這篇文章起源于本周寫的一份內(nèi)部討論的PPT，完了之后一直覺得意猶未盡，似乎有些問題并沒有通過PPT想透、寫透，因此決定再用文章的方式來記錄這段思考。

移動互聯(lián)網(wǎng)在2C領(lǐng)域的紅利即將消失殆盡，更多的機(jī)會將轉(zhuǎn)向?qū)τ谶@個(gè)社會更深層次的改變和提升，比如提升企業(yè)的服務(wù)效率，改變社會分工的方式。在這樣一個(gè)前提下，我想整理出自己對于這一輪變遷的認(rèn)識，并且想清楚我們在移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場能做些什么。

商界，一直是不缺少傳奇故事的，甚至可以說是風(fēng)起云涌，但在相當(dāng)長的一段時(shí)間中，這些故事卻會有幾近相同的脈絡(luò)。一批勤奮的創(chuàng)業(yè)者，憑借對商業(yè)的敏銳，感受到新興機(jī)會，得以發(fā)現(xiàn)某一市場空間，并孜孜不倦的根據(jù)市場變化，打磨自己的戰(zhàn)略、產(chǎn)品，組建研發(fā)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，開拓銷售渠道。在這個(gè)過程中，會出現(xiàn)相當(dāng)一批得以快速發(fā)展的企業(yè)，他們享受早期的市場紅利。但隨著時(shí)間的推移，他們有的成為了領(lǐng)跑者，有的成為不斷向領(lǐng)跑者發(fā)起沖擊的挑戰(zhàn)者，有的逐漸成為了跟隨者。然而，市場紅利遲早有逐漸消散的一天，或是因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的變化，或是因?yàn)榧夹g(shù)的變革，或僅僅是因?yàn)槭袌鲂枨蟀l(fā)生了變化，這個(gè)時(shí)候，行業(yè)開始出現(xiàn)一定程度的集中度，中、小型選手逐漸生存困難，大企業(yè)開始具備收割能力，這一時(shí)期大企業(yè)憑借對中、小企業(yè)的吞噬，仍能維持一定程度的增長。但等到市場紅利消失殆盡那一天，大企業(yè)自身也將出現(xiàn)增長乏力，這時(shí)候由于企業(yè)自身已經(jīng)具備一定的資源和積累，一些有進(jìn)取精神的企業(yè)開始將注意力拓展到其它行業(yè)。

這樣一個(gè)變遷規(guī)律，我想基本可用來描述絕大多數(shù)行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，也可以解釋為什么很多行業(yè)，發(fā)展到最后，只剩下一小批大型、巨型企業(yè)，也可以解釋為什么那么多大型企業(yè)，最后都變成了集團(tuán)，走向多元化發(fā)展的道路。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)

早兩天參加白鴉的沙龍，里面提到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。沒錯(cuò)，在相當(dāng)長的一段時(shí)間中，這種發(fā)展方式就是一種追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的模式，努力把自己變大，具備更多的資源，更大的話語權(quán)，從而可以大魚吃小魚，并不斷降低邊際成本，借此不斷強(qiáng)化自己，在競爭中驅(qū)逐低效率的小企業(yè)。這種發(fā)展模式，可以說是從工業(yè)時(shí)代以來所遺傳下來最為普遍、生命力最為強(qiáng)勁的商業(yè)邏輯。

但這種發(fā)展模式，在我看來，卻是一種糟糕的惡性循環(huán)，因?yàn)樗麄兩姘l(fā)展的邏輯就是不斷的尋求增量，并不斷吞噬。然而這種方式卻必然會導(dǎo)致兩個(gè)后果：1、每個(gè)行業(yè)都會被幾家龐然大物占據(jù)絕對份額的市場空間；2、原有市場遲早會飽和，企業(yè)因此遲早會增長乏力。

今天，我們經(jīng)常聽到說某某企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)，某某行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，其實(shí)很少見到有人出來定義“傳統(tǒng)”二字。如果讓我來定義的話，我更多會把他們理解成一種商業(yè)模式，他們的本質(zhì)是一種買/賣式的商業(yè)模式，不斷在尋求市場的增量部分，靠不斷的拉新來維持自身的發(fā)展。規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是典型的這種發(fā)展思路。

而與之相對應(yīng)的，我們經(jīng)常聽見互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。其實(shí)我認(rèn)為已經(jīng)基本不存在單純的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這一說法了，比如說小米的拳頭產(chǎn)品是手機(jī)，但它卻被定義為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因此，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)也已經(jīng)進(jìn)化為一種商業(yè)模式，它不是一個(gè)與其它行業(yè)平行的新興行業(yè)，而是可以與所有行業(yè)進(jìn)行結(jié)合的商業(yè)模式。而這種商業(yè)模式的本質(zhì)就是連接，將企業(yè)與它所有的客戶緊密連接在一起，并能夠持續(xù)獲利。這里我想提一下凱文凱利的一千粉絲理論：“作為一個(gè)手藝人，只需要一千個(gè)鐵桿粉絲，每人每年愿意向你付100美元，你就能活得很好“”。我想這句話其實(shí)也道出了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，即：降低進(jìn)入門檻并與大量的客戶持續(xù)連接，再提煉一下關(guān)鍵字：低門檻、長尾、連接。所以我們很少能看到被我們稱之為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的那些公司，他們會直接通過某一款產(chǎn)品一次性的從你身上攫取很多利潤，相反，很多時(shí)候這些產(chǎn)品和服務(wù)還是免費(fèi)的，但他們一定會想方設(shè)法粘著你，讓你一直用他們的產(chǎn)品，使用他們的服務(wù)。

為什么互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)會對傳統(tǒng)模式帶來沖擊？

我們逐一來分析被互聯(lián)網(wǎng)沖擊最為嚴(yán)重的幾個(gè)行業(yè)。

零售行業(yè)

這個(gè)是最早被沖擊，也是被沖擊的最狠的一個(gè)行業(yè)了。聽白鴉講，很快線上零售就要占到整個(gè)零售經(jīng)濟(jì)的20%了，并且在整個(gè)零售行業(yè)增長乏力的情況下，線上零售的增長還將占據(jù)其中的絕大部分。在這樣一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)下，你讓傳統(tǒng)零售行業(yè)怎么活呢~~

那電商為什么可以帶來這么大的沖擊呢？馬云早年常說，電商其實(shí)提升的是貨物的流通效率。而其實(shí)零售行業(yè)主要解決的就是一個(gè)貨物流通效率問題，既然這樣一個(gè)新興物種，能夠解決零售行業(yè)的本質(zhì)問題，它不成功誰成功呢？

電商究竟是如何解決這個(gè)問題的呢？首先，它讓任何賣家都能直接對接終端買家，從而在一定程度上降低了渠道成本，同時(shí)在早年，線上引流的成本很低，為線上賣家節(jié)省了大量的線下開店、人工成本，節(jié)省下來的這一部分成本，當(dāng)然可以讓利給終端消費(fèi)者。光憑借這兩點(diǎn)，早年的電商就打出了一記狠拳：我比你便宜。消費(fèi)者自然開始轉(zhuǎn)移他們的消費(fèi)陣地，隨著消費(fèi)者的增多，吸引更多的賣家來到電商這片土地里，同時(shí)原來的賣家也開始在上面賣更多的東西，于是電商又打出了第二記狠拳：我比你選擇多。在電商早期發(fā)展那幾年，中國經(jīng)濟(jì)整體還處于賣方市場，那時(shí)候還沒有出現(xiàn)今天的產(chǎn)能過剩，消費(fèi)者并沒有太多太好的選擇空間。但是電商這一物種上來這兩記狠拳，直接帶來了市場格局的變化，賣方市場開始轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，至少在電商這片沃土上出現(xiàn)了這樣的轉(zhuǎn)變，這樣必然導(dǎo)致消費(fèi)者成片的將消費(fèi)陣地轉(zhuǎn)移到電商上來。新興經(jīng)濟(jì)一片紅火，必定會提升這里面大量商家的庫存周轉(zhuǎn)率、資金利用率，周轉(zhuǎn)率可是零售業(yè)的命根子，當(dāng)電商經(jīng)濟(jì)形成一定規(guī)模和影響力后，自然而然提升了社會的貨物流通效率。

捋一捋基本脈絡(luò)：憑借低價(jià)格，降低客戶購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的門檻，同時(shí)，憑借豐富的商品以及高性價(jià)比，持續(xù)與客戶連接，持續(xù)從老客戶身上獲利。

當(dāng)然，這是電商的發(fā)展史，現(xiàn)在做電商，已經(jīng)不存在前面說的優(yōu)勢了，比如成本低這一點(diǎn)就可以被很多淘系賣家打臉。但是淘系的生態(tài)已經(jīng)搭建起，用戶粘性已經(jīng)形成，只要有人持續(xù)在上面買東西，就持續(xù)會有人在上面賣東西。至于阿里、京東，會有更多的方式從用戶身上賺錢，直通車什么的老套路就不提了，比如說通過螞蟻花唄，京東白條刺激消費(fèi)，賺取分期利息。只要能與用戶持續(xù)連接，他們能找到很多從中賺取受益的方式，當(dāng)然他們并不追求從單個(gè)產(chǎn)品、單個(gè)用戶身上攫取很多利潤。

手機(jī)業(yè)

用相同的思路，可以分析一下手機(jī)行業(yè)。小米體系敢打高性價(jià)比的牌，與他的銷售模式固然有很大的關(guān)系，但我覺得這個(gè)還不是重點(diǎn)。如果這個(gè)就是它的立命之本，那么小米充其量也只能成為第二家戴爾。小米真正厲害的是它的軟件，包括：miui、小米商店等多個(gè)入口級產(chǎn)品，只有借助這些入口級產(chǎn)品，小米才能持續(xù)粘住它的用戶，持續(xù)創(chuàng)造盈利的可能和方法，也正是如此，小米的硬件才能打性價(jià)比的牌。用同樣的思路，也可以來看樂視的崛起，就不再贅述了。

上篇總結(jié)~~

一不小心寫了這么長，想寫的似乎還只寫了一半，其它的留到下一篇文章里面再寫吧，專門討論一下SaaS這種模式以及價(jià)值，這個(gè)模式可以看成是2B服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)的一種結(jié)合，然而會不會發(fā)布出來，就看這篇文章的打賞數(shù)了，沒人看的話就寫了自己壓箱底吧~~

最后，簡單總結(jié)一些我認(rèn)為商業(yè)的變遷路徑：

商業(yè)1.0：關(guān)鍵字是買/賣，以不斷獲取新客戶、新市場為生存前提，唯一的連接方式是維保或者極少的增值服務(wù)

商業(yè)2.0：關(guān)鍵字是連接，不求迅速獲利，將用戶規(guī)模做到一定程度，持續(xù)連接，持續(xù)獲利

商業(yè)3.0：關(guān)鍵字是智能，這個(gè)時(shí)代的企業(yè)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集和分析能力，因此這類企業(yè)或者產(chǎn)品具備一定的智能推演、分析能力，從而創(chuàng)造更高的效率并極大提升用戶粘性。

目前，我們?nèi)匀惶幱谏虡I(yè)1.0向商業(yè)2.0的轉(zhuǎn)型期間，雖然很多眼光超前的人已經(jīng)將注意力轉(zhuǎn)向了商業(yè)3.0，但其實(shí)沒有2.0的過渡，一家企業(yè)無論如何無法進(jìn)入到3.0的，而每一次轉(zhuǎn)變，注定只有少量的人和企業(yè)能夠完成。