4.搞懂行業(yè)競爭格局

接下來的問題自然是，賽道平坦嗎？或者說，誰能在這條賽道上取得領先？也就是對競爭格局的判斷。

搞懂競爭格局，我們才能明白，眼前行業(yè)的這塊大蛋糕，到底有多少是屬于公司的。

結合行業(yè)規(guī)模與階段看競爭格局

前面談到的行業(yè)空間、階段，也都和行業(yè)的競爭格局息息相關。因為行業(yè)規(guī)模決定了競爭的激烈程度，行業(yè)在不同發(fā)展階段，分析競爭格局的重點也不一樣。

我們先來看行業(yè)規(guī)模對競爭格局的影響。

商業(yè)有它內在的邏輯，規(guī)模巨大的市場，一定會吸引眾多的參與者，競爭也會隨之激烈。遇到很多競爭對手的時候，至少也說明路走對了；反而沒有對手一騎絕塵的時候，雖然有可能是太領先了，但也有可能是這個領域本身蛋糕太小了。

接下來，我們看行業(yè)發(fā)展階段對競爭格局的影響。主要有兩點需要注意：

第一，行業(yè)發(fā)展不同階段競爭強度不一樣。

如果行業(yè)還處在高速增長期，即使是一些實力一般的玩家，都有可能沖到市場上分一杯羹；而如果行業(yè)增長漸趨穩(wěn)定，行業(yè)產(chǎn)能開始過剩，要比拼精細化的運營，低效率的玩家就沒有競爭力，多余的產(chǎn)能就會被淘汰。

第二，如果行業(yè)仍在高速成長，即使領先者擁有可觀的份額，依舊是比較危險的。因為每年釋放出來的空間都很大，領先者隨時可能被顛覆。

比如說某公司在一個市場擁有50%份額，但市場每年增長一倍，那如果這個公司沒有跟隨行業(yè)增長，只是維持原樣，一年過去份額就會跌去一半。這個現(xiàn)象在我們國家當前很突出，因為大量行業(yè)都在快速成長。

預見終局和沒有終局

上面說了你要結合行業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段，來分析行業(yè)競爭格局。接下來你需要知道，競爭格局通常有哪幾種常見的“終局”，因為看得到“終局”，你會更容易知道，你要分析的公司存活的概率有多大、存活下來后發(fā)展的空間有多大。

“終局”一般有三種：

第一種是，強馬太效應導致的一家獨大。比如騰訊在社交領域，用戶這方面所有需求幾乎都能被滿足，沒有太大動力選擇第二家的產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)投資里常說的一句，“老二非死不可”，說的就是這種格局。

第二種是，雙寡頭或者多寡頭的平衡，比如視頻行業(yè)的格局。最初有幾十家視頻網(wǎng)站，后來像淘汰賽一樣，6進4，4進3，3進2。這種行業(yè)通常有一定的規(guī)模效應，領先者有一定優(yōu)勢，但也需要靠不停地投入資源來確保地位。

第三種是，相對分散百花齊放或者各領風騷數(shù)年的行業(yè)，比較典型的就是內容生產(chǎn)行業(yè)，如游戲、影視劇等等。這種行業(yè)本身門檻未必很高，也通常沒有網(wǎng)絡效應或是規(guī)模效應，甚至規(guī)模到了一定程度后，管理成本會比收入的增速更快，所以沒有辦法做到贏家通吃。

不過，我說的“終局”是加引號的，因為任何市場的終局，往往都是中局，中間的中。?商業(yè)的戰(zhàn)爭也沒有終點，有時候貌似行業(yè)達到了一個平衡，但往往會被高維度的因素影響和改變。

舉個身邊都看得到的例子：方便面。

本來方便面在國內是一個800億規(guī)模的巨大市場，但估計誰也沒有想到，打敗它的敵人竟然是美團外賣和餓了么。煮包面湊合一下的生活節(jié)奏一下子變成了點個外賣，結果方便面的市場很快就陷入萎縮。

隨著時代的變化，一些原本八竿子打不著的人就會變成新的競爭對手。如果時間回到2010年，讓你描述方便面行業(yè)的未來競爭風險，誰又會想到外賣呢？

所以，競爭格局其實是件很有趣的事情，它永遠都在動態(tài)變化，你看像互聯(lián)網(wǎng)這樣的新行業(yè)，一些風馬牛不相及的玩家之間都會發(fā)生沖突，尤其是羅胖的“用戶時間爭奪”這個終極理由一出，互聯(lián)網(wǎng)里從此沒有朋友。2017年很多APP的用戶使用時長都出現(xiàn)了下降，據(jù)說《王者榮耀》就背了不少鍋，成為很多公司的假想敵，而到了2018年，這個鍋又甩給了抖音。

前面我們舉了不少例子，總結起來，當你要考察一家公司所處的行業(yè)競爭格局的時候，你通常需要從這幾個角度去做功課：

第一，這個市場的規(guī)模決定了能吸引多少競爭者，如果現(xiàn)實的競爭激烈程度與此不符，那競爭者是不是遲早要來，或者說為什么不來；

第二，這個行業(yè)已經(jīng)進展到了什么階段，是供不應求？還是供過于求？以及行業(yè)是否增速太快，會導致現(xiàn)有的競爭格局不穩(wěn)定；

第三，這個行業(yè)本身的特性，將來更可能向壟斷、寡頭還是充分競爭的平衡狀態(tài)演變；

第四，這個行業(yè)如果競爭態(tài)勢已經(jīng)相對平衡，潛在的打破現(xiàn)有平衡的因素會是什么？

理解產(chǎn)業(yè)鏈博弈

剛才我們講了行業(yè)競爭格局，但其實廣義的競爭，并不局限于處在同一平面的玩家。現(xiàn)代經(jīng)濟高度的產(chǎn)業(yè)分工，導致產(chǎn)品的生產(chǎn)過程會包含很多環(huán)節(jié)，而行業(yè)創(chuàng)造的價值，也要在多個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間進行分配。所以產(chǎn)業(yè)鏈博弈也是競爭中非常重要的一環(huán)。

我這里之所以用的是博弈，而不是競爭，是因為同類玩家之間的競爭，往往是刺刀見紅的肉搏，而產(chǎn)業(yè)鏈之間更多是瓜分價值，目的絕不是為了消滅自己的上下游，所以用博弈這個詞更恰當些。

下面我會講講怎么分析產(chǎn)業(yè)鏈博弈。

一個簡單的方法，我們把上下游的企業(yè)都畫在一張圖上：

如果某一個環(huán)節(jié)集中了大量的公司，那通常這個環(huán)節(jié)競爭激烈、偏同質化，也沒有定價權。

而如果某個環(huán)節(jié)對技術、資本或者服務的要求特別高，只有少數(shù)幾家甚至一家公司能搶占這一環(huán)節(jié)，那他們所在的環(huán)節(jié)就特別有議價能力。

關鍵看誰有更多的選擇，說白了，八個男生追一個女生，那女孩兒還真可能挑花了眼。

比如大家經(jīng)常談到的產(chǎn)品與渠道，就是產(chǎn)業(yè)鏈博弈的最佳寫照。

你一定聽過“渠道為王”的說法，像蘇寧、國美、沃爾瑪和家樂福這種大賣場，零售品牌就很依賴他們。

淘寶和天貓更不用說，千千萬萬的賣家那是既愛又恨，最后還不得不投入大筆的廣告費來保障銷量。

最極端的例子要數(shù)網(wǎng)頁游戲，本來產(chǎn)品和渠道是7:3分成，產(chǎn)品拿7，渠道拿3。然而后來開發(fā)商多了，而用戶量卻相對有限，僧多粥少，渠道變成了香餑餑，發(fā)展到最后，渠道要拿走70%～80%。

產(chǎn)品方的弱勢一部分來自于門檻低、競爭激烈，但最主要的點還是在于同質化。試想一把雨傘、一包紙巾，這類產(chǎn)品必然依賴渠道的曝光。

非同質化的產(chǎn)品就不一樣，例如內容行業(yè)，雖然電視臺家大業(yè)大，雖然視頻網(wǎng)站已經(jīng)競爭到只剩主流的3家，但它們仍逃不脫高昂的內容成本，只得接受優(yōu)秀內容的價格一漲再漲。內容方也就形成了百花齊放的業(yè)態(tài)，只要有獨特的競爭力，永遠不會嫌入行太晚。

當然，如果能同時兼具產(chǎn)品和渠道，則更有可能打造出更持久的商業(yè)模式，比如我們看到美國的幾大傳媒集團，迪士尼、新聞集團、康卡斯特等等。

所以，當你要從產(chǎn)業(yè)鏈的角度去考量一家公司的競爭格局的時候，有這幾個問題要問自己：

它所處的產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)是什么；

每個環(huán)節(jié)的擁擠程度如何，進一步看，哪個環(huán)節(jié)更有議價能力；

相對擁擠，或者說沒有議價能力的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，提供的產(chǎn)品是否是同質化的。

分析行業(yè)競爭格局：

首先，結合行業(yè)規(guī)模和行業(yè)發(fā)展階段去看：行業(yè)規(guī)模越大，競爭往往越激烈；行業(yè)供過于求時競爭更激烈；如果行業(yè)仍高速發(fā)展，即使是領先者也無法掉以輕心。

然后，你要根據(jù)行業(yè)本身特性去看它未來最可能的“終局”，但也要知道，商業(yè)戰(zhàn)爭沒有終點，總會存在新的維度去打破現(xiàn)有平衡的可能性。

最后，產(chǎn)業(yè)鏈博弈也是廣義的競爭，渠道為王并非空談，它反映的是渠道在產(chǎn)業(yè)鏈上更有定價權，打破渠道壟斷的關鍵在于非同質化的產(chǎn)品，而兼具渠道和產(chǎn)品的模式最能持久。

5.認清公司的商業(yè)模式

接下來要考慮的是什么樣的車跑在賽道上，也就進入了分析具體的公司環(huán)節(jié)。

找到驅動公司增長的關鍵指標

之前我們分析了公司所處的行業(yè)，那整套分析框架，能幫我們勾勒出一個公司理論上能拿到多少蛋糕。接下來，就要分析它是怎樣拿到的，以及它具備什么樣的能力，來確保成功。

換句話說，就是分析它的商業(yè)模式和可行性。

不夸張地說，“商業(yè)模式”這個詞，媒體里討論的很多，但真正理解的估計很少。而且由于不同行業(yè)、不同公司的商業(yè)模式千差萬別，很難去做一個簡單的分類。

所以，我們不妨回到前面提到的那個最基礎問題，“它提供的是怎樣的產(chǎn)品，解決了什么問題”，從這個問題出發(fā)，然后具體問題具體分析。

同時，因為公司創(chuàng)造的價值，最終會以數(shù)字的形式體現(xiàn)在公司的收入上，所以你可以去嘗試把公司的收入公式寫出來，這樣就更能看清楚它商業(yè)模式里核心驅動指標是什么。

公司的收入，往往是幾個指標的相乘，所以，一個公司的成長，也就可以拆解為這幾個關鍵指標的增長。

通常而言，你可以在公司的財務報表中找到這些關鍵指標，比如快遞公司的財務報表會說包裹數(shù)是多少，平均單價是多少，比如電商公司會說交易額是多少，傭金率是多少。

但如果是非上市公司，或者說有一些財報不大友好的公司，可能他們報表里會說收入增長了多少，是因為“業(yè)務增長所致”這類沒用的話。這種情況下也不是完全沒有辦法，那就需要結合更多第三方的資料，或者根據(jù)行業(yè)水平來估算、根據(jù)上下游客戶推算等等方式，來盡可能靠近各項指標的真相。

對大部分處在增長中的公司來說，是多數(shù)指標相對靜止，有一個核心驅動指標在帶動公司成長。優(yōu)秀的公司，總是會預估每個指標的天花板，在現(xiàn)有的指標動力衰減之前，去尋找新的增長接力指標。

一個公司如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的收入乘法里，每個指標都面臨突破的瓶頸，就必須去尋找新業(yè)務。你觀察好多世界500強的公司，經(jīng)過幾十年的成長，業(yè)務矩陣已經(jīng)復雜到難以形容。這個時候你搞懂一家公司，可能需要研究幾個不同的行業(yè)，然后寫出來幾個不同的乘法算式，再把它們加起來。

有加法，也有減法。

所謂減法，就是反過來，把自己從多元化經(jīng)營，拉到更聚焦的位置上。通常人性傾向多就是好，所以減法更難能可貴，如果公司認為多元化經(jīng)營反而帶來了效率的下降，就有必要砍掉效率低下的業(yè)務，把有限的資源運用到性價比最高的事情上，所以減法并不一定意味著收入的下降。

同質化競爭下的商業(yè)模式觀察

能把公司的收入公式寫出來，你也就知道了這家公司最基本的商業(yè)模式。但這還不夠。

我們探討一個比較實際的問題，假設我現(xiàn)在讓你來分析一下直播行業(yè)，或者共享單車行業(yè)里的某家公司。你就會突然發(fā)現(xiàn)一個問題：這類公司，怎么判斷它能不能在同質化競爭的百團大戰(zhàn)中脫穎而出？有好的商業(yè)模式就夠了嗎？顯然不是。

以共享單車為例：

摩拜單車其實是一款非常有創(chuàng)造性的好產(chǎn)品，而且有穩(wěn)定的商業(yè)模式，投資人小心翼翼地算了很多遍，模型顯示都是可持續(xù)發(fā)展并且賺錢的。但可惜的是，正因為這個模式太好，資本除了投資摩拜，也流向了其他競爭對手，直接把這個行業(yè)的供給放大了10倍，導致最后漫山遍野全是自行車。公司被拖入惡性競爭，被迫投入了遠超原計劃的車輛，原有的模式也大打折扣，因為各種顏色的自行車太多了。

摩拜的例子告訴我們，單純的產(chǎn)品或商業(yè)模式的好壞，不體現(xiàn)競爭力的強弱，越好的產(chǎn)品反而會招致越多的競爭。

所以，客觀上必須承認，大部分行業(yè)里，同質化的競爭里，靠的是比拼運營、執(zhí)行、資本和一點點運氣。我們沒必要把每一個公司的成功，都歸結于商業(yè)模式上的勝利。

但你也要看到，看似同質化的競爭里，看似同樣的商業(yè)模式里，不同公司戰(zhàn)略定位可能會有不同，而且會在以后的戰(zhàn)略的執(zhí)行中，放大這種不同，這是我們分析公司不能忽略的一個方面。

我這么說可能有點兒抽象，舉個例子就會清楚很多。

早年攜程一家獨大，但卻眼睜睜地看著去哪兒在自己眼皮底下成長起來，并且被拖入價格戰(zhàn)的泥潭。按理說以攜程當年的領先優(yōu)勢，是不應該發(fā)生這樣的情況的，但問題在于，攜程是把在線旅游作為自己的目標市場，但這個市場是一個每年增長50%的快速變化的市場，其實很不穩(wěn)定，會有很多競爭者。

而去哪兒把目標市場定義在一個相對恒定的東西上——資源，航空運量就這么多、酒店總共就這么多，這些不可能以每年40%～50%的增速增長，所以去哪兒一開始就做了國內首家可以在線比較機票和酒店價格的搜索引擎。這個目標市場是恒定的，做到了老大就是老大。去哪兒的后來居上，很大程度上歸功于他們一開始就采取了更先進的打法。

我再舉一個更加好懂的例子，網(wǎng)絡綜藝節(jié)目《創(chuàng)造101》里異軍突起的王菊，也是引入“新商業(yè)模式”的典型。

可能你未必熟悉這個節(jié)目，但估計你對一般的少女選秀節(jié)目還是有一個大致的感覺——一群清純可愛的小姐姐，比舞蹈、比聲樂、比顏值等等。

而王菊本身是一個看起來比較成熟、略胖、皮膚比較黑，一些唱跳基本功也相對欠缺的女孩。其實不大符合傳統(tǒng)少女選秀的路徑，所以她前期幾乎每次都站在被淘汰的邊緣；但王菊在這種情況下，喊出了對女團重新定義的口號，把競爭的要素拉到了自信、勇氣、個性上，突然激發(fā)了觀眾的大量支持。

也就是說，后發(fā)制人的玩家，很可能在商業(yè)模式上有了巨大的進化。在看似提供相同產(chǎn)品下，一個行業(yè)里，不同的公司會對自己有不同的定義，這種定義其實也就是我們常說的戰(zhàn)略定位。

想要更好地洞悉一家公司的商業(yè)模式，和它對自己的定位，其實你需要做的就是，在理解一家公司的過程中，不要被行業(yè)的領導者的思路帶著走。

重新思考那個最基礎的問題“這家公司提供了什么產(chǎn)品，解決了什么問題”，不要使用現(xiàn)成的答案。尤其是如果這家公司產(chǎn)品是面向消費者的，對產(chǎn)品更加深入的體驗也能幫助你回答這個問題。

這一講我們進入分析具體公司的環(huán)節(jié)。

首先，你需要把公司收入的公式寫出來，看清增長的核心驅動因素，并且要關注公司是否在新增業(yè)務或減掉業(yè)務。

其次，你要知道，在一個同質化競爭的行業(yè)里，單純的產(chǎn)品好是一個很脆弱的優(yōu)勢，因為競爭對手容易模仿；而看似同質化競爭的公司，可能對自己有不同的定義，商業(yè)模式上的進化，能實現(xiàn)后發(fā)制人。

6.找到公司的護城河

上一講我們說了，在公司的分析框架里，最重要的是看有沒有競爭對手不易模仿的要素，這種不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，就被稱為“護城河”。

護城河理論非常經(jīng)典，并且按照它挑選出來的公司，都反復被巴菲特杰出的投資業(yè)績所驗證，所以我接下來主要就圍繞他強調的四點來展開。它們分別是無形資產(chǎn)、商業(yè)模式的網(wǎng)絡效應、用戶轉換成本和產(chǎn)品成本。

巴菲特的經(jīng)典四要素

護城河的第一大要素是無形資產(chǎn)。

無形資產(chǎn)就是無法簡單用錢來衡量的東西，最主要是品牌和專利。

好的品牌能讓用戶更方便地找到你，最極致的情況就是，一個品牌和一個行業(yè)劃等號，比如可樂里的可口可樂，剃須刀里的吉列，搜索引擎里的Google。

品牌不僅降低了公司的營銷成本，甚至能幫助公司的產(chǎn)品實現(xiàn)更高的定價。

專利也是一種護城河，但我建議你把它作為一個動態(tài)的指標來看，去看一個公司不斷創(chuàng)造新專利的能力，它背后體現(xiàn)的是公司持續(xù)的創(chuàng)新實力。

護城河的第二大要素是商業(yè)模式的網(wǎng)絡效應。

這里面有三種情況：

第一種就是我們一般說的規(guī)模效應，就是規(guī)模越大，效率越高。

比如共享單車，哪一家公司的車子越多，用戶用它就越方便，但它是一個單邊的模型，也就是說只有靠公司單方面加大投產(chǎn)來形成規(guī)模，爭取用戶。

第二種情況我們叫做雙邊經(jīng)濟模型，像出租車、專車領域就是，它有司機的需求，也有乘客的需求，更多的司機會帶來更多的乘客，更多的乘客也會帶來更多的司機。

再舉個很容易理解的例子：

比如酒吧這樣的社交場合，大家都希望異性能多一些，于是酒吧想了個策略，它對女生收低價來吸引女性顧客，女性顧客增加后男性顧客也會增加，酒吧再對男生收高價，結果雙方都實現(xiàn)了社交需求，酒吧也賺到了錢。

這種相互促進的雙邊模式，經(jīng)濟學上就叫雙邊經(jīng)濟。在取得領先后，雙邊模式往往會比單邊模式的競爭壁壘更高一些。

第三種是網(wǎng)絡效應，社交類產(chǎn)品非常典型，用戶主動傳播，幫助公司接近零成本獲取新用戶，它已經(jīng)不只是一個雙邊模型，而是一個多邊的網(wǎng)絡模型，用戶越多，網(wǎng)絡的價值就越大。

護城河的第三大要素，是用戶轉換的成本。

轉換成本的高低，決定了先發(fā)優(yōu)勢的穩(wěn)定性有多強。網(wǎng)絡效應強的產(chǎn)品自然不必說，例如微信，用戶的很多東西都沉淀在上面，絕不會輕易更換。

還有一些轉換成本高的例子，像office這樣的辦公軟件，如果要更換其他新產(chǎn)品，需要從頭再來學習一遍。

而像日用快消品，換一個新產(chǎn)品毫不費力，這也是為什么，轉換成本越低的產(chǎn)品，就越會把精力投入到渠道建設中，來彌補這種不足。

護城河的第四個要素，是提供這個產(chǎn)品的成本。

在面臨同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，成本領先一直是競爭的有效手段之一。成本領先可能來自于規(guī)模效應、可能來自于先進的技術，當然，也可能來自于這家公司精益求精、步步為營的長期建設。

利潤率是第五個壁壘

前面講了巴菲特經(jīng)典框架里的護城河，能擁有護城河里的若干要素，是一家公司取得最后成功的關鍵。那如果這幾個所謂的護城河都沒有，又該怎么辦？

其實還有一個看起來有點無奈，但又是非常有效的壁壘，那就是利潤率。

有這么一個比喻：

肥美的草原上一定有無數(shù)牧羊人。

就是說利潤豐厚的地方，競爭者一定很多。所以與其讓競爭者瓜分市場，領先者還不如主動降低利潤率，來獲取更大的規(guī)模和影響力。

我們看美團和滴滴競爭的例子：

滴滴在處于壟斷地位后，不僅沒有建立起對手不易模仿的護城河，還實現(xiàn)了較高的毛利率。這相當于用高音喇叭向世界宣揚，我獨自享有一塊水草茂盛之地，可不就招致了美團鐵蹄的無情踏入。

假設滴滴花更多的錢，把調度做的更好、把地圖做的更準、給司機更多的激勵，不僅在建立更深的護城河，短期的財務報表拿出來，估計也讓潛在對手更加望而卻步——潛在對手會想：連唯一的壟斷者的財務報表都這么不好看，那又何苦自己再去插一腳。

小米在這一點上看起來就做得更好。

雷軍在小米6X發(fā)布會上，向所有用戶承諾，小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%。

當時可是小米上市前的關鍵節(jié)點，難道雷軍不在意小米的利潤和估值，不用對股東負責了嗎？恰恰相反，小米在硬件上要的是規(guī)模、是用戶體驗、是護城河，低利潤率有助于戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。

雖然利潤率低能形成一定意義上的壁壘，但并不是說公司就一定要為形成護城河而放棄大部分的利潤。

現(xiàn)實里一家利潤率低，但有競爭力的公司，往往有一個“后手”，就是靠前端的低利潤率模式，有能力帶出后端一個賺錢的模式。

在小米的例子里，硬件可以不超過5%的利潤率，但小米有廣告、有內容分發(fā)、會員費等等，這些都有超高的利潤率。在硬件的大用戶量基礎上，小米總體的盈利能力還是很強的。

當然，我們提到的以上五點，是經(jīng)典的護城河理論，再加上我的一點理解，護城河的內涵遠遠不止這些，而且也一直在動態(tài)發(fā)展的過程中。

特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克就表達過對護城河不屑一顧的態(tài)度，因為在他看來，再深的護城河也擋不住前仆后繼的進攻者，唯一的辦法就是只能瘋狂地創(chuàng)新，不斷向前跑。

但你仔細想想，特斯拉這種瘋狂向前跑的姿態(tài)，其實就是在為它構造護城河，而且馬斯克非常清醒，護城河是動態(tài)的，而不是讓你安穩(wěn)地倚靠的。

此外，我們分析公司的護城河的時候，也需要考慮資本的要素。資本市場的火爆會加大一個公司塑造護城河的難度。

在巴菲特的時代，一家公司還有可能進入一個前景巨大的行業(yè)，然后憑著它的工匠作風，慢慢成長成一個偉大的公司。但在這個時代，資本已經(jīng)不允許了，一旦商業(yè)模式被驗證是可行的，接下來就是在資本的助推下大規(guī)模復制。共享單車就是典型的例子。

用財務數(shù)據(jù)支撐你的判斷

這一講我們分析一個公司的護城河，切忌不要想當然地主觀判斷一家公司是否具備這些護城河，財務數(shù)據(jù)是支撐護城河判斷的重要論據(jù)。?

如果你覺得一家公司的護城河是品牌，?那你要看，跟同類產(chǎn)品相比，這家公司的產(chǎn)品是不是有更高的定價和更低的銷售費用；?

如果你認為一家公司有規(guī)模效應，?那你要看，它收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會隨著銷量的增加而增加；?

如果一家公司的產(chǎn)品有多邊網(wǎng)絡效應， 那通常它會有快于行業(yè)的客戶數(shù)增長和邊際遞減的成本；

如果你認為轉換成本?是一家公司的壁壘，那就看它是不是有較高的重復購買率和較低的營銷費用；

如果你判斷一家公司有成本優(yōu)勢，?那它應該相比競爭對手有更高的毛利率和更低的費用率，你要去驗證是不是這樣。?

除此之外，更主動運用低利潤率獲取更大市場份額的玩家值得關注，而在壁壘不清晰的情況下過早追求利潤，往往是一個短視的行為。

公司的護城河主要體現(xiàn)在無形資產(chǎn)、網(wǎng)絡效應、用戶轉換成本、產(chǎn)品提供成本?等等方面。

沒有護城河時，越好的產(chǎn)品反而會招致越激烈的競爭。

當大家商業(yè)模式雷同時，利潤率也扮演了壁壘的角色。

7.洞察公司的“人”和“制度”

這一講我們會說跟賽車關系很大的一個要素，那就是賽手。

我們去理解賽手，不僅是補充完整我們賽道-賽車-賽手的三段論結構，也想反過來通過研究賽手，交叉印證，?更好地理解公司為什么會出現(xiàn)在這樣的賽道上和為什么選擇了這樣的競爭策略。

我們這里偏向廣義的賽手，不僅指公司的管理層，也泛指一個公司的管理制度。當然，你會發(fā)現(xiàn)在賽手問題的看法上，一二級市場各有側重。

一般而言，二級市場更看重制度，?我們看到很多世界500強都已經(jīng)成為了公眾公司，職業(yè)經(jīng)理人靠著制度的約束來操盤。巴菲特投資過華盛頓郵報、布法羅晚報、大都會廣播公司等一系列媒體寡頭。他也曾經(jīng)說過，喜歡這類公司，是因為它有良好的制度保證產(chǎn)出，即使阿貓阿狗來管理，都能得到不錯的結局。

一級市場則很看重人的作用，我們經(jīng)常聽說某個知名投資人和某某吃了一頓飯就決定投資，尤其越是早期階段的投資，核心團隊的境界和能力就顯得越重要。

大量的例子表明，在靠人還是靠制度的問題上，新興的行業(yè)和公司，人的作用舉足輕重，而成熟的行業(yè)和公司，則更有賴于制度。

所以不難理解：

一級市場剛好是新模式、新公司占主流，人的作用就會凸顯；

二級市場，企業(yè)都是相對走到成熟的階段才更有可能性上市，自然制度更被看重。

當然，一個公司更靠人還是更靠制度，并沒有絕對意義上的好壞區(qū)分，而是在不同階段下，相對最適合公司戰(zhàn)略的選擇。

觀察管理層言行的三個要點

風投女王徐新曾經(jīng)對于她尋找什么樣的創(chuàng)始人做過一個總結：

第一，要有殺手的直覺，能看到人家看不到的東西；

第二，學習速度要非常快；

第三，要有使命愿景價值觀；

第四，要內心很強大，永不放棄，要夠狠。

我覺得她說的都很有道理，但我們僅僅是了解一家公司，大部分情況是不具備投資人那樣和公司管理團隊密切接觸的機會的。即使像我這樣以研究為謀生手段的人，也不是每次都能一開始就和公司管理層促膝長談。

不過好在我們處在一個信息極度豐富的年代，我會著重關注公司管理層在各個場合的發(fā)言、媒體報道，來拼出我想要的東西，這里面我會著重關注幾個點：

第一，管理層究竟是怎么對行業(yè)的趨勢做出反應的。

我前面幾節(jié)都在講如何分析行業(yè)趨勢，現(xiàn)在剛好能活學活用。你可以結合前面已經(jīng)建立的對行業(yè)和公司的理解框架，然后再看看公司管理層是如何應對的。

這里面大概有三種情況：

最有前途的管理層都在引領行業(yè)，比如在知識付費領域，我至少一半以上的行業(yè)認知都來自于羅輯思維這家公司，雖然說現(xiàn)在做知識付費的人多如牛毛，但我們還是很容易知道誰是帶頭大哥；

普通的管理層至少會時刻跟蹤行業(yè)的熱點并積極應對；

比較弱的管理層，他們的發(fā)言和幾年前相比經(jīng)常也沒什么太大的長進，對行業(yè)的理解甚至和你研究了一陣子的成果也不相上下。

第二，管理層的基因。

一個公司的基因，是由管理層的基因所決定的。管理層到底是激進還是沉穩(wěn)，放眼大局還是關注細節(jié)，你都可以從新聞里看出來。

我建議你可以重點關注一下管理層言行之間的關系，觀察他們之前信誓旦旦的說法在之后是得到了貫徹執(zhí)行還是閉口不談。

第三，管理層對風險的預判。

看管理層洞察到的風險是否領先于市場，如果是，那這個風險往往就不再是風險，而如果管理層對風險的洞察還達不到市場平均水平，那才是最大的風險。

除此之外，賽手的情況還可以通過股權結構來進行觀察。你可以通過36氪、IT桔子之類的網(wǎng)站，再結合企查查、天眼查之類的工具，去了解公司的股權情況。

一般而言，值得關注的指標包括核心人物持股、重點員工持股、公司的投資人等情況。一個健全的股權結構會為公司的成長保駕護航，但諸如核心團隊持股太少、幾個聯(lián)合創(chuàng)始人持股過于平均、員工股權不足、投資人的利益沖突等問題都可能拖累公司的發(fā)展。

最后，關于人。我還有一個觀察的小訣竅，你可以去看這個時代高水平的牛人都往哪個行業(yè)、哪個公司去跑，那一定是代表了未來的趨勢，至少是中短期趨勢。

這個邏輯和“沒有美女的行業(yè)是沒有前途的”有相通之處。

畢竟，你只在花幾個小時、幾天去了解一家公司；而別人，還是比較優(yōu)秀的別人是賭上自己的前途去押注一家公司。

觀察管理制度的兩個要點

前面我們講了，公司的初創(chuàng)期、商業(yè)模式確定后的一段時期內，人的作用都是無限凸顯的。而過了這些階段，一套良好的管理制度，就在賽手這個因素里扮演更重要的作用了。

能輪到分析管理制度的公司，通常具備了一定的規(guī)模和歷史。所以很自然，好的管理制度，首要就是要避免或解決組織過大帶來的低效。

說起公司內部的摩擦力，就不能不提大名鼎鼎的科斯和他的理論。

20世紀中期，科斯就指出，公司為什么存在？是因為市場交易有成本，而公司內部組織協(xié)調也有成本，如果公司內部組織協(xié)調的成本低，那么公司的存在，就節(jié)約了市場交易的成本。

但反過來，當公司內部組織協(xié)調的成本比市場交易成本高時，也就是公司的邊界了，因為一旦跨過這個界限，公司反而是沒有效率的。所以，從這個角度看，公司的管理制度，決定了一個公司所能到達的最終高度。

一個公司的管理制度，看起來是比較抽象的概念，也不大容易量化，作為外部的觀察者，更像是看著一個黑匣子在運行。

在有限的信息下，我通常從兩個方面去衡量一個公司管理制度的好壞：

第一是觀察一個公司的企業(yè)文化。企業(yè)文化是公司管理經(jīng)驗的最好凝結，是一個公司的價值觀，估計你時常聽到某某公司特別有狼性、某某公司執(zhí)行力特別強，這些都是側面衡量公司管理水平的定性標準。

第二是跟蹤公司的人效比，就是每個員工平均為公司帶來了多少的銷售額或者業(yè)務量，它的變化趨勢側面反映了公司的組織效率。當然，它默認的使用條件是公司的業(yè)務沒有發(fā)生本質變化，否則人效比的指標就會失真。

賽手是操控賽車馳騁在賽道上的靈魂。狹義的賽手就是指人，初期人的作用是最大的，但廣義的賽手還泛指管理制度，后期公司的發(fā)展更有賴于高效的管理制度和組織架構。

這個時代，媒體上有大量公司管理層言行的公開資料，管理層不會無緣無故地公開言論，每一次露面都值得重視，尤其是他們眼里公司所面臨的風險和挑戰(zhàn)，觀其言、察其行、知其底。

公司發(fā)展到最后，是業(yè)務規(guī)模擴張與組織自我進化之間的賽跑，也就是說公司的管理制度，決定了一個公司所能到達的最終高度。

8.方法論和總結

前面的7講重點在搭框架，中間也穿插了一些技巧和心得，最后一講我干脆做7個錦囊，把我能想到的方法論、技巧、心得和原則如數(shù)奉上。

七個錦囊

第一，站在前人的肩膀上。

以前我常常糾結于第三方報告的水平不高、數(shù)據(jù)太舊，不過隨著經(jīng)驗的積累，才逐漸發(fā)現(xiàn)這些都不是問題。

回到我們的初衷上，畢竟我們是要去了解一家公司，而不是去攻克學術上的難題。所以理論上前人可能已經(jīng)把這個公司研究透了，這時候如果能站在別人的肩膀上，就有很多現(xiàn)成的結論可以借鑒。

就算你要超越市場的一般認識，那也一定是建立在對行業(yè)基礎的認識上的。所以，按照正常的搜集信息的能力，我們要了解公司時找到的資料，應該也是其他人會看到的資料，這就是市場共識。

在剛開始看行業(yè)的階段，如果連基礎都沒有具備，更沒有必要一開始就對第三方信息過于苛求。比較好的態(tài)度是，抱著質疑的態(tài)度去了解，當具備能力時再質疑。

一般而言，搜索引擎能滿足你大部分搜集信息的需求，不過由于各種原因，國內搜索的結果不總是能令人滿意，這里有幾個小技巧供參考。

首先，你優(yōu)先要找到的是盡可能詳實的信息，而不是碎片化的資料，所以你不妨在搜索引擎里加上“報告”“研究”“分析”，甚至“專題”“案例”之類的字眼，有時候還可以加一個“pdf”。

我個人的另一個感覺，就是微信搜索?現(xiàn)在越來越好用了，它分別能從聊天記錄、收藏、公眾號、朋友圈等個角度去抓取信息。特別是當你在職場有一定人脈積累后，你會發(fā)現(xiàn)平時來不及看的朋友圈和群聊里還是隱藏著不少有價值的內容。?

其實財務分析?也是我們搞懂一家公司基本面的最好方式之一，但我之所以沒在這門課里過多地提到財務，是因為以現(xiàn)在券商研究和第三方研究覆蓋的力度，能夠有財務報表的公司，基本都可以找到不下十篇的研究報告，供我們更好地弄懂這家公司。

第二，將你的思考建立在不變的事物上。

我們應該能感受到，隨著社會快速的發(fā)展，經(jīng)濟、商業(yè)都在以超乎往常的速度和顛覆的姿態(tài)出現(xiàn)，幾年前站在神壇上的公司，可能很快就會被遺忘甚至成為騙局的代名詞。這容易給我們的分析工作造成一個錯覺，就是我們總是在追趕這個時代的變化，分析總是慢人一步。

在這個問題上，我更愿意用亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯的哲學來應對。他曾說過，

我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

我非常認可貝索斯的這個理念，事實上我們過去被灌輸了太多這世界變化太快的東西，而這個世界上有些重要的東西，不會時時刻刻發(fā)生變化。《挪威的森林》這本書里，主人公永澤有個奇怪的讀書原則：

“對于死后不足三十年的作家，原則上是不屑一顧的”。

放在商業(yè)上，就是說我們要關注歷經(jīng)時間考驗被驗證過的思想，而不是快餐式的時髦商業(yè)理念。

過度關注太時髦的東西，你才會總有追趕不上時代的憂慮。

第三，推己及人的方法能幫我們真正理解一家公司。

培養(yǎng)分析公司基本面的手感，其實最好從你自己的公司和行業(yè)開始，因為很多東西的規(guī)律是相通的。

雖然每個人都有自己熟悉的行業(yè)和公司，但很多人對他們并沒有深入的洞察。

建議你從自己的公司，或者自己熟悉的公司分析起，既把整套框架演練出來，又能在自己腦海里建立一個分析的資料庫。等到面臨新公司需要了解時，看看這家新公司和你腦海里熟悉的公司，有沒有什么相通的地方。

例如一個快遞公司和一家白酒公司，看起來是風馬牛不相及，但快遞公司其實分為順豐這樣直營型的和三通一達這樣加盟型的，而加盟型公司又不是全部加盟。哪些節(jié)點要親力親為地控制，哪些節(jié)點可以放開給加盟商并能更好地調動他們的積極性，都有很多的講究。

這些渠道組織形式上的心得，其實和白酒公司怎么鋪設渠道，多少直營、多少代理，代理系統(tǒng)里怎么設置激勵獎懲措施，怎么防止渠道間竄貨等等的核心邏輯是一致的。當理解這些共通點后，相信你就能夠迅速建立起對對方行業(yè)的認知。

雖然行業(yè)之間有相通的道理，但每個行業(yè)多少都有屬于自己的“專業(yè)領域”，特別是一些專業(yè)性比較強的行業(yè)，像醫(yī)藥行業(yè)，你要吃透它還需要一定的專業(yè)知識。?

第四，保持用最基本的方法尋找答案。

我們在前面所有提到的方法，都沒有劍走偏鋒的路線，而是遵循一套非常樸素的自上而下的分析框架。

在吃透一家公司的過程里，不需要我們標新立異引入一些奇門訣竅，反而是最基本的方法最有效。

奧卡姆剃刀原理告訴我們，任何把事情把復雜化、需要太多假設和前提的解釋都是蒼白的，投資者應該相信最簡單的結論，大道至簡，不能用樸素簡潔的話語找到的答案就不是好答案。

第五，盡量不要預設結論。

心理學家告訴我們，形成對一個人的第一印象，最快只需要3秒。你在搞懂一家公司前，通常也會對這個公司有一個最初的印象。但盡量不要讓第一印象影響了你后續(xù)的判斷。

投資學里有一個現(xiàn)象，當你內心特別向往某種意愿時，你會覺得所有出現(xiàn)的信息都指向那個意愿，這時候你對信息的解釋就會超過信息本身，如果用專業(yè)一點的詞描述就叫“選擇性偏差”。?比如有持倉的投資者，可能就會更傾向對公司的一舉一動做出更樂觀的解讀，而遠離了客觀的分析。

第六，有框架的目的是為了打破框架。

我們前面提到，快速搞懂一家公司的過程里，我們試圖建立起一個框架，然后在框架里找關鍵變量。但我們必須承認，對于商業(yè)市場，并不存在一個精確預測的模型，框架未必永遠合理，關鍵變量是誰也可能在變化。

當我們心里時刻有這樣的思維模式時，我們設立框架的目的不是為了框住我們，打破這個框架本身，也能夠幫助我們更接近公司基本面的真相。

第七，集中精力辦大事。

碎片化的學習在前期資料籌備階段還無傷大雅，但當我們真的需要了解一家公司時，其實是需要拿出相對整塊的時間和集中的精力的。

整體回顧

說到這，我們的課程將告一段落，我希望你通過這八節(jié)課的學習，已經(jīng)非常熟悉這套系統(tǒng)的認知框架，甚至可以條件反射地去使用它：宏觀、行業(yè)、公司、人。

我也幫你梳理了整堂課的要點：

這套框架不是一成不變的，正如在宏觀那部分說的那樣，如果你要搞懂的公司對宏觀不敏感，你也可以跳過宏觀這個環(huán)節(jié)。

框架里給出的具體方法也不是完全固定的，比如判斷一個行業(yè)所處的位置時，我講了創(chuàng)新擴散過程和技術成熟度組合的一個M形曲線?，F(xiàn)實里一個產(chǎn)業(yè)的起起落落可能一個M形都不夠描述，而是看起來像一個心電圖那樣的幾起幾落，這都需要你靈活的發(fā)揮。

搞懂一家公司是件有意思的事情，你能搞清楚公司，不管是做投資、找工作，還是應對客戶，或者創(chuàng)業(yè)，都很有用。