【書名】

《誰說大象不能跳舞》

【閱讀日期】

2022.5.16

【分類】

企業(yè)管理、企業(yè)變革

【作者】

郭士納（美國）Louis V. Gerstner

張秀琴. 譯

【推薦指數(shù)】

10（企業(yè)管理層以上必讀物）

【作者郭士納簡(jiǎn)評(píng)】

作者郭士納：IBM董事長(zhǎng)，前任CEO。在加盟I B M之前，他是RJR納貝斯克公司董事長(zhǎng)兼CEO。此前，他在美國運(yùn)通公司任總裁11年，兼任期最大的分公司董事長(zhǎng)兼CEO。嗯，任美國麥肯錫管理咨詢公司總監(jiān)，他在達(dá)特茅斯學(xué)院獲工程學(xué)士學(xué)位，在哈佛商學(xué)院獲工商管理碩士學(xué)位。

【內(nèi)容學(xué)習(xí)】

1、管理哲學(xué)

我將按照原則，而不是程序?qū)嵤┕芾怼?/p>

市場(chǎng)決定我們的一切行為。

我是一個(gè)深信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作，績(jī)效工資和商業(yè)道德責(zé)任的人。

我那些能夠解決問題，并能幫助同事解決問題的人，我會(huì)開除那些政客式的人。

我致力于戰(zhàn)略的定制，執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需你非正式的方式讓我知道相關(guān)的信息，但不要刻意隱瞞壞消息，我痛恨意外之事，不要試圖在我面前說謊，要在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

動(dòng)作要快，不要怕犯錯(cuò)誤，即便是犯錯(cuò)誤，我們也寧愿是因?yàn)樾袆?dòng)太快，而不是因?yàn)樾袆?dòng)太慢。

我很少有等級(jí)制度的觀念，無論是誰，也無論其職位高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決要將委員會(huì)議和各種會(huì)議減少到最低限度取消委員會(huì)決策制度，讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>

我對(duì)技術(shù)并不精通我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医鉀Q各種商業(yè)術(shù)語。

2

3、按照郭士納所著，其他他在 IBM 危難之時(shí)臨危受命，無非也就做了些大家都喜歡掛在嘴上的事情：

打破大鍋飯，以績(jī)效為目標(biāo)

破除中央獨(dú)裁，放權(quán)于業(yè)務(wù)部門，管理層只負(fù)責(zé)跨部門協(xié)調(diào)，而不是集中決策

確立凝聚力，縱向整合，將世界范圍內(nèi)的員工團(tuán)結(jié)到一個(gè)核心周圍，而不是各個(gè)割裂的封建領(lǐng)主

以客戶為中心，提高客戶滿意度

4、我宣布了“熱烈擁抱”計(jì)劃。50名高級(jí)經(jīng)理中的每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少拜訪公司5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們此行的目的就是要傾聽，要顯示出我們對(duì)客戶的關(guān)注并恰當(dāng)?shù)夭扇⌒袆?dòng)。他們的直接下屬（大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次的“熱烈擁抱”式拜訪活動(dòng)中，我要求他們能夠遞交一份1~2頁的報(bào)告，這些報(bào)告可以直接交給我，也可以交給那些可以直接解決客戶問題的人。我希望這些拜訪活動(dòng)能夠減少客戶的成見，即在別人看來我們公司總是難以接觸。我還清楚地指出，拜訪活動(dòng)也沒有理由僅僅停留于公司5個(gè)最大的客戶。

5、不能接受解決問題的委托，不能行使代表權(quán)或者為業(yè)務(wù)部門代做決策，只關(guān)注跨部門的政策問題。

在我上任之初的第一個(gè)月里，我就廢除了“管理委員會(huì)”制度，這實(shí)際上就是在大聲地宣告，IBM的管理文化將有重大變革。然而，我仍然需要一個(gè)高層執(zhí)行委員會(huì)與我一起共同管理公司。因此，11月，我創(chuàng)建了一個(gè)“公司執(zhí)行委員會(huì)”（CEC），包括我在內(nèi)，共有11名成員。

有了“管理委員會(huì)”的前車之鑒，我宣布CEC將不允許做以下這些事：不能接受解決問題的委托，不能行使代表權(quán)或者為業(yè)務(wù)部門代做決策，只關(guān)注跨部門的政策問題。

6、以下是我所聽到的一些最經(jīng)常性被使用的和很有特色的IBM式的語言：

卷、擰、攪和（Crisp up, Tweak, and Swizzle）——一個(gè)人為了提高工作質(zhì)量不得不像利用膠片做報(bào)告一樣反復(fù)折騰。把一個(gè)海洋的水都煮沸（Boil The Ocean）——想方設(shè)法把事情搞定。

全都打翻在地（All Over The Floor）——說明某事已經(jīng)失控了。

改進(jìn)過的（Down-Level）——描述一個(gè)被（經(jīng)過“卷”或者“擰”而交上來）改進(jìn)過的文件。當(dāng)我對(duì)某事有抱怨之詞的時(shí)候，這個(gè)行話就會(huì)用在我的身上：“郭士納，你這是在用一份‘改進(jìn)過的’版本。”

層次設(shè)置（Level-Set）——在會(huì)議剛開始的時(shí)候，你所做的讓所有人都從同樣的事實(shí)出發(fā)開展工作的努力。

單說（Take It Off-Line）——兩個(gè)或兩個(gè)以上的人就會(huì)議上陷入僵局的問題達(dá)成了協(xié)議,也就是說，這些問題屬于會(huì)后討論的問題。

目標(biāo)套索（Goat Roping）——召開一次會(huì)議，以便讓幾個(gè)人同意你的提議。

目標(biāo)競(jìng)技表演（Goat Rodeo）——有許多重要人物參加的一次重要的“目標(biāo)套索”會(huì)議。

強(qiáng)迫終止（Hard Stop）——無論如何，會(huì)議在這個(gè)時(shí)間里都要終止，這個(gè)時(shí)間就叫作“強(qiáng)迫終止”時(shí)間（我逐漸開始喜歡這個(gè)表達(dá)方法，而且至今仍然在使用它）。

一枝獨(dú)秀（One-Performer）——公司中個(gè)人業(yè)績(jī)最好的那個(gè)員工。

由管理層提出的解職（Management-Initiated Separation）——被解雇。通常是使用它的縮略語形式，比如：“我被Mis（解雇）了?！?/p>

脫離業(yè)務(wù)（Left The Business）——指業(yè)已被解雇的員工所做的事情。

測(cè)標(biāo)間距（Measured Mile）——管理者將一個(gè)一年之內(nèi)很可能就要“離開商務(wù)”的人予以安置的位置。

后退（Push Back）——當(dāng)有人不同意你的意見時(shí)你所處的境遇。

不贊同（Nonconcur）——在“后退”之前，人們所做的事情。LOBS——業(yè)務(wù)線或者事業(yè)部（讀起來就像是網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)挑高球）。

7、大多數(shù)行業(yè)都遵循著收益遞減原則——即在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到達(dá)某個(gè)點(diǎn)之后，為了打敗嚴(yán)防死守的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以增加市場(chǎng)份額，你的成本投入越多，你的收益卻越少。所以，多數(shù)行業(yè)都努力在3~5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間保持一種平衡，而且共同瓜分某個(gè)公司的目的也很難實(shí)現(xiàn)（除非某個(gè)公司真的已經(jīng)垮臺(tái)了）。

然而在計(jì)算機(jī)行業(yè)，就完全是另一回事了。該行業(yè)遵循的是“收益遞增”原則。在這項(xiàng)原則里，你很有可能會(huì)成為“標(biāo)準(zhǔn)”，而當(dāng)你成為標(biāo)準(zhǔn)以后，你就會(huì)有效地“擁有”一個(gè)市場(chǎng)。這與“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”有關(guān)，它強(qiáng)調(diào)的是，登錄你網(wǎng)絡(luò)的人越多，你的網(wǎng)絡(luò)就會(huì)變得更有價(jià)值和更有利可圖，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)也就越少。所以，IT行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是真正兇殘的戰(zhàn)爭(zhēng)。其目的總是要在客戶賬戶上“清戶”，并置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于絕境或死地。

8、如果公司機(jī)構(gòu)過于臃腫，那就開始精兵簡(jiǎn)政！我們?cè)诘谌齻€(gè)季度結(jié)束前完成這些任務(wù)吧！”精兵簡(jiǎn)政的含義：“我們必須將自己的成本降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，這樣才有可能成為行業(yè)中最優(yōu)秀的公司。"接著我又談到員工的士氣問題：“覺得對(duì)不起員工是沒有用的，因?yàn)樗麄儾恍枰魏慰駸岷炔实难葜v。我們需要的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種方向感和動(dòng)力，這種方向感和動(dòng)力并不僅僅來自我，而且來自于在座的所有人。我不希望在這里看見太多預(yù)言厄運(yùn)的人，而是希望能干的人在這里找得到一些短期能成功的項(xiàng)目和長(zhǎng)期的令人振奮的項(xiàng)目。'我告訴他們，已經(jīng)沒有時(shí)間再去追究到底是誰造成了公司的這些問題，而且我對(duì)此也沒有興趣。“我們只有很少的時(shí)間用來找出問題，而大部分時(shí)間和精力將用于解決問題和采取行動(dòng)。”個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的地方一也許就是世界上最優(yōu)秀的人才庫。所以我告訴他們：“如果有必要，我會(huì)從外部引進(jìn)人才。但是，你們中的每一個(gè)人都最先有機(jī)會(huì)展現(xiàn)你們自己的才能，我也希望你們能給我一些時(shí)間來證明我自己的能力?，F(xiàn)在每個(gè)人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關(guān)。"最后，我對(duì)這5個(gè)90天優(yōu)先性任務(wù)做了分配。我要求每個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人都要交給我一份10頁紙的報(bào)告，內(nèi)容包括：客戶需求、產(chǎn)品種類、競(jìng)爭(zhēng)力分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況、長(zhǎng)期和短期的關(guān)鍵問題以及1993994年的發(fā)展前景。我還要求所有的與會(huì)者向我描述他們對(duì)IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系、提高銷售業(yè)績(jī)以及應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)？我們應(yīng)該如何思考我們的長(zhǎng)期和短期商業(yè)戰(zhàn)略？

9、難啃的骨頭，資源配置

最后，確保公司的資源得到良好的配置，也是公司戰(zhàn)略中最為關(guān)鍵的部分，而且也是最為艱難的部分。許多公司都把戰(zhàn)略和運(yùn)營視為兩個(gè)各自獨(dú)立的部分。戰(zhàn)略可以每年制定一個(gè)，然后就是歷經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間的開會(huì)審查，以及爭(zhēng)取一些更高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)過程，而戰(zhàn)略好不容易批準(zhǔn)下來以后，公司中的每個(gè)人似乎并不買賬，而是繼續(xù)用和以前差不多的方式在做業(yè)務(wù)。事實(shí)上，如果一個(gè)戰(zhàn)略的確需要一種與過去完全不同的行動(dòng)方式，那么許多公司中的資源重組工作一將資源從某些業(yè)務(wù)活動(dòng)中調(diào)撥走，以便重新分配給更具有優(yōu)先性的業(yè)務(wù)活動(dòng)一就并沒有真正很好地完成。

10、戰(zhàn)略的透明性

別忘了那句老話：“船到橋頭自然直。"如果運(yùn)動(dòng)員并不知道他們所參與的將是一個(gè)什么樣的運(yùn)動(dòng)，那么這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)就不會(huì)獲得好成績(jī)。如果每個(gè)人都能夠在采取行動(dòng)之前好好思考一下該怎么做，那么我們就可以避免出現(xiàn)困惑和被動(dòng)局面。打算全面擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，也要事先將自己的這一決策清晰地傳達(dá)給自己公司中的所有員工，告訴他們“這是我們的使命"，“這是我們的戰(zhàn)略'，“這是你們的工作方式"。但是高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略執(zhí)行還不僅僅是規(guī)勸和傳達(dá)信息這么簡(jiǎn)單，在偉大公司中，戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)自然和本能地進(jìn)行流動(dòng)，而不是由于程序或規(guī)則指導(dǎo)書的引導(dǎo)才能得以進(jìn)行流動(dòng)。人為操縱或許只能在早期的培訓(xùn)活動(dòng)中發(fā)揮一定的作用，但是當(dāng)戰(zhàn)斗正式打響以后，它們的作用就很有限了。

11、高績(jī)效的公司文化

超級(jí)的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，還須是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。這是一項(xiàng)任務(wù)艱巨的工作，要求公司中的員工能夠超越普通的公司一雇員關(guān)系，具有一種超常的獻(xiàn)身精神。所有這一切就是我所說的一種高績(jī)效的公司文化。高績(jī)效的公司文化是一個(gè)只能意會(huì)、不可言傳的東西。一旦你置身于一種成功的公司文化，你就會(huì)很快感覺得到它：公司的高級(jí)主管是真正的領(lǐng)導(dǎo)人和做事主動(dòng)的人，雇員都愿意獻(xiàn)身于公司追求成功的事業(yè)之中，產(chǎn)品都是一流的，每個(gè)人都關(guān)心質(zhì)量問題，敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一無論是在大的戰(zhàn)斗中還是在小戰(zhàn)斗中，都是一件讓所有的員工很生氣的事，中庸之道在這里沒有藏身之地，要鼓勵(lì)、重視和獎(jiǎng)勵(lì)追求卓越的行為。

簡(jiǎn)言之，擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。

12、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力

我故意將個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力問題放在最后來論述，原因是，在我看來，它是機(jī)構(gòu)變革過程中最為重要的因素。我在本書“文化'部分的章節(jié)中曾經(jīng)提到過：偉大的組織機(jī)構(gòu)，說到底都是某個(gè)人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的，它們也不是行政過程的結(jié)果，而是由那些熱切地追求成功的人們?cè)诓粩喔邼q的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果。最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的公司文化：他們會(huì)為自己的組織樹立目標(biāo)要求、制定測(cè)量手段，并賦予員工相應(yīng)的職責(zé)，他們能夠發(fā)動(dòng)改革，能夠不斷地推動(dòng)自己的組織去采取靈活應(yīng)變的措施，并領(lǐng)先自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地采取行動(dòng)。

個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力是可見的一機(jī)構(gòu)中的所有的人會(huì)卷起他們的衣袖，親自參與解決問題的活動(dòng)，他們會(huì)身先士卒，而絕不是躲在員工的身后，指揮和主持別人做事，他們的身影每天都會(huì)出現(xiàn)在客戶、供應(yīng)商以及商業(yè)伙伴面前。

個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力還是一種溝通、一種開放態(tài)度，以及一種經(jīng)常性并誠實(shí)地與自己的讀者或聽眾交談的意愿和智慧。領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)躲在公司的幕后說假話，也不會(huì)給別人傳播壞消息留下口舌，他們相信自己的員工都理解公司的前進(jìn)方向。

他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：都對(duì)追求成功充滿激情。他們希望每天甚至每個(gè)小時(shí)都能取得成功，而且還鼓勵(lì)他們的員工取得成功，他們?cè){咒失敗，當(dāng)他們沒有取得成功的時(shí)候，他們會(huì)采取糾正措施。這不是一種冷酷的、漠然的和空洞的東西，它是個(gè)人的一種能力，他們還會(huì)十分關(guān)注自己所做的是什么、代表的是誰以及如何去完成這些任務(wù)。

13、計(jì)量和獎(jiǎng)勵(lì)未來而不是過去的業(yè)績(jī)

我已經(jīng)說過，人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。那些真正想在自己的組織中實(shí)施整合計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)人，就必須改革計(jì)量和獎(jiǎng)勵(lì)體制以加強(qiáng)組織的新發(fā)展方向。我想起了美國運(yùn)通公司的一位高級(jí)管理者，他是一個(gè)極力鼓吹整合戰(zhàn)略的人，而且總是不停地在說這件事，然而在所有的財(cái)務(wù)報(bào)告中，其焦點(diǎn)卻都集中在傳統(tǒng)的、獨(dú)立的利潤(rùn)中心上，我也記得有些可憐的家伙也曾經(jīng)在運(yùn)通卡、旅行支票以及旅游事業(yè)部之間部署了整合任務(wù)，但結(jié)果卻是：這些任務(wù)后來大部分都遭到了忽視，最多也就是得到了馬馬虎虎的認(rèn)可。因?yàn)槊绹\(yùn)通公司的財(cái)務(wù)制度并不支持這些整合戰(zhàn)略，一個(gè)經(jīng)理人的年薪中有98％以上都取決于其所在部門的單獨(dú)效益。“綜合指數(shù)”（這已經(jīng)變成獎(jiǎng)金賬目中的一個(gè)例行科目）對(duì)員工的薪金水平影響很小。

在IBM，如果沒有引人大規(guī)模的計(jì)量和工資待遇制度改革，我們就無法達(dá)到IBM公司所必需的整合目標(biāo)。我已經(jīng)解釋過，負(fù)責(zé)IBM運(yùn)營業(yè)務(wù)的管理集團(tuán)的薪水，將不再建立在他們各自部門效益的基礎(chǔ)之上，相反，他們的所有薪金都將取決于IBM公司總的效益狀況。

【經(jīng)典摘抄】

1.有力、投入和有效，已經(jīng)是公司一貫的、符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)的治理方式。

2.任何一家公司成功實(shí)現(xiàn)改革必不可少的前提條件就是，公開承認(rèn)自己所面臨的危機(jī)。

3.危機(jī)是肯定存在的，而CEO的工作就是把這些危機(jī)找出來與自己的員工進(jìn)行溝通和交流，告訴他們這些危機(jī)的范圍、嚴(yán)重性以及影響。

4.一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶或市場(chǎng)為導(dǎo)向的、強(qiáng)有力的營銷網(wǎng)絡(luò)。

5.IBM是建立在技術(shù)和銷售基礎(chǔ)上的，而且對(duì)于那個(gè)時(shí)候的IBM來說，“市場(chǎng)營銷”就意味著“銷售”。借用廣為流傳的定義，銷售指的是完成營銷所制定的任務(wù)和要求。如果經(jīng)營的好，營銷應(yīng)該具有多方面的作用，包括市場(chǎng)細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、消費(fèi)者偏好分析、公司和產(chǎn)品品牌管理以及廣告和直接郵寄，而且這僅僅是其中的一部分。

6.過去，IBM在游戲中既是雇主又是記分員，我需要我的新同事接受這樣一個(gè)事實(shí)，即我們工作的軸心是外部因素——股市、競(jìng)爭(zhēng)以及客戶不同的需求，而不是我們管理班子的愿望和智慧。

7.我必須讓所有人都心往一處想。我需要讓員工們相信，他們是在為一個(gè)統(tǒng)一的公司工作，該公司只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有獨(dú)立的地域分割和各自為政。

8.如果獎(jiǎng)勵(lì)制度與你的新戰(zhàn)略不相吻合，那么你就無法實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型。

9.如果想成就意見能夠設(shè)計(jì)、制造和提供整體技術(shù)方案的公司，那就需要有服務(wù)能力；如果你已經(jīng)開發(fā)和銷售比其他任何一家公司多得多的軟件產(chǎn)品，而且你也相信軟件將成為網(wǎng)絡(luò)化世界的鏈接單元，那么就應(yīng)該把軟件業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)認(rèn)真經(jīng)營。

10.一旦客戶從一家公司購買了某件產(chǎn)品，那么公司就會(huì)培訓(xùn)自己的員工對(duì)該產(chǎn)品的熟悉性以及如何為客戶提供支持性服務(wù)，以便讓自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難再奪走自己的客戶。

11.從根本上說，一個(gè)組織不過就是其員工所創(chuàng)造出來的價(jià)值的集合體。愿景、戰(zhàn)略、營銷以及財(cái)務(wù)管理——實(shí)際上所有的管理系統(tǒng)，都既有好的一面也有壞的一面。可是，如果沒有這些因素（這些組織身上的DNA），那么所有的組織，無論是商業(yè)、政府、教育、醫(yī)療保健，還是任何其他的人類活動(dòng)領(lǐng)域，都不可能取得長(zhǎng)久的成功！

12.成功的組織機(jī)構(gòu)幾乎總是會(huì)建立一種能夠強(qiáng)化使組織更加強(qiáng)大的那些因素的作用文化氛圍。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織文化將很難發(fā)生變化。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候組織文化就會(huì)成為組織轉(zhuǎn)型和改變自己適應(yīng)能力的巨大障礙。

13.將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標(biāo)語就可以了（盡管這些標(biāo)語確實(shí)到處都是），信陽還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計(jì)劃、營銷以及客戶支持之中。

14.公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因——這也是一件好事。她會(huì)帶來有組織性的學(xué)習(xí)、有效地傳播知識(shí)以及對(duì)“我們是如何做的”有清晰的認(rèn)識(shí)。盡管隨著世界的變化，這些規(guī)則、指南以及風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)不可避免地與現(xiàn)實(shí)之間失去聯(lián)系。

15.你所能做的，就是為公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。你可以提供鼓勵(lì)，你可以指出并明確試產(chǎn)現(xiàn)實(shí)以及目標(biāo)。但是在以后的日子里，你必須學(xué)會(huì)信任。實(shí)際上，從終極意義上來說，管理并不是讓管理者去改變文化，而是去邀請(qǐng)員工自己來改變文化。

16.在我努力讓員工聽我的話、理解我們需要忘哪里去并跟著我向那個(gè)方向前進(jìn)的同時(shí)，我還必須教會(huì)他們不要再做一個(gè)盲從者。這不是一個(gè)邏輯的和線性的挑戰(zhàn)，這是一個(gè)反直覺的、以社會(huì)心理暗示為中心的和感性的東西，而不是理性的東西。

17.這種機(jī)制從總體上來說，不關(guān)心客戶的需要，而只關(guān)注公司內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利。只要一聲命令，公司的所有項(xiàng)目就會(huì)立即停止運(yùn)營；官僚主義體系保護(hù)的是各自為政，而不是鼓勵(lì)合作；而且管理團(tuán)隊(duì)也主要是主持工作，而不是實(shí)際地去采取行動(dòng)。

18.但事實(shí)上，如果沒有官僚機(jī)構(gòu)，任何一個(gè)大企業(yè)都將無法運(yùn)轉(zhuǎn)。官僚機(jī)構(gòu)中的雇員，或者說管理層中的工作人員，能夠在不同的流水線組織之間提供協(xié)調(diào)作用，并幫助建立和加強(qiáng)全公司統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，以便使公司避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、混亂以及矛盾沖突等現(xiàn)象；還可以提供高度專業(yè)化的服務(wù)，而且這種服務(wù)因?yàn)槠涑杀净蛘哔Y源的短缺性而具有不可復(fù)制的特點(diǎn)。

19.后來我才發(fā)現(xiàn)，原來IBM的高級(jí)經(jīng)理經(jīng)常都是主持人，而不是一個(gè)行動(dòng)者。他們把工作組織安排下去，然后就等著這些工作完成以后對(duì)其進(jìn)行審查。在你職業(yè)生涯的早期，你不是一個(gè)工人；但是，當(dāng)你爬到最高職位的時(shí)候，你的角色就是主持整個(gè)流程。然而，我所謂的高級(jí)經(jīng)理，就應(yīng)該是深挖細(xì)節(jié)、每天致力于解決問題以及身先士卒的人，而不僅是一個(gè)頭銜；他們是對(duì)最終結(jié)果擁有所有權(quán)和承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的人，而且要把自己看成一個(gè)推動(dòng)者，而不是組織結(jié)構(gòu)圖中的一個(gè)高高在上者。

20.所有高績(jī)效的公司都是通過原則而不是通過程序進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。組織決策應(yīng)該由懂得企業(yè)成功的主要移動(dòng)力所在的領(lǐng)導(dǎo)來做出，同事這些領(lǐng)導(dǎo)人還要能夠根據(jù)具體情況，聰明、靈活、因地制宜的把這些原則應(yīng)用到實(shí)踐中去。

21.創(chuàng)建一系列的共同標(biāo)準(zhǔn)，以便讓所有的領(lǐng)導(dǎo)人都擁有“IBM領(lǐng)導(dǎo)能力”，并遵照這些共同的領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)形式。就像我們吧程序性管理轉(zhuǎn)型為原則性管理，即允許員工們以他們自己的方式和根據(jù)具體情況來應(yīng)用這些原則一樣，我們的領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根據(jù)自己領(lǐng)導(dǎo)班子的風(fēng)格、個(gè)性以及方法特點(diǎn)，采取豐富多彩的管理方法。

22.我需要采取新原則，并讓這些原則在所有IBM員工的心中扎下根。為此，需要把這些原則進(jìn)行簡(jiǎn)化并將之深入到員工日常工作和行為之中。既然人們所做的并非你所期望的，而是你所要檢查的，那我還必須研究出一種方法以測(cè)量人們的行動(dòng)效果。

23.丟掉了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于一家公司來說是常有的事。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為此感到欣喜并從此興旺起來，而這家公司卻陷入了無底的深淵。

24.歷史經(jīng)驗(yàn)表明，真正偉大和成功的公司，都能夠堅(jiān)持自己的基本業(yè)務(wù)并在某些時(shí)候進(jìn)行艱難的自我更新。這些成功的公司絕對(duì)不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)自己不知深淺的全新行業(yè)大潮中。

25.底線：一個(gè)成功的和有焦點(diǎn)的企業(yè)，一定會(huì)是對(duì)其客戶的需要、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀有著深刻理解和周全分析的企業(yè)。而且這一周全的分析還能夠轉(zhuǎn)化成日?；顒?dòng)具體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

26.遠(yuǎn)景規(guī)劃可以帶來一種自行、一種安慰感，但這種自信和安慰感卻是十分危險(xiǎn)的。遠(yuǎn)景規(guī)劃是最具有煽動(dòng)性的，它們也可以在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，起到讓員工們興奮并為遠(yuǎn)景規(guī)劃承擔(dān)工作的作用。但是究其本身和實(shí)質(zhì)來說，它們絲毫也沒有起到指路的作用，即沒有為夜歌組織機(jī)構(gòu)指出如何將充滿激情的遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

27.一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是確保公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由公司運(yùn)營單位在務(wù)實(shí)的分析基礎(chǔ)上制定出來的，而且確保這些戰(zhàn)略即具有遠(yuǎn)見卓識(shí)又具有可操作性。

28.執(zhí)行才是促成一個(gè)戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。完成任務(wù)，正確完成任務(wù)以及下一個(gè)人更好地完成任務(wù)，要比夢(mèng)想一個(gè)新的遠(yuǎn)景規(guī)劃重要得多。

29.良好的執(zhí)行，包括樹立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)并讓人們?yōu)檫@一目標(biāo)而承擔(dān)職責(zé)。

30.執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機(jī)器能夠一米接一米地、一千米接一千米地，以及一個(gè)里程碑接一個(gè)里程碑地向前行進(jìn)。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須事項(xiàng)責(zé)任制，而且當(dāng)責(zé)任完不成的時(shí)候，必須迅速改變方針。管理者也必須按照要求匯報(bào)他們的工作業(yè)績(jī)，以及解釋他們的成功和失敗原因。最重要的是，不要相信“天氣預(yù)報(bào)”式的期望——只能相信未雨綢繆這個(gè)真理。

31.一家公司里有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，是建立在以下3個(gè)基礎(chǔ)之上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績(jī)效的公司文化。

32.但是高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略執(zhí)行還不僅僅是規(guī)勸和傳達(dá)信息這么簡(jiǎn)單，在偉大的公司中，戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)自然和本能地進(jìn)行流動(dòng)，而不是由于程序或規(guī)則指導(dǎo)書的引導(dǎo)才能得以進(jìn)行流動(dòng)。

33.如果你想在戰(zhàn)略執(zhí)行方面勝過你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那你就必須把相關(guān)公司戰(zhàn)略以及價(jià)值觀清晰地傳達(dá)給你的所有員工，并在公司的每一個(gè)行為中強(qiáng)化這種價(jià)值觀，還要允許員工有相應(yīng)的行動(dòng)自由，信任他們，相信他們獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)根據(jù)這些價(jià)值觀執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

34.偉大的組織機(jī)構(gòu)，說到底都是某個(gè)人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的；他們也不是行政過程的結(jié)果，而是由那些熱切地追求成功的人們?cè)诓粩喔邼q的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果。

35.最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的公司文化：他們會(huì)為自己的組織樹立目標(biāo)要求、制測(cè)量手段，并賦予員工相應(yīng)的職責(zé)；他們能夠發(fā)動(dòng)改革，能夠不斷地推動(dòng)自己的組織去采取靈活應(yīng)變的措施，并領(lǐng)先自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的采取行動(dòng)。

36.個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力還是一種溝通、一種開放態(tài)度，以及一種經(jīng)常性并誠實(shí)地與自己的讀者或聽眾交流的意愿和智慧。

37.所有偉大的公司高層管理者——CEO以及他們的管理團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)該擁有追求成功的激情，并將這種激情展示出來，以其為生存基礎(chǔ)，并且愛它們。

38.真正的領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)出來的激情，并不能代替縝密的思考、優(yōu)秀的員工以及良好的戰(zhàn)略執(zhí)行。相反，激情只是一臺(tái)品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它可以使這臺(tái)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)、使之活躍起來，并使之愿意更努力和更好地去運(yùn)轉(zhuǎn)。

39.如果一個(gè)高級(jí)經(jīng)理逐漸認(rèn)為例外本來就是游戲的一個(gè)組成部分的話，那么他的領(lǐng)導(dǎo)能力也就隨著其同事對(duì)他的信任的降低而有所減損。時(shí)間一長(zhǎng)，該機(jī)構(gòu)的文化也就更容易滋長(zhǎng)說情風(fēng)氣而不是嚴(yán)格的執(zhí)行決策了。

40.大，很重要。因?yàn)橐?guī)模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風(fēng)險(xiǎn)，以及更長(zhǎng)久地對(duì)未來進(jìn)行投入。

41.許多靈力人也開始表達(dá)出這樣的想法，即如果他們控制不了自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的所有問題，他們就會(huì)失去自己的決斷地位。結(jié)果就是，每一個(gè)分立出去的業(yè)務(wù)部門就會(huì)擁有自己的數(shù)據(jù)處理中心、人力資源集團(tuán)、財(cái)務(wù)分析團(tuán)隊(duì)以及規(guī)劃組織等。事實(shí)上，決策唯有在只涉及到總公司中的多個(gè)獨(dú)立部門時(shí)，高度分立的模式就會(huì)因?yàn)楦鱾€(gè)分立部門之間的不配合，而造成了內(nèi)部爭(zhēng)斗和不恰當(dāng)?shù)目蛻舴磻?yīng)。

42.偉大的組織機(jī)構(gòu)都會(huì)平衡共享活動(dòng)和高度地方化的、獨(dú)特的活動(dòng)之間的關(guān)系。

43.人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。那些真正想在自己的組織中實(shí)施整合計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)人，就必須改革計(jì)量和獎(jiǎng)勵(lì)體質(zhì)以加強(qiáng)組織的新發(fā)展方向。

44.在實(shí)質(zhì)性的改革變成系統(tǒng)性的和持續(xù)性的改革之前，CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力就是掌控執(zhí)行的能力，即CEO們必須真正地參與到改革過程中來，而不是督促和委托別人去做，然后等到改革計(jì)劃無法實(shí)施的時(shí)候又大感震驚。

【所感】

買了很久一直沒看，今天偶然拿起了這本書，郭士納所寫，我并不熟悉這位作者，于是各種度娘來腦補(bǔ)一下作者。了解到正是作者拯救了IBM 。

言歸正傳，這本書是關(guān)于如何在一家超大公司進(jìn)行改革和實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)的書，從名字就可以看出來本書主要著眼點(diǎn)在于如何讓一個(gè)大公司保持靈活性，不僅僅是大象能不能戰(zhàn)勝螞蟻的問題，而是大象能不能跳舞，即組織的整合與分立。

本書的另外一個(gè)主要問題——變革，變革中遇到的阻力，尤其文化層面的變革，非常艱難，在這個(gè)過程中應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)員工，展示自己的激情和領(lǐng)導(dǎo)魅力，整個(gè)過程作者寫的非常務(wù)實(shí)，另外，本書的翻譯還不錯(cuò)，讀起來還比較輕松，總體而言，這本書不錯(cuò)，寫的很真實(shí)，對(duì)于從事高層管理的人員不失為一本好書，強(qiáng)烈推薦。