對(duì)很多項(xiàng)目經(jīng)理而言，是沒(méi)有什么所謂的“我的時(shí)間”的，因?yàn)樗麄儾皇窃诠茼?xiàng)目，而是被工作的潮水帶著跑而已，他們的時(shí)間被工作主宰了。項(xiàng)目經(jīng)理必須要主動(dòng)的管理自己的時(shí)間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時(shí)間主人。

4.管理者無(wú)需事必躬親

有一種類型的管理者，他們不論什么事一定要親自去做，至少也是親自過(guò)問(wèn)。人們習(xí)慣用一個(gè)成語(yǔ)來(lái)贊美他們，叫“事必躬親”，仿佛諸葛亮再世一般。凡事親自去做未必真的可取，為什么諸葛亮只活了53歲，恐怕跟他這種事必躬親的精神也有莫大的關(guān)系吧——他是把自己累死的。

（1）不要和下屬搶事做

管理者相對(duì)于操作層員工，多了一項(xiàng)法寶，就是授權(quán)。理論上，只要員工可以勝任，所有的工作都可以授權(quán)。事實(shí)上，總經(jīng)理為什么能對(duì)全公司發(fā)號(hào)施令、對(duì)工作進(jìn)行變革，那是因?yàn)槎聲?huì)授予了這個(gè)權(quán)限。連這么高層的工作都可以授權(quán)，一個(gè)項(xiàng)目里面的工作還有什么不可以授權(quán)的呢？

因此，當(dāng)你疲憊不堪的時(shí)候，就應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，我是不是管得太多了？如果一件事情下屬能做，就應(yīng)該讓下屬去做，不然等于是你搶了下屬的工作。項(xiàng)目經(jīng)理最可悲的事情就是，自己累得半死，項(xiàng)目組成員卻閑得發(fā)慌。

管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)。授權(quán)不只是為項(xiàng)目經(jīng)理分擔(dān)工作，也是項(xiàng)目培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)的必要方法。如果項(xiàng)目經(jīng)理總覺(jué)得下屬能力行，不給他分配具的挑戰(zhàn)性的工作，這顯然不利于下屬的能力成長(zhǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)項(xiàng)目、對(duì)公司也是有百害而無(wú)一利。

（2）授權(quán)絕不是簡(jiǎn)單的把工作交出去

授權(quán)兩個(gè)字說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但做起來(lái)效果卻會(huì)因?yàn)槎?。有效的授?quán)必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：

l?目標(biāo)明確：要做什么內(nèi)容、達(dá)到什么質(zhì)量要求、什么時(shí)候完成等等，必須要清晰具體。管理學(xué)家們認(rèn)為目標(biāo)必須要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），這是很有道理的。

l?跟蹤反饋：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)經(jīng)常性對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行檢查，這是很多項(xiàng)目經(jīng)理非常欠缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只授權(quán)不檢查，最后的情況可能就是進(jìn)度大大延遲，或者與你想要的東西大相徑庭，下屬進(jìn)行種種解釋，但為時(shí)已晚。

l?能力輔導(dǎo)：項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)下屬的能力有比較準(zhǔn)確的把握，安排工作也應(yīng)該在其力所能及的范圍。如果跳一跳能夠得著，就比較理想，但項(xiàng)目經(jīng)理仍然需要主動(dòng)輔導(dǎo)，加強(qiáng)監(jiān)控，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，應(yīng)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。如果工作大大超出其能力范圍，再怎么跳也夠不著，項(xiàng)目經(jīng)理就要另想高招了。

（3）不做甩手掌柜

是不是任何事情都可以授權(quán)呢？理論上是可以，但由于資源的稀缺性，這種條件往往并不具備。至于什么可以授權(quán)，什么不可以，這要因項(xiàng)目而異，根據(jù)項(xiàng)目工作與資源的實(shí)際情況，兩廂權(quán)衡之后才能決定。不管怎么說(shuō)，授權(quán)不可過(guò)度，否則項(xiàng)目經(jīng)理就成了甩手掌柜，實(shí)際也等于放棄對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做的工作：

l?系統(tǒng)性工作由項(xiàng)目經(jīng)理做，比如制定計(jì)劃、安排任務(wù)、鼓舞士氣、項(xiàng)目檢查等，具體事務(wù)由下屬去做。

l?重要的事情項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)做，緊急的事情讓下屬去做。

l?決策由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)做，執(zhí)行由下屬去做。

l?下屬能做的事由下屬去做，否則由項(xiàng)目經(jīng)理自己做或帶著做。

5.好習(xí)慣讓工作更有成效

高爾基曾這樣來(lái)描述時(shí)間：“世界上最快而又最慢，最長(zhǎng)而又最短，最平凡而又最珍貴，最易被忽視而又最令人后悔的就是時(shí)間?！钡拇_，時(shí)間是快還是慢，是長(zhǎng)還是短，不在于鐘表是的指針轉(zhuǎn)了多少圈，而是在于在我們?nèi)绾问褂脮r(shí)間。一個(gè)人的習(xí)慣，對(duì)如何利用時(shí)間具有至關(guān)重要的作用。

（1）盡力避免返工

項(xiàng)目中最浪費(fèi)時(shí)間的事情是什么？

是返工！

一旦發(fā)生返工，不但所耗時(shí)間將會(huì)成倍增加，而且會(huì)大大降低員工的成就感，打擊員工士氣，降低員工作效率，使得項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)一步滯后。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)城市三維模型制作的項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)一年多的辛苦工作，終于提交成果了，但是由于客戶認(rèn)為模型不夠漂亮，最后幾十平方公里的模型全部重做！項(xiàng)目組員工身心俱疲，公司遭受嚴(yán)重?fù)p失，客戶也非常不滿，一個(gè)三輸?shù)慕Y(jié)局。

返工并不總是這樣嚴(yán)重，其實(shí)在一般的軟件項(xiàng)目中，返工現(xiàn)象也是大量存在的，只不過(guò)我們借著迭代的名義將其掩蓋了。例如軟件試運(yùn)行后，客戶要求將某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中的兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，或者將某個(gè)環(huán)節(jié)中的輸入信息，轉(zhuǎn)移下一個(gè)環(huán)節(jié)中。單個(gè)修改的工作量也許并不算大，但累積起來(lái)就相當(dāng)可觀了。很多項(xiàng)目在試運(yùn)行后要修改幾個(gè)月，甚至半年以上，這就是返工的代價(jià)。

迭代設(shè)計(jì)還是返工之間，并沒(méi)有明確的界限。要區(qū)分二者，有兩條標(biāo)準(zhǔn)：

一是迭代是計(jì)劃之中的完善，而返工則是計(jì)劃之外、迫不得已而為之的事情；

二是在工作量的層面，如果拋棄或被重做的功能工作量很大，那只能認(rèn)為是返工，如果你非要認(rèn)為這是設(shè)計(jì)就是要這樣干的，那我只好給它取個(gè)新名字：“返工式迭代”。這也這給我們一個(gè)啟發(fā)，做系統(tǒng)原型的時(shí)候，千萬(wàn)不要寫大量的代碼，否則的話，迭代最后會(huì)變成返工。

（2）打破帕金森定律的魔咒

英國(guó)學(xué)者帕金森通過(guò)多年的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：“工作會(huì)自動(dòng)地膨脹占滿所有可用的時(shí)間。”一個(gè)人可以在十分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天；一個(gè)程序員開(kāi)發(fā)一個(gè)功能，可以兩小時(shí)完成，也可能花上一周的時(shí)間；項(xiàng)目經(jīng)理制定計(jì)劃，可以半天完成，也可能一個(gè)月還不見(jiàn)影子......總之，只要還有時(shí)間，工作就會(huì)不停的擴(kuò)展。

帕金森定律就像一個(gè)魔咒一個(gè)樣，困擾著很多人。它之所以起作用，表面上原因在于時(shí)間充裕，外部壓力太小。因賴床而上班遲到的人常有，但因賴床而誤飛機(jī)的則很少，因?yàn)檎`機(jī)的后果很嚴(yán)重。因此，有必要對(duì)每件工作確定一個(gè)時(shí)間期限——dead line，一過(guò)這條線dead！給下屬安排工作時(shí)，這的確是一個(gè)好辦法，但對(duì)于管理者而言，約束別人容易，約束自己則很困難。即使工作到期，還可以告訴自己，再推遲幾天也沒(méi)關(guān)系，這件事情還可以讓某某來(lái)完成，即使到了dead line還可以說(shuō)這件事其實(shí)不重要，少做一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系。

圖?帕金森定律的魔咒

歸根到底，還是在于我們的內(nèi)心力量不夠強(qiáng)大，面對(duì)一點(diǎn)點(diǎn)的外部阻力，就變得消極懶散，不能自我驅(qū)動(dòng)。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，主動(dòng)給自己壓力和動(dòng)力，戰(zhàn)勝心中的“懶惰小人”，才能真正解除這個(gè)“帕金森魔咒”。

（3）合理利用時(shí)間

每個(gè)人都希望工作不被打擾，但作為一個(gè)管理者，你的時(shí)間不是自己的，你的上級(jí)和你的下屬都有權(quán)來(lái)隨時(shí)打擾你。你坐在那里，就會(huì)有人過(guò)來(lái)找你簽字，找你談工資，找你討論技術(shù)問(wèn)題，找你支援其他工作……每天的時(shí)間就這樣被打成了無(wú)數(shù)的碎片，所以經(jīng)理們常不由自主的感慨：“白天真的做不了事，只能晚上和周末才能工作”——加班才能做事，你說(shuō)經(jīng)理能不累嗎？

的確，項(xiàng)目經(jīng)理很多工作都需要大塊時(shí)間，比如制定計(jì)劃、編寫文檔、分析風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵技術(shù)實(shí)現(xiàn)等，都需要較長(zhǎng)時(shí)間的思考。一個(gè)人要讓心靜下來(lái)，進(jìn)入工作狀態(tài)是時(shí)間的，一旦被打斷，再次進(jìn)入這種狀態(tài)會(huì)花很多時(shí)間。這就好比炒菜，把鍋燒熱是需要時(shí)間的，你剛放下油，來(lái)了電話，等你接完電話，鍋又冷了。

時(shí)間碎片的問(wèn)題對(duì)管理者而言是不可避免的，但可以采取方法更加合理的利用時(shí)間，將其影響降到最低。

l?制定規(guī)則

例如約定在指定的時(shí)間簽單、討論技術(shù)問(wèn)題、反饋進(jìn)展等，而不是隨時(shí)進(jìn)行。

l?瑣碎事情一起做

對(duì)于工作中的瑣碎問(wèn)題，不用急著處理，可以啟動(dòng)“碎片整理程序”，將其記錄下來(lái)，在你不需要“炒菜”的時(shí)候一起處理。

l?利用碎片時(shí)間

碎片時(shí)間并非不可利用，而是要安排合理的工作。幾塊大石頭中間的縫隙，肯定塞不下另一塊大石頭，但放一些小石子或沙子還是沒(méi)問(wèn)題。例如與員工溝通、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作、檢查員工工作、輔導(dǎo)員工、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目目標(biāo)回顧、發(fā)傳真、收郵件等，這些工作就是小石子一樣，利用小塊小塊的時(shí)間就可以完成。

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