發(fā)現(xiàn)走訪、交流和企業(yè)服務(wù)中大比例是以“股權(quán)激勵”為核心的種種內(nèi)容，索性總結(jié)成一個小文來分享～
股權(quán)是資產(chǎn)，是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。
企業(yè)做股權(quán)激勵，就是企業(yè)搞產(chǎn)權(quán)的授予，當(dāng)然應(yīng)用時通常會有一些限制。
也是很多小權(quán)利的應(yīng)用，如分紅權(quán)、交易權(quán)、繼承權(quán)、增值權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)等拆分開后通過不同的組合去應(yīng)用。
股權(quán)激勵之所以能夠吸引人才，分紅權(quán)的應(yīng)用是重中之重。
員工想要獲得更多，首先得要企業(yè)獲得更多。人留住了，思想統(tǒng)一了，企業(yè)的戰(zhàn)斗力才能夠增強(qiáng)。
為什么要做股權(quán)激勵？
股權(quán)激勵最早起源于美國，美國上市公司90%都實施了員工持股計劃，實施后勞動生產(chǎn)率提高了31%，平均利潤提高了50%以上，員工收入提高25%～60%以上。有的采用期權(quán)獎勵制，有的采用大眾普惠制。國內(nèi)最適合的是給核心員工做股權(quán)激勵。
股權(quán)激勵實施得好的企業(yè)，在市場中是一群人在戰(zhàn)斗，可以集團(tuán)化作戰(zhàn)，個個能夠做到生死與共；也可以單兵突擊，即為企業(yè)打仗，也為自己的生死拼搏！而尚未實施股權(quán)激勵的企業(yè)，在市場競爭中，好比是老板一個人花錢雇了一群人，戰(zhàn)斗一激烈，四散逃亡，僅剩老板一人舍命拼殺！股權(quán)激勵怎么樣才能實施地好，怎么樣才能做到老板與核心團(tuán)隊既能利益共享，也能風(fēng)險共擔(dān)？準(zhǔn)備工作決定成??！
怎么做？
框架：結(jié)構(gòu)化、有預(yù)留、圍繞目標(biāo)
核心注意事項：越早規(guī)劃越好、持續(xù)不斷、實時調(diào)整、真心實意。
股權(quán)激勵的基礎(chǔ)方法
干股：最高法在司法解釋中出現(xiàn)過，實際上是江湖共識名詞
只有分紅權(quán)的股份，約束性比較差（亦稱之為崗位股、在職股）。
過渡用，或者增加激勵范圍時使用，可以有相應(yīng)的業(yè)績考核。
如果還有擔(dān)心，可以增加“延期支付”。
比如今年分紅應(yīng)為10萬，先發(fā)5萬，還有5萬下年給。如下一年離職了就不給了。
如果出現(xiàn)業(yè)績下滑或者其他風(fēng)險的話，共患難的概率就小了。
期權(quán)：是一種面向未來的權(quán)利。在約定的時間完成約定的考核條件就可以按照約定的價格購買約定數(shù)量的股權(quán)，并且在約定時間內(nèi)不能離職。這是股權(quán)激勵里面最核心的內(nèi)容。
要素簡介：
1、定人
? ? ? A、主動從外面找人，1對1的設(shè)定；
? ? ? B、公司內(nèi)部現(xiàn)有的人，按照職級分，崗位重要性也可以作為一個要素。骨干給分紅，功臣給期權(quán)+分紅，老臣給福利性質(zhì)的分紅+適當(dāng)股份。優(yōu)先針對最核心的人員，適當(dāng)考慮老臣，骨干。
? ? ? C、核心的合作方、代理商代表等。
2、時間
一般可以參考上市公司的：不超過10年，變化大的公司4～5年，不大的公司8年
等待期：一般1～2年即可，新員工可以考慮2～3年
行權(quán)期：1～2年；鎖定期：2～3年；解鎖期：1～2年
時間段合適，過長就降低了激勵的效果
3、考核
? ? ? & 公司整體的目標(biāo)（比如利潤或者凈資產(chǎn)收益率）；
? ? ? & 個人或者部門的整體考核。
? ? ? 考核條件+出的錢是多少，算出不同達(dá)成狀況下股權(quán)的價值
? ? ? 退出機(jī)制：時間點，怎么走，按照什么樣的價格？
? ? ? 要出錢。計算出預(yù)期的增值額度，明晰退出機(jī)制。
4、數(shù)量
? ? ? 激勵的數(shù)量：適中，大量的數(shù)據(jù)拿出來測算。
? ? ? & 總量——常規(guī)5%～20%，實際要看公司發(fā)展需求；
? ? ? & 預(yù)留——期權(quán)池，以便于未來規(guī)劃。
? ? ? & 個人——要大量的數(shù)據(jù)拿出來測算的。
? ? ? 根據(jù)職級設(shè)置系數(shù)：經(jīng)理級和總監(jiān)級的崗位重要性是不一樣的。
? ? ? 歷史的貢獻(xiàn)：績效、工齡、學(xué)歷，綜合一下。分配到個人的時候是多？少
? ? ? 兩個原則——激勵性、買得起。
5、價格
涉及公司的股價，員工認(rèn)為是不是合適？——雙方認(rèn)可很重要！
員工購買的時候一定要打折，之后就可以在條款中提出考核要求。
估值方法：
市盈率法：（靜態(tài)）市盈率（即PE值），上年的凈利潤*PE值（如5～10，如果有大的投資人可考慮15，雙方認(rèn)可最重要），輕資產(chǎn)、高科技類。
凈資產(chǎn)法：傳統(tǒng)的重資產(chǎn)企業(yè)。
6、股權(quán)的來源：
1、大股東轉(zhuǎn)讓：股份多的時候直接轉(zhuǎn)或者設(shè)立股權(quán)池；
2、增資擴(kuò)股：增發(fā)**股做股權(quán)激勵，總股本增加了；
3、原股東同比例轉(zhuǎn)讓：共同出讓設(shè)立股權(quán)池。
7、持股方式：
? ? ? & 協(xié)議代持（不寫進(jìn)《公司章程》，協(xié)議）或者一個人代持；
? ? ? & 建立持股平臺——有限責(zé)任公司（稅率高）或者有限合伙企業(yè)（稅率低，普通合伙人和有限合伙人）。
? ? ? & 直接持股。
股權(quán)激勵到底成效如何？跟公司的管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化是密切相關(guān)的。管理基礎(chǔ)是不是規(guī)范（財報的透明性）、運(yùn)營上明晰（身份認(rèn)同），是不是建立董事會，老板要明白意義，而不是施舍或者是發(fā)工資的變種。
任正非說：
一個企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制。所以，他解決了老板和員工利益一致性的問題?！耙詩^斗者為本”。光講奮斗，不講奮斗之后企業(yè)的利潤怎么分那可不行。對內(nèi)通過行動實實在在的行動，把錢分出去。
老板的高度決定企業(yè)的高度！老板的胸懷決定團(tuán)隊的力量！老板的格局決定企業(yè)的未來！
這里的老板指的不是一個人，而是指企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)（股東會）！企業(yè)在市場競爭中要的不僅僅是高收入、高利潤，還需要的是企業(yè)強(qiáng)大的生命力維持企業(yè)的生存與發(fā)展，也就是高效的團(tuán)隊，優(yōu)秀的團(tuán)隊，能夠自我修復(fù)、自我培養(yǎng)的團(tuán)隊！說到底，企業(yè)需要持續(xù)不斷的優(yōu)秀人才為之奮斗！
如果你現(xiàn)在的核心團(tuán)隊不是你的股東，他們對于你的決策只會高喊英明，一些建議也是不痛不癢！如果是你的股東，他們會盡最大努力提出問題、提出改善建議，讓你更好地思考、更好地決策！
員工想要股份，需要更多的努力付出，證明自己對企業(yè)是有持續(xù)價值的；拿到股份的員工，需要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，需要與大老板一起思考企業(yè)更遠(yuǎn)的未來。
股權(quán)激勵的一部分也是管理工具，任何管理工具的應(yīng)用都需要相應(yīng)的管理基礎(chǔ)！在基本的管理制度里，員工有序工作；在基本的評價體系里，工作成果有優(yōu)良之別；在基本的財務(wù)核算下，工作付出與回報清晰可見。
總結(jié)：
一、股權(quán)激勵越早開始越好。一般不是半年或一年就能完成的，一般需要三五年，這是一套成體系的公司治理機(jī)制，需要不斷地加以修正。
二、股權(quán)激勵方案需要依照行業(yè)、股東情況、所處階段和主創(chuàng)人員/董事會心愿來設(shè)計，一家一案。
三、股權(quán)激勵要有好的效果，基礎(chǔ)在于企業(yè)本身管理的效能和文化的建設(shè)力度，并且董事長/總經(jīng)理/實際控制人必須要懂。
