì)上天堂。諾貝爾和平獎(jiǎng)得主特蕾莎修女以72％的支持率位居第二，她都排第二，那誰(shuí)敢排第一呢？你可能想到了，獲得了89％支持的選項(xiàng)是“你自己”。也就是說(shuō)，接近9成的人都認(rèn)為自己品格高尚到足夠上天堂。高估自己的能力和品德是非常正常的現(xiàn)象，特別是對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，他們往往充滿自信，控制感很強(qiáng)。但高估自己容易讓人盲目和沖動(dòng)，紡織廠主管正是因?yàn)橄萑胱约旱南敕ㄖ?，無(wú)法看清其他危險(xiǎn)。

怎么樣才能避免犯類似的錯(cuò)誤呢？作者建議，你可以畫一棵決策樹。第一步，列出所有能解決問(wèn)題的選擇。也就是，你不要一開始就像紡織廠的主管一樣，想自己應(yīng)該做什么，相反，你應(yīng)該打開思路，羅列出你現(xiàn)在所有可以做的事情。比如，你首先會(huì)寫“重建紡織廠”，接下來(lái)你可能還會(huì)寫“放棄紡織廠，重新開一家皮革廠”，或者“放棄現(xiàn)在的廠址，選其他地方再開廠”，總之，一旦你開始羅列選項(xiàng)，就不會(huì)陷入一開始自己認(rèn)為非干不可的選項(xiàng)上了。

盡可能多地把所有可以選的選項(xiàng)都羅列出來(lái)之后，你要繼續(xù)走第二步，也就是：把這些選項(xiàng)可能帶來(lái)的后果都寫上去，直接的、間接的都要盡可能寫全。你可以去查找很多周邊資料，比如，最新的國(guó)家政策、保險(xiǎn)賠付情況、目前市場(chǎng)處于什么階段等，通過(guò)充實(shí)信息提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。也可以多問(wèn)自己一些問(wèn)題，比如說(shuō)，如果工廠沒(méi)有被燒毀，未來(lái)發(fā)展會(huì)怎么樣呢？它能保持好的營(yíng)收嗎？如果那位主管問(wèn)了這些問(wèn)題，他或許就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)美國(guó)已經(jīng)有很多家紡織廠陸續(xù)倒閉了，重建紡織廠并不是明智決定。如果有這個(gè)判斷，主管就可以選擇停止已經(jīng)開始走下坡路的生意，對(duì)有前景的新產(chǎn)品研發(fā)加大投入，將一些生產(chǎn)外包，以及對(duì)解雇員工給予慷慨的遣散金和相關(guān)崗位再培訓(xùn)。這些都可能讓紡織廠繼續(xù)維持運(yùn)行，避免破產(chǎn)并為許多員工提供職位。

除了自大，人性中還有很多其他弱點(diǎn)。如何避免因?yàn)樽约旱娜觞c(diǎn)導(dǎo)致決策失誤呢？你可以考慮以下辦法：首先，儲(chǔ)備一個(gè)解決灰度問(wèn)題的專家團(tuán)。在真正的重大決策出現(xiàn)之前，你就應(yīng)該多多觀察自己身邊的人，或者團(tuán)隊(duì)中的員工，看看有誰(shuí)在處理模糊事件的時(shí)候判斷準(zhǔn)確又謹(jǐn)慎？有誰(shuí)擅長(zhǎng)跳出問(wèn)題本身，提供新的解決視角？有誰(shuí)更愿意團(tuán)隊(duì)合作，能夠從他人身上學(xué)習(xí)？當(dāng)你應(yīng)對(duì)灰度問(wèn)題時(shí)，這些人就能成為你的智囊團(tuán)。

另外，你還可以在每次開會(huì)的時(shí)候指定一兩個(gè)人專門負(fù)責(zé)唱反調(diào)。因?yàn)樵陂_會(huì)，特別是有老板參加的會(huì)議中，老板思維很容易壓制團(tuán)隊(duì)思考，大家不自覺(jué)得就會(huì)迎合、贊同老板的想法。但是你已經(jīng)知道了，人性都是有弱點(diǎn)的，即使老板做出錯(cuò)誤決策也可能沒(méi)有人敢出來(lái)反對(duì)。這時(shí)候，專職“找茬”的員工至關(guān)重要，他們的任務(wù)就是提出反對(duì)意見，所以不會(huì)有太大的心理壓力，無(wú)論反對(duì)的理由有沒(méi)有道理，都是在激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員從另一個(gè)角度思考決策。

現(xiàn)在你知道了，之所以說(shuō)不要太相信自己，并不是說(shuō)決策者應(yīng)該喪失信心，而是要明白人性是有弱點(diǎn)的。好的管理者要經(jīng)常反省自己的決策，畫出決策樹，避免自大帶來(lái)的盲目以及其他人性弱點(diǎn)。但是光反省還不夠，你需要提前培養(yǎng)出一個(gè)團(tuán)隊(duì)幫助你，還需要專門安排一兩個(gè)人唱反調(diào)，才能有效避免決策失誤。這就是灰度決策的第一條思路，避免決策者的個(gè)人誤區(qū)。

第二部分

說(shuō)完避免個(gè)人局限帶來(lái)的決策失誤之后，我再給你說(shuō)第二條，只重視結(jié)果，可能讓你損失更大。很多聽上去無(wú)懈可擊的道理其實(shí)都是相互矛盾的，如果不能全面考慮，你很可能會(huì)因?yàn)檫@些單獨(dú)拿出來(lái)都沒(méi)有問(wèn)題的思考方式，做出錯(cuò)誤的決策。作者提出了三大維度：第一，關(guān)注結(jié)果；第二，關(guān)注義務(wù)；第三，關(guān)注人性。

很多管理者都會(huì)對(duì)下屬說(shuō)，我不關(guān)心你多努力，給我結(jié)果。這在具體的工作當(dāng)中可能是沒(méi)問(wèn)題的，但如果你面臨的是灰度決策，就要非常小心這種只追求結(jié)果的思維方式了。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，用最小的成本獲得最高的收益，選擇利益最大化的選項(xiàng)是非常正常的。無(wú)論是企業(yè)管理還是制定法律，利益最大化都是一種簡(jiǎn)單、清楚并實(shí)用的準(zhǔn)則，是合理分配社會(huì)資源的重要方式。如果沒(méi)有高利潤(rùn)作為支撐，公司很有可能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中被淘汰出局。

但是，僅僅保證利益最大化就可以了嗎？著名的電車難題，你可能很熟悉了，簡(jiǎn)單說(shuō)，這就是一個(gè)殺死一個(gè)人拯救六個(gè)人到底對(duì)不對(duì)的決策。你手里有控制器，可以控制列車方向，前方兩條軌道，一條上有一個(gè)人，另外一條上有六個(gè)人，在列車無(wú)法停下來(lái)的情況下，大部分人都會(huì)選擇撞一個(gè)人，因?yàn)樗酪粋€(gè)總比死六個(gè)好。但是場(chǎng)景變化一下，這個(gè)選一個(gè)還是選六個(gè)的決策就可能變得很難。

作者說(shuō)了一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)，假設(shè)有一天晚上，你的門鈴響了，你打開門發(fā)現(xiàn)站著三個(gè)警察。他們告訴你有六個(gè)人在附近的醫(yī)院進(jìn)行急救，他們所有人都急需要器官移植。警察建議你最好自愿和他們走，否則他們就會(huì)把你強(qiáng)行帶到醫(yī)院。你會(huì)欣然接受，覺(jué)得用自己的一條命換了其他六條命真的太值得了嗎？你可能會(huì)說(shuō)，人都是自私的，死的是自己，當(dāng)然不能同意了。那如果你是醫(yī)生呢？現(xiàn)在有六個(gè)患者需要器官移植，你會(huì)把隔壁那個(gè)來(lái)做體檢的健康人打暈，用他的器官來(lái)拯救這六個(gè)病人嗎？即使不是犧牲自己，你也很難做這種決定。這是因?yàn)槟阏J(rèn)為犧牲無(wú)辜的人是不道德的，你的道德義務(wù)不允許你這么做。

除了道德，你還要考慮人性。人不是機(jī)器，不可能絕對(duì)理性，即使是最應(yīng)該理智決策的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)受到人性的拷問(wèn)。1945年，美國(guó)在廣島和長(zhǎng)崎投下原子彈，打響了第一次核武器戰(zhàn)爭(zhēng)，廣島有20萬(wàn)人死亡。在第二顆原子彈投放后幾天，杜魯門總統(tǒng)就對(duì)作戰(zhàn)部長(zhǎng)說(shuō)，一想起來(lái)“殺了所有孩子”就覺(jué)得難以接受，接著杜魯門命令，沒(méi)有他的明確指示，不能再在太平洋地區(qū)使用原子彈。當(dāng)杜魯門總統(tǒng)表示自己不能再忍受殺害孩子時(shí)，他并沒(méi)有說(shuō)是因?yàn)檫@么做最符合利益，而是他作為一個(gè)人，對(duì)“殺死孩子”這件事有天然的排斥。

書里有一個(gè)真實(shí)案例，你可以帶入想一下。假如你是一家公司的高管，你發(fā)現(xiàn)自己手下一名工作了三十年的老員工，最近狀態(tài)特別差，總是完成不了工作，其他管理者都想要辭退他。你和這個(gè)員工挺熟悉，關(guān)系也不錯(cuò)，你知道他曾經(jīng)為公司做出過(guò)很多貢獻(xiàn)，現(xiàn)在他年齡也大了，如果開除他，他可能會(huì)失去生活來(lái)源。你會(huì)同意直接開除這位老員工嗎？

如果你只看結(jié)果，公司需要讓自己的利益最大化，那直接開除當(dāng)然是最理性的決定，你也不會(huì)和其他高管起沖突；但如果你考慮到道德，你可能就需要與這個(gè)員工再做深一點(diǎn)的溝通，或者給他一筆比較多的遣散費(fèi)；如果你考慮到人性，特別是你判斷，這個(gè)人被開除后很可能會(huì)自殺或者威脅公司，那決策就要考慮安撫對(duì)方的情緒，并且想辦法幫助他搞清楚不勝任的原因，找到其他合適的崗位。

你看，面對(duì)灰度問(wèn)題，你的決策應(yīng)該從三個(gè)角度來(lái)思考：首先，當(dāng)然是追求利益，其次，要考慮社會(huì)規(guī)范和道德，最后，你還不能忽略人性。如果你不能把這三種思路都納入決策前提中，你的決策就很有可能存在風(fēng)險(xiǎn)。這就是灰度決策的第二條思路，充分考慮能夠影響決策的前提，不被單一價(jià)值觀裹挾。