失控之于管理

? ? ?作者堅(jiān)信三個(gè)臭皮匠，頂一個(gè)諸葛亮，這有點(diǎn)類似cpu的發(fā)展軌跡，從單純追求高頻，到多核、多線程協(xié)同處理。因此，失控的管理是去中心化的，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大中心的管理。

? ? ?國(guó)外很重視Leadership的培養(yǎng)，從小孩就開(kāi)始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。我一開(kāi)始很納悶，誰(shuí)都當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，那誰(shuí)做屬下呢？的確，在中國(guó)這個(gè)人人都想當(dāng)老板的國(guó)家，這種領(lǐng)導(dǎo)力是很吸引的。但是，國(guó)外的培訓(xùn)方式、他們培訓(xùn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)力，可能跟我們理解的不一樣。我們理解的是中央控制型的領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人控制力非常的強(qiáng)，而國(guó)外培養(yǎng)的可能是善于表達(dá)自己，善于溝通，善于設(shè)計(jì)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人?？死锵Ｄ悄绿嵴f(shuō)：“A leadership, that has noting to do with having power over people, but to lead out of you awakened heart.” 他們培養(yǎng)的是能夠喚醒系統(tǒng)的“自我”，喚醒團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的“自我”，讓公司、組織的自我“冒出”，進(jìn)而最大限度的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛力的這樣一種領(lǐng)導(dǎo)力。作者描述了這樣的情景：“某些輕微的助力——新加入進(jìn)來(lái)的合適的管理者，巧妙的新工具——可以馬上把35個(gè)勤奮而有能力的人組織成一個(gè)富有創(chuàng)造力的有機(jī)體，并取得遙遙領(lǐng)先的成功。”

? ? ?管理第一原則是放手：

? ? ?因?yàn)榉植际骄W(wǎng)絡(luò)沒(méi)有中央控制的中心，所以在任何一個(gè)系統(tǒng)中，我們要堅(jiān)持的原則是“有尊嚴(yán)的放手”。我們低估了系統(tǒng)的力量，總是天真地以為我們能控制系統(tǒng)?？傁胫覀?nèi)ギ?dāng)系統(tǒng)的中心。我們要做的，不過(guò)是把一切要素準(zhǔn)備好，運(yùn)行系統(tǒng)，然后靜靜的等待那個(gè)“我”的涌現(xiàn)。聰明的老板懂得放手，做一個(gè)輕松的老板。

? ? ?“放手”對(duì)“自我”這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)也同樣適用。對(duì)發(fā)現(xiàn)自我也是一樣，我們要去發(fā)現(xiàn)自我，不是去創(chuàng)造自我?；橐龈且粋€(gè)系統(tǒng)，你不能代表兩個(gè)人組成的新系統(tǒng)，你只要管好自己，不要想著控制另一半，那將是痛苦的來(lái)源。

? ? ?自然是一個(gè)謎，人生也是一個(gè)謎。我們總是覺(jué)得自己的人生很迷茫，很混亂，但是在迷茫和混亂中孕育著一種有序，到一定的時(shí)間就會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。喬布斯在斯坦福的演講中提到，跟隨自己的心去做，等到最后你回首人生的時(shí)候，你做的每一件事都會(huì)像珠子被串起來(lái)，變得有意義。我們只管做，到最后，意義自然會(huì)“涌現(xiàn)”。

? ? ?去中心化，放棄控制，我們回歸到自然的規(guī)律。本書中最神奇的地方在于從一堆愚蠢的東西中會(huì)涌現(xiàn)出一個(gè)復(fù)雜的“我”，是和環(huán)境相適應(yīng)的“我”。有時(shí)候我們要相信自己，所謂計(jì)劃趕不上變化，自己自作聰明的去控制了，就會(huì)像中央集權(quán)的組織一樣變的僵化。我們?cè)?jīng)嘗試對(duì)自己的時(shí)間做最優(yōu)的安排：什么時(shí)候吃飯、什么時(shí)候休息、什么時(shí)候運(yùn)動(dòng)、什么時(shí)候玩，結(jié)果往往是要不就完成不了計(jì)劃，要不就使自己像個(gè)機(jī)器人一樣被控制的死死的。最后自己煩死了，身體罷工，計(jì)劃作廢。但如果你不控制，讓自己根據(jù)環(huán)境做出反應(yīng)，反而會(huì)得出最佳的解決辦法。這讓我想起了一個(gè)漁夫與菩薩的故事。

? ? ?有一個(gè)流浪漢，在寺廟看到菩薩坐在蓮花臺(tái)上眾人膜拜，非常羨慕。他也想當(dāng)菩薩，菩薩說(shuō)，只要他不開(kāi)口。一日，來(lái)了個(gè)富翁。富翁：求菩薩賜給我美德。離開(kāi)時(shí)他的錢包掉在了地下。流浪漢剛想開(kāi)口提醒，他想起了菩薩的話。富翁走后，來(lái)的是個(gè)窮人。窮人：求菩薩賜給我金錢。家里人病重，急需錢啊?？念^，起身，他看到了一個(gè)錢包掉在了地下。窮人：菩薩真顯靈了。他拿起錢包就走。流浪漢想開(kāi)口說(shuō)不是顯靈，那是人家丟的東西；可他想起了菩薩的話。這時(shí)，進(jìn)來(lái)了一個(gè)漁民。漁民：求菩薩賜我安全，出海沒(méi)有風(fēng)浪?？念^，起身，他剛要走，卻被又進(jìn)來(lái)的富翁揪住。為了錢包，兩人扭打起來(lái)。富翁認(rèn)定是漁民揀走了錢包，而漁民覺(jué)得受了冤枉無(wú)法容忍。流浪漢再也看不下去了，他大喊一聲：“住手！”把一切真相告訴了他們。一場(chǎng)糾紛平息了。菩薩：你還是去做流浪漢吧。你開(kāi)口以為自己很公道，但是，窮人因此沒(méi)有得到那筆救命錢；富人沒(méi)有修來(lái)好德行，漁夫出海趕上了風(fēng)浪葬身海底。要是你不開(kāi)口，窮人家的命有救了；富人損失了一點(diǎn)錢但幫了別人積了德；而漁夫因?yàn)榧m纏無(wú)法上船，躲過(guò)了風(fēng)雨，至今還活著。

? ? ?許多事情，該怎樣，就怎樣。等待它順其自然的發(fā)生，結(jié)果會(huì)更好?？擅鎸?duì)現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，有誰(shuí)又知道，事物本身該有的結(jié)果是什么樣子呢？在群系統(tǒng)中，個(gè)體和整體互相間接影響。觸發(fā)某一特定事件的真正的起因?qū)o(wú)從獲知?！胺攀职?，有尊嚴(yán)地放手吧。要想成為上帝——至少是有創(chuàng)造性的上帝——你就必須放棄控制，擁抱不確定性。”

? ? ?在本書中，處處閃現(xiàn)著古代中國(guó)的智慧。作者提到道德經(jīng)上面的：“上德無(wú)為而無(wú)以為，下德無(wú)為而有以為。”老子說(shuō)上善若水，我們把心放空，完全放松自己，讓自己變得柔軟，隨著環(huán)境變化而變化，把作出反應(yīng)的權(quán)利交回給身體。王陽(yáng)明說(shuō)的，此心不動(dòng)，隨機(jī)而動(dòng)。說(shuō)的正是這個(gè)道理。我們的心喜歡妄想，覺(jué)得自己非常正確，喜歡瞎指揮。我們要把自己的心死死的綁住，讓自己“隨機(jī)而動(dòng)”。我們有時(shí)候需要承認(rèn)自己并不是那么的聰明，我們甚至連自己都管不好，所以我們必須隨緣，在管理的時(shí)候放權(quán)。失控就是無(wú)為而治，就是觀，就是等待涌現(xiàn)。無(wú)為需要我們相信集體的智慧，相信集體會(huì)涌現(xiàn)一個(gè)能適應(yīng)環(huán)境的“我”，就像我們相信自己一樣。

? ? ?“中國(guó)人要管”——成龍語(yǔ)。這種觀點(diǎn)貫穿在我們的生活當(dāng)中。家長(zhǎng)從小管著小孩，什么事情都要讓家長(zhǎng)來(lái)決定，等小孩長(zhǎng)大了，這種系統(tǒng)就崩潰了，因?yàn)樾『⒕筒恢廊绾巫约荷妗?/p>

? ? ?產(chǎn)生控制欲的原因在于我們對(duì)世界的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不夠，我們對(duì)因果的認(rèn)識(shí)是單線的。我們總是停留在種花得花，努力就一定會(huì)成功，沒(méi)成功是因?yàn)榕Σ粔蜻@樣的認(rèn)識(shí)中。以此為理論基礎(chǔ)，我們?cè)O(shè)計(jì)的系統(tǒng)是單一中心控制的，一層控制另外一層，而在現(xiàn)實(shí)世界里的分布式、網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)中，因果是發(fā)散性的，遵循蝴蝶原則，種下一個(gè)因不一定會(huì)得到你想要的果。。

? ? ?當(dāng)有一天你的機(jī)器反駁你、你的兒子反駁你、你的學(xué)生反駁你、你的下屬反駁你，失控就出現(xiàn)了。失控預(yù)示著我們將喪失令行禁止的特權(quán)。失控的意義，在于我們和我們的制造物、我們身邊的環(huán)境、動(dòng)植物、我們的下屬、下一代、身邊的每一個(gè)人平等的對(duì)話。

? ? ?在馬歇爾的《非暴力溝通》一書中有一個(gè)例子，老師管著學(xué)生，讓學(xué)生上課的時(shí)候不要說(shuō)話，但是學(xué)生不聽(tīng)，還是要繼續(xù)說(shuō)話，導(dǎo)致師生關(guān)系很僵。這種情況其實(shí)我們都經(jīng)歷過(guò)。后來(lái)老師和學(xué)生共同想出了一個(gè)辦法，提供一間教室，讓學(xué)生想要說(shuō)話的時(shí)候到那個(gè)教室去說(shuō)，說(shuō)完繼續(xù)上課。最后完美的解決了這個(gè)問(wèn)題。讓學(xué)生自主，給他們權(quán)利，就是最好的解決方法。

? ? ?在這種情況下，我們能做的只能是有限程度的一種間接的影響，而不能直接控制，這是一種引導(dǎo)。比如在高速公路的出口，為了讓車輛減速，直接的警告作用并不明顯，所以我們建立了彎彎的匝道來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。作者舉了一個(gè)很好的例子說(shuō)明如何教育下一代： “按理說(shuō)，在父母與子女的關(guān)系范疇里應(yīng)該有這么一個(gè)詞，但可惜的是沒(méi)有。我們有「牧羊」這個(gè)詞來(lái)描述和羊群的關(guān)系：當(dāng)我們放牧一群羊的時(shí)候，我們知道自己不具有完全的權(quán)威，但我們也并非全無(wú)控制。也許，我們將會(huì)「放牧」人工生命?！?/p>

? ? ?管理第二原則是簡(jiǎn)單的疊加：

? ? ? ? ? ?分布式控制方法：先做簡(jiǎn)單的事。學(xué)會(huì)準(zhǔn)確無(wú)誤地做簡(jiǎn)單的事。在簡(jiǎn)單任務(wù)的成果之上添加新的活動(dòng)層級(jí)。不要改變簡(jiǎn)單事物。讓新層級(jí)像簡(jiǎn)單層級(jí)那樣準(zhǔn)確無(wú)誤地工作。重復(fù)以上步驟，無(wú)限類推。這就是計(jì)算機(jī)的思維方式，0和1不斷的疊加。從簡(jiǎn)單疊加出復(fù)雜。

? ? ?地球復(fù)雜的系統(tǒng)就是由單細(xì)胞一個(gè)個(gè)的疊加起來(lái)。我們的電腦操作系統(tǒng)，就是從最簡(jiǎn)單的dos的文件訪問(wèn)，到windows的復(fù)雜的圖形界面。小米公司的成功也遵循著此模式。先做一個(gè)美化的ROM，在此基礎(chǔ)上逐漸形成一個(gè)社群，再到手機(jī)、平板、電視，一步步延展出去。

? ? ?企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，人的生命，更是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，對(duì)待系統(tǒng)，我們不要想太復(fù)雜的東西，不要一下子想建立一個(gè)大王國(guó)，俞敏洪說(shuō)，他在刷街邊廣告是從來(lái)沒(méi)想過(guò)新東方會(huì)成為今天如此巨大的規(guī)模。

? ? ?建立復(fù)雜的系統(tǒng)，首先從自己最熟悉的、最簡(jiǎn)單的一個(gè)東西開(kāi)始，然后開(kāi)始搭積木。一點(diǎn)一點(diǎn)的嘗試往里面加一些東西，聽(tīng)從系統(tǒng)的要求，看系統(tǒng)需要什么，再往里面加—試錯(cuò)，聽(tīng)從自己的內(nèi)心。任何一件事情的失敗，并不能影響我們對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的信心

? ? ?管理第三原則是模塊化管理：

? ? ?模塊化管理的系統(tǒng)由一個(gè)個(gè)相互獨(dú)立的模塊組成，每個(gè)模塊自給自足。就好像書中的迪斯尼的米老鼠，你只要設(shè)定好環(huán)境參數(shù)，給他設(shè)定反映的方法，他就可以自己活起來(lái)了。我們管理員工、小孩也一樣。你只要告訴他相應(yīng)的規(guī)則，他們自己會(huì)做得很好。

? ? ?模塊化的生產(chǎn)模式就是眾包。把工作分配給不同的公司一起完成，就像眾多的模塊組成一個(gè)新的公司。

? ? ?模塊化管理的優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)模塊的崩潰不影響另一個(gè)模塊的運(yùn)行。

? ? ?管理第四原則是次優(yōu)化：

? ? ?網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)的未來(lái)在于設(shè)計(jì)出可靠的流程，而不是可靠的產(chǎn)品。在一個(gè)分布式的的世界中，我們的所有目標(biāo)只能被「滿意化」，而且這種滿意也只能保持很短的一瞬。就像小米手機(jī)，第一代小米手機(jī)出現(xiàn)了很多bug，用戶覺(jué)得很不滿意，剛想爆發(fā)，小米公司馬上推出改進(jìn)了的第二代。

? ? ?在這種原則下，公司產(chǎn)品不求目標(biāo)最優(yōu)；但求目標(biāo)眾多,通過(guò)不斷的試錯(cuò)達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)有點(diǎn)像三星公司的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，通過(guò)生產(chǎn)海量的機(jī)型以及不斷縮短的新品周期，三星公司成為世界上最大的手機(jī)生產(chǎn)商。但是這個(gè)有待商榷，因?yàn)槿堑膶?duì)頭運(yùn)用的是完全不同的策略，但是卻占有最高的利潤(rùn)率。“無(wú)中生有講究的不是高雅；只要能運(yùn)行，就棒極了?！弊髡卟幌矚g喬布斯，他的部分理念跟喬布斯追求的完美主義相背。

? ? ?管理第五原則是導(dǎo)致進(jìn)化的容錯(cuò)性：

? ? ?民主并不是因?yàn)樗嵌鄶?shù)人的規(guī)則才行得通。民主不是小數(shù)服從多數(shù)，而是在沖突中保持平衡，保證系統(tǒng)不坍塌，并使系統(tǒng)充滿活力。民主是允許相沖突的少數(shù)族群之間達(dá)成相對(duì)流暢的妥協(xié)的機(jī)制。通過(guò)地方層級(jí)上持續(xù)不斷的微小沖突和微小變革，避免了大規(guī)模的宏觀和全面革命，而整個(gè)系統(tǒng)既不會(huì)一片混亂，也不會(huì)停滯不前。當(dāng)不斷的變革落實(shí)在小城鎮(zhèn)上時(shí)，國(guó)家則保持了良好的穩(wěn)定——而這又為小城鎮(zhèn)處于不停尋求折衷的狀態(tài)創(chuàng)造了環(huán)境。在作者看來(lái)，美國(guó)的民主是當(dāng)?shù)厝丝範(fàn)幍膩?lái)的，正是這種抗?fàn)?，推?dòng)者美國(guó)民主的進(jìn)化、社會(huì)的進(jìn)化。

? ? ?管理第六原則是連接的簡(jiǎn)潔性：

? ? ?作者提到，連接太少不能傳播創(chuàng)新，系統(tǒng)也就不會(huì)進(jìn)化。但連接太多反而會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)效率的降低。

當(dāng)太多人可以對(duì)其他人的工作指手劃腳時(shí)，官僚主義的僵尸就開(kāi)始復(fù)活。適應(yīng)性束縛于互鎖的網(wǎng)格。對(duì)于看重互連優(yōu)勢(shì)的當(dāng)代文化來(lái)說(shuō)，這個(gè)低的連接度上限實(shí)在出人意料。我們這些有交流癮的后現(xiàn)代人應(yīng)該關(guān)注這個(gè)結(jié)果。我們正在不斷增加我們網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的總?cè)藬?shù)（1993年全球網(wǎng)絡(luò)用戶月增長(zhǎng)率為15%）以及每個(gè)成員所連接的人數(shù)和地點(diǎn)數(shù)。在企業(yè)和政府中，傳真、電話、垃圾郵件和龐大的相互關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)際上也增加了每個(gè)人之間的連接數(shù)。而不論是哪一種增長(zhǎng)，都沒(méi)有顯著地提高我們系統(tǒng)（社會(huì)）作為整體的適應(yīng)性。

? ? ?作者提出，每個(gè)成員的最佳連接度應(yīng)該小于10。著名的“六人法則”說(shuō)明，我們最多通過(guò)六個(gè)人就可以聯(lián)系到世界的每一個(gè)人。財(cái)富理論顯示，我們的財(cái)富是我們身邊關(guān)系最緊密的五個(gè)人的財(cái)富的平均值決定的。所以，我們的連接不能太多，我們要注重連接的質(zhì)量而不是數(shù)量。我們可以通過(guò)清理通訊錄，對(duì)通訊錄進(jìn)行斷舍離，刪掉一些平時(shí)不用的聯(lián)系人，分配多一些時(shí)間給我們重要的朋友、伙伴，以增強(qiáng)連接的質(zhì)量。